Тема 12: Анализ и совершенствование кадрового обеспечения управления операциями производства продукции и услуг на примере ОАО «Московское конструкторское бюро «Искра»

Вид материала

Реферат

Содержание 2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ (ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ) ЧАСТЬ 2.1. Регламентация процессов управления кадрами на предприятии

Подобный материал:

• «Проблемы кадрового обеспечения в электроэнергетике Сибирского Федерального округа», 59.09kb.
• Кадровое планирование на предприятии (на примере …) Модернизация системы управления, 49.23kb.
• «Совершенствование информационного обеспечения системы управления на примере ООО «Электропоставка», 60.42kb.
• Инновационность управления персоналом (на примере ОАО «нафтан»), 138.92kb.
• Тема анализ производства продукции животноводства, 242.44kb.
• Тема "Анализ производства продукции животноводства", 627.38kb.
• Тема дипломной работы, 109.61kb.
• Результаты внеплановой выездной проверки в отношении ОАО нпо «Искра», юридический адрес:, 7.83kb.
• Тамбовские даты. 2007 год, 1807.23kb.
• Анализ производства и реализации продукции анализ динамики и выполнения плана производства, 614.14kb.

2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ (ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ) ЧАСТЬ

2.1. Регламентация процессов управления кадрами на предприятии

Эффективность деятельности управленческого аппарата организации зависит от целого ряда факторов[12]:

- Оснащение организационной и вычислительной техникой;

- Использование современных технологий;

- Распределение должностных обязанностей в рамках управленческого звена;

- Информационное обеспечение управленческой деятельности;

Для эффективного кадрового обеспечения управления процессами необходимо:

1) Для управления необходимо соответствующее обеспечение (кадровое,

техническое), то есть фирме нужна специальная служба, которая будет

планировать, оценивать и контролировать приобретение и использование информационных ресурсов (ИР).

2) Необходим контроль за приобретением и использованием информации. Контроль должен быть основан на том, что для принятия управленческого решения необходимо определить количество информации. Когда расходы на приобретение информации повышают её полезность, создаётся положение информационного насыщения. Необходимо обязательное планирование информационными потоками (ИП) организации. Важно учитывать, что планирование ИП имеет смысл только тогда, когда охватывает все необходимые информационные каналы.

3) Cоздание эффективной системы информационного обеспечения процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить через систему информационного обеспечения (ИО). Необходимо обеспечить службу реализацией определённых функций:

Создание условий, при которых руководство организации получит возможность принимать более качественные решения. На основе информации меньшего количества, но лучшего качества.

Внедрение в процессы производства и использование информации «методов

анализа» на стоимость – результативность.

4) Необходимо умение работать в интернациональной среде, на стыке технологий. Работа с большим числом подрядчиков. Особенно в логистике, которую все чаще стали передавать другим компаниям.

Вследствие высокой скорости изменений, компания сталкивается с тем, что управленцы высшего звена и советы директоров получают информацию, когда она уже устаревает. В результате принятие стратегических решений делегируется менеджерам среднего звена.

Необходимо вкладывать огромные деньги в развитие информационной системы организации, в информационные технологии, причем в условиях неопределенности и риска. Самые большие расходы, самые трудные решения приходится осуществлять после того, как уже потрачены деньги на программно — аппаратную часть информационной системы[3].

Многие наши компании погрязли в куче ненужных бумаг, которые по большей части устарели и не имеют связи с реальностью. Часто пытаются описывать и регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов, что порождает в дальнейшем еще большие проблемы. Регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим. Понимание нужной степени регламентации является достаточно сложной задачей для руководителей организации. Но если они подходят к этому вопросу формально, то получают формальный (т. е. фактически ненужный) результат.

Когда в компаниях создают нормативно-методические документы по процессам, эти документы, как правило, получаются чрезмерно объемными, сложными по структуре и содержат много «воды». Почему так происходит? Приведем лишь некоторые причины:

- Те, кто пишут нормативные документы, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости);

- нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;

- руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов;

- некоторым руководителям хочется застраховаться от возможных проблем, связанных с взаимодействием с другими подразделениями и собственным руководством, у них нет желания добиваться реальных улучшений;

- непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности;

- легче и проще заполнить документ общими рассуждениями («налить воды»), чем прорабатывать реально действующий регламент;

- излишняя приверженность стандартизации (как следствие — множество типовых разделов документа, которые часто не нужны);

- недостаточная квалификация разработчика документа;

- прочие.

При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов[10].

Принцип: «Лучше толще, но меньше» . Этот принцип означает, что (если есть такая возможность) лучше сделать один толстый документ, чем 20 тонких.

Нормативно-методические документы нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико (до нескольких сотен), а сами тексты изобилуют перекрестными ссылками. Сотрудники, на которых распространяется область действия этих документов, должны быть в курсе последних изменений и иметь доступ к последним версиям.

Существует мнение, что человеку удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. По отношению к персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции, это верно. Для них можно составлять операционные карты процессов. В компании таких карт может быть много, но предельно простых и конкретных. Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.

Специально следует отметить, что в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать НМД только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается.

Пример:

Компания разработала стандарт для описания бизнес-процессов. На его основе было описано несколько процессов верхнего уровня. Часть стандартов на процессы верхнего уровня оказались «ссылочными» документами, поскольку они содержали только ссылки на описания соответствующих подпроцессов (7–8). Описание подпроцесса занимало около 6–7 листов, причем содержательная часть размещалась на 1-2 из них. Получалось, например, что 8 регламентов на подпроцессы в совокупности включали около 40 страниц, не содержащих информацию о выполнении процессов. Если бы реальные описания подпроцессов были включены в один регламент, то удалось бы сократить общий объем документации на эти 40 страниц, причем только по одному документу. Безусловно, такая ситуация раздражает пользователей, так как чтобы понять суть изложенного, приходится читать несколько разных документов, получая большой объем ненужной информации.

Принцип: Учет квалификации персонала и культуры компании

При выполнении регламентации следует учитывать как квалификацию персонала, так и общую корпоративную культуру организации. Если в компании высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае, придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.

Принцип: Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса.

При регламентации процессов на верхнем уровне не только нецелесообразно, но и невозможно в деталях описать технологию выполнения рассматриваемого процесса. Причин тому несколько, в том числе следующие:

- детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;

- детализация процесса может не требоваться (например, когда эффективность процесса приемлема с точки зрения руководства);

- регламент процесса верхнего уровня — документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.

Что же нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т. е. для крупных, масштабных процессов)? В первую очередь — деятельность руководителей по управлению процессом. Такое описание должно включать:

- ответственность и полномочия руководителей;

- технологию управления процессом (планирование, организацию, контроль и принятие решений по процессу);

- систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.

Необходимо отметить, что процессный подход означает не столько регламентацию процессов, сколько создание системы управления ими. А управление невозможно без системы показателей, по которым мы оцениваем процессы — объекты этого управления. Для организации управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Важно создать систему процессов, закрепить ответственность руководителей за их выполнение (исключив при этом как зоны безответственности, так и зоны пересечения ответственности), создать механизмы управления (включая систему показателей).

Таким образом, при переходе от процессов верхнего уровня к процессам нижнего уровня, акценты в части регламентации смещаются. Сказанное иллюстрирует рис. 7.




Рис.7.


Как показано на рис. 7., при переходе от описания процессов на верхнем уровне к детальному описанию процессов, акцент смещается с регламентации управления на регламентацию технологии выполнения процесса.