«Системный анализ» Разработчик проекта
| Вид материала | Документы |
- Теория систем и системный анализ. Модуль 1 (1-6 недели), 1077.63kb.
- Системный анализ, 1201.25kb.
- Программа учебной дисциплины "системный анализ и моделирование в техносфере" для специальности, 294.34kb.
- Тема «Системный анализ предметной области», 127kb.
- Программа дисциплины "Системный анализ" Индекс дисциплины, 192.98kb.
- Учебно-методический комплекс основной образовательной программы по направлению подготовки, 2636.98kb.
- Системный анализ параметров сердечно-сосудистой системы учащихся югры 05. 13. 01 системный, 641.8kb.
- Программа итоговой государственной аттестации выпускников по специальности (направлению), 273.09kb.
- Системный анализ параметров вектора состояния организма человека, проживающего в условиях, 694.75kb.
- Системный анализ параметров вектора состояния организма женщин репродуктивного возраста, 689.14kb.
Курсовую работу
по дисциплине
«Системный анализ»
Разработчик проекта:
доктор социологических наук, профессор,
Давыденко В.А.
Тюмень– 2009
Введение
В данной работе нужно выполнить шесть заданий на основе изучения рыночной и внутрифирменной деятельности реальной фирмы по схемам управления, предложенным ниже.
Основная идея, заложенная в данной работе, достаточно традиционна для практической школы менеджмента, разрабатываемой и внедряемой в процесс обучения доктором социологических наук, профессором В.А. Давыденко.
Основная идея связана с тем, что студент должен выполнить подобного типа проект на конкретном предприятии (фирме). Студент-менеджер, вообще говоря, может сегодня иметь свою фирму (предприятие), либо работать на ней, либо, в крайнем случае, обладать свободным доступом на фирму как на объект экономико-социологического исследования.
Студенты, не имеющие возможности получить самостоятельный и свободный доступ к реальному объекту такого исследования и, следовательно, к соответствующей стратегической информации, традиционно выполняют проект либо с помощью получения информации от своих родителей, близких родственников, друзей и знакомых; либо, в случае принципиальной невозможности или принципиального нежелания выйти на реально действующее предприятие (фирму) - на основе литературных источников и проводят анализ соответствующих параметров "мифической («идеальной») фирмы". В этом случае курсовой проект приобретает статус "учебного" (а не "практического"), и студент хотя и проделывает примерно такую же самую интеллектуальную работу, что и в варианте с "живой фирмой" на основе изучения литературы, однако при этом он не приобретает ценных навыков практического опыта деятельности.
В последнем случае практическая эффективность проекта, понятно, резко снижается, потому что истинное понимание "живых" проблем остается "за кадром".
Главная идея проведения такой работы – освоить соответствующие социолого-экономические и информационно-аналитические методики исследования различных типов систем управления.
При этом необходимым предварительным этапом является внимательное изучение литературы, предложенной ниже (в противном случае, то есть не прочтения минимального количества учебного материала по данной теме данную работу невероятно сложно будет защищать).
В качестве приложения дан пример работы по данной тематике.
Задание № 1. Привести пример простейшей субъектно-объектной схемы управления, дать характеристику всем элементам системы управления; описать организацию (фирму, предприятие, подразделение) в терминах управления. Осуществить три итеративных цикла.
Схема №1. Субъектно-объектная схема управления в системе управления
Вход Процесс управления Выход
(
выборка входа) (выборка выхода)
ОСОУ
УД
УВ
РР
ОУ
ОССУ
Обозначения:
СУ – субъект управления;
ОУ – объект управления;
РР – реальный результат;
УД – управленческое действие;
ВД – взаимодействие;
ОСсу – обратная связь субъекта управления;
ОСоу – обратная связь объекта управления;
Вход – входные элементы;
Процесс управления – преобразуемые элементы;
Выход – реальные выходные элементы;
Выборка выхода – идеальные (модельные) выходные элементы;
Выборка входа – идеальные (модельные) входные элементы;
Итерация – один полный цикл процесса управления (вход – выход, плюс реакция на обратные связи).
Определения:
Субъект управления - "тот, кто воздействует" на нечто (на объект) ради осуществления своих целей, реализации ценностей (моделей, желаний); это тот, кто осуществляет процесс "детерминации".
Объект управления - "тот, кто воспринимает воздействия субъекта".
Управленческое действие - способы поведения объекта управления.
Управленческое воздействие - способы влияния субъекта на объект управления.
Реальный результат - то, что в итоге получается после взаимодействия субъекта и объекта управления "на выходе".
Обратная связь – те побуждения или сигналы, идущие от полученного в итоге субъект-объектного взаимодействия "реального результата" управления, параметры которого сравниваются на основе получаемых различий субъектом управления с желаемой для него моделью выхода (параметрами выхода).
Задание № 2. Усложнить схему №1 введением еще одного субъекта управления, дать характеристику всем элементам системы управления; описать организацию (фирму, предприятие, подразделение) в терминах управления. Осуществить три итеративных цикла.
Вход Процесс управления Выход
(выборка входа) (выборка выхода)
ОССУ2
УВ
УД1
Конфликтная зона
Дополнительные определения:
«Круги власти»: управленческие действия двух субъектов управления по отношению друг к другу.
Конфликтная зона: зона пересечения управленческих действий двух субъектов управления по отношению друг к другу.
Конфликт между различными целями: это ситуация, когда оба субъекта управления в полной мере претендуют на один и тот же объект управления.
Понятие «последовательного внимания к целям» отражает развитие конфликта между различными целями, который довольно часто разрешается в форме их ранжирования во времени. К примеру, как политические организации, которых постоянно толкают то вправо, то влево, выходят из положения тем, что в зависимости от ситуации и колеблются то вправо, то влево, точно так же и коммерческие фирмы разрешают конфликт между требованиями «расширять производство» и «заботиться о клиенте» тем, что одновременно делают то одно, то другое.
Понятие «последовательного внимания к целям» приводит к следующей закономерности в социологии управления: чем более значительна стратегия и чем более децентрализовано управление организацией, тем более вероятно, что поведенческие стратегии субъектов управления будут сопровождаться политическими маневрами, что существенно затруднит выработку организацией плана действий вообще.
Расширение конфликтной зоны, как правило, означает, что новые, заранее планируемые стратегии субъектов управления не являются непосредственным руководством к действию, они всего лишь сигнализируют об изменении конфигурации власти. В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая в арены политической борьбы даже те организации, которые в другое время ведут вполне устойчивое существование. В подобных обстоятельствах многое решает обыкновенный захват власти и хищнический подход, а потому люди чувствуют себя неуверенно.
Все это является питательной почвой для политических конфликтов, и особенно в сфере определения стратегии, так как ставки в ней наиболее высоки.
Задание №3. Указать ценности, цели, особые интересы всех субъектов и объекта управления, дать по возможности полный перечень их определений, а также вариантов их взаимодействий. Осуществить три итеративных цикла.
Вход Процесс управления Выход(выборка входа) (выборка выхода)
ценностицели
особые интересы
ОСсу2
УД2 УВ
УД1 ценности
цели
конфликтная особые интересы
зона
ценности
цели
особые интересы
Задание №3 (продолжение)
Определить, согласно общему контексту курсовой работы, следующие ключевые понятия для данного типа организации (фирмы, предприятия, подразделения) для субъектов и объектов управления:
Цели –
Ценности –
Особые интересы –
Ограничения системы управления –
Власть –
Микро- и макро власть –
«Круги власти» -
Конфликтная зона –
Конфликт –
Источники конфликта –
Конструктивные и деструктивные элементы конфликта –
Отношения свободы и независимости –
Отношения несвободы и зависимости –
Границы системы управления –
Модели входа и выхода –
Макросистема –
Операционализация –
Операционализация стратегий –
Верификация –
Фальсификация –
Оптимизация –
Субоптимизация –
Управленческие взаимодействия и их типы –
Дополнительные определения:
С Цели – то, ради чего существует данная система управления, ради кого существует элемент системы или вся система в целом.
Ценности – духовные детерминанты, идеальные сущности, которых придерживается человек, группа или общество.
Особые интересы – устремления человека, связанные с его корыстными, частными побуждениями; они фиксируют его устремления к автономности, независимости, самодостаточности.
Ограничения системы управления – это требования, предъявляемые к целям, ценностям, особым интересам, условиям, задачам, возможностям, мерам эффективности, рискам как параметрам «желаемой системы» и формулируемым в модели выхода.
Примеры ограничений: ограничения по целям – должны быть реальны для осуществления, должны быть направлены на удовлетворение потребностей клиентов компании; они должны мотивировать действия исполнителей в нужном для фирмы, правильном направлении; они должны иметь временные рамки (долго-, средне- и краткосрочные, оперативные); ограничения по интересам: интересы организации, фирмы, компании, по возможности, не должны ущемлять интересы отдельных сотрудников; особые интересы фирмы, компании должны реализовываться в рамках Законодательства РФ; задачи, предъявляемы для выполнения, должны быть сформулированы таким образом, чтобы цели компании были достигнуты; возможности компании должны определяться ресурсами (трудовыми, денежными); риск как попытка достижения максимального результата должен определяться возможностями фирмы, организации, предприятия или компании, и т.п.
Конфликтная зона – это зона пересечения кругов власти субъектов управления.
Власть – способность субъекта управления держать под контролем, координировать, программировать, модифицировать в нужном направлении для субъекта объект управления. Главное в определение власти – это процесс повиновения.
Зона власти – это пределы правовых, силовых и других претензий на контроль и влияние со стороны других элементов, обеспечивающих признание этих элементов. Любой конфликт должен заканчиваться, как правило, разрешением возникшей проблемы. Это также зависит от формы и остроты его протекания.
Микро- и макро власть. Понятие «микровласти» характеризует взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации. Напротив, «макровласть» имеет дело с взаимосвязями между организацией и внешней средой. Стратегия в перспективе макровласти заключается, во-первых, в умении отвечать запросам внешних участников игры и, во-вторых, использовать последних на благо организации.
Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и сетевых альянсах.
Стратегия в перспективе микровласти заключается в управлении обменом и взаимоотношениями с разнообразными группами, особые интересы которых затрагиваются действиями субъектов управления.
Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.
Источником конфликта, как правило, является противоположности целей и особых интересов субъектов управления, а также противоречия в понимании ситуации.
Конструктивными элементами конфликта может быть повышение мотивации персонала, рост конкуренции и конкурентоспособности фирмы, удовлетворение клиентов и/или удобство их обслуживания, быстрый доступ к информации и др.
Деструктивными элементами конфликта могут быть крайне напряжённые отношения между субъектами управления, приводящие к «развалу» системы управления.
Отношения свободы и независимости – заключается в том, что объект управления может игнорировать распоряжения, создавать непредсказуемое поведение относительно «высшего» субъекта управления. Отношения несвободы и зависимости – ситуация, обратная первой.
Понятие границы системы управления предписывает те пределы, внутри которых элементы, свойства и связи системы можно как адекватно объяснить, так и обеспечить эффективное управление. Граница определяется через понятие «окружающая среда», которая имеет факторы, оказывающие различные воздействия на систему управления. К примеру, границами компании могут быть ее реальные рыночные шансы и возможности, а также конкуренты, нужды, запросы и потребности клиентов, заказчиков, покупателей и др.
Модели входа и выхода – это все желаемые состояния элементов входа и выхода, например: модели вознаграждений, прибыли, стоимости и/или себестоимости, эффективности, ресурсов, времени, принимаемых на себя рисков и т.п., причем как внутренних, так и внешних элементов системы. Примеры модели выхода – это «идеальное» удовлетворение потребностей клиентов, услуг компании, выгодные завершения сделок, увеличение количества и качества обслуживаемых объектов, высокий престиж компании, поднятие рейтинга и имиджа фирмы, компании.
Макросистема фирмы, компании, организации, предприятия – выражает принадлежность данной организации как какой-либо ее части к более широкой системы (мега-системы).
Операционализация – это процедура раскрытия наиболее полного содержания абстрактных понятий и «привязка» их к ситуативной реальности через соответствующие операциональные определения.
Например, операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды – всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними – среднесрочные планы, еще ниже — краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных, которые рассматриваются не как перспективы, а, скорее, как позиции), иерархия программ действий и т. п.
Верификация – это процедура опытной проверки какого-либо варианта решения проблемы.
Например, усилия, связанные с верификацией различных видов работ — задач, бюджетов, стратегий, программ, относятся к их опытной проверке –контролю. Любой бюджет, задачи эмпирического уровня, операционные планы и программы действий привязываются к определенной структурной единице организации — подразделению, отделу, отрасли или индивиду — и определяются для них как установочные – к действию. Все названное сводится в систему операционных планов, которую часто называют «мастер-планом» - планом, реализуемым в жизнь.
Фальсификация (гипотезы, идеи, предположений, концепции и т.п.) – это процедура опровержения той или иной гипотезы, идеи, концепции и т.п.
Оптимизация определяется как процесс последовательного четкого улучшения параметров системы до тех пор, пока не будет достигнуто «наилучшее» (для чего необходимо учесть все главные параметры входа – основного процесса управления и выхода – для достижения наилучших результатов).
Субоптимизация определяется как поиск оптимума работы системы управления в реальном мире.
Например, в социологии управления существует школа власти, которая анализирует усилия, связанные с верификацией и которая предупреждает нас об опасности трактовки стратегии как поиска оптимума работы системы управления в реальном мире – как результата единых коллективных усилий. Внутреннее единство руководства само по себе проблематично и его степень может изменяться в зависимости от ситуации. Кроме того, на процесс определения и изменения стратегии субоптимизации могут оказывать влияние некоторые подчиненные группы. Поэтому школа власти делает упор на более четкую трактовку ролей организованных и неорганизованных индивидов в формировании и изменении поведения организации в целом. Она утверждает, что появляющиеся в результате такого процесса стратегии далеко не всегда являются оптимальными. Скорее, они отражают интересы наиболее мощных групп данной организации – субоптимизация проходит на этом уровне. В этом смысле субоптимизация стратегии — это своеобразная карта властной структуры организации.
Управленческие взаимодействия – процессы объективации отношений и поведения субъектов и объекта управления, ведущие к тем или иным реальным результатам.
Типы управленческих взаимодействий. Всего в научной литературе представлены по меньшей мере пять типов управленческих взаимодействий: деловые (или инструментальные), эмоциональные, коммуникативные, рациональные, отношения власти – подчинения.
Деловые (инструментальные) – возникают и осуществляются по поводу решения задач, получения реальных результатов; эмоциональные – их основой является стремление к моральной (психологической) поддержке друг друга, проявление чувства солидарности; рациональные – основаны на стремлении извлечь выгоду из любой ситуации или предоставления выгоды другому; коммуникативные – отношения по поводу ведения переговоров (особенно в процессе дележа тех или иных ресурсов); отношения власти – подчинения – это отношения, возникающие по поводу проявления влияния на уровне силы – зависимости; сила власти обнаруживается в различных сочетаниях проявления как свободы и независимости, так и степени несвободы и зависимости от других людей.
Более подробно об этом: см.: Мастенбрук У. Управления конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М. 1996.
Задание № 4. Описать схему в социо-культурном контексте с определением структуры, культуры и стратегии организации (фирмы, предприятия, подразделения) – по трём соответствующим блокам, учитывающим поведенческие характеристики, структуру социальных сетей и её динамику.
Осуществить три итеративных цикла.
Задание №4. Описание схемы управления
в социо-культурном контексте
Вход Процесс управления Выход
(выборка входа) (выборка выхода)
ценности
цели
особые интересы
ОСсу2
УВУД1 ценности
цели
конфликтная особые интересы
зона
ценности
цели
особые интересы
СТРУКТУРА СТРАТЕГИЯ КУЛЬТУРА
Задание №4 (продолжение)
Определить, согласно общему содержанию (контексту) Вашей курсовой работы, для представленного выше типа организации (фирмы, предприятия, подразделения), следующие ключевые понятия:
Социо-культурный (организационный) контекст –
Корпоративная культура –
Культура фирмы –
Идеология фирмы –
Уровни функционирования корпоративной культуры –
Три блока социально-культурного контекста –
Поведенческие тенденции –
Социальная сеть –
Структура социальной сети –
Динамика социальной сети –
Альянсы сетевой модели бизнеса –
Основные стереотипы поведения –
Традиции и ритуалы, взятые на вооружение фирмой, компанией –
Структуры и люди, провоцирующих конфликты –
Языковая среда – как язык и стиль общения –
Способы построения внутренней организации –
Структура организации (фирмы, предприятия, подразделения) –
Технико-технологическая структура –
Формальная структура –
Неформальная структура –
Внеформальная структура –
Корпоративная стратегия –
Основы конкурентной стратегии, применяемые в данной компании, фирме, организации –
Дополнительные определения:
Социо-культурный (организационный) контекст включает в себя три элемента: культуру, структуру и стратегию управления организации (фирмы, предприятия, подразделения).
Корпоративная культура – это совокупность базовых значимых представлений, разделяемой всеми членами фирмы, корпорации, которые выполняют функции регуляции и программирования организационного поведения на символическом уровне.
Культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все вещи и отношения, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Двойственность культуры — ее всеобъемлющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается применительно к стратегии управления фирмой, организацией, корпорацией.
В сфере менеджмента и, в частности, социологии управления, «открытие культуры» состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия в реальных результатах определялись господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях это страны. Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление экономической литературы, а консультанты озаботились повышением «культурного уровня» компаний США и других стран, деятельность которых затрагивала преимущественно проблемы структуры организации, ее информации, стратегии и мотивации работников.
Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной.
Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо — в бытующих в организации преданиях, ее символах, сооружениях и продуктах.
Сравнение: организационная культура - это «ясно выраженная социальная ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.
Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними. Например, неформальный стиль одежды в компаниях, производящих программное обеспечение, — это выражение убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество. На более глубоком уровне связи между трактовками и действиями понять труднее, не только для сторонних наблюдателей, но и для функционирующих внутри данной культуры индивидов. Так, менеджеры компаний Toyota и Hewlett Packard смогут процитировать отражающие доминирующие в них культурные ценности как официальные кредо их организаций.
Организации с сильными культурами характеризуются целым набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык, и многое другое. Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, пользуются понятием «идеология фирмы».
Культура фирмы – это наличие образцов поведения, которые приняли институционализированную форму для данной организации, корпорации.
Культура фирмы - имеет свои истоки в прошлом, в традиции, а потому может служить препятствием на пути перемен.
Культура фирмы есть зеркальное отражение ее власти. Если власть - «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части; то культура – связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Как следствие, если первую (власть) интересует прежде всего собственная выгода, то вторую (культура организации) — всеобщая польза.
Если внимание власти сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то культура концентрируется в основном на своей роли в поддержании стратегической стабильности организации и, реже, в активном сопротивлении стратегическим переменам.
Культура фирмы, а точнее - общественная сила культуры - является источником формирования стратегии фирмы.
Уровни функционирования корпоративной культуры включают в себя: уровень всеобщего (ценности, те или иные «понятия», цели и т.п., разделяемые всеми членами организации); групповой уровень (ценности, «понятия», цели и т.п., разделяемые всеми членами той или иной группы в коллективе); индивидуальный уровень. На всеобщем уровне корпоративной культуры функционирует набор смыслов, ценностей, понятных всем, и всеми разделяемые. На групповом уровне корпоративной культуры характерен набор символов, содержаний, присущих лишь данной группе (одним из главных кодов этого уровня является, как правило, устройство на работу своих знакомых. Таким образом формируются неформальные группы со своими интересами). На индивидуальном уровне корпоративной культуры характерен набор сугубо личностных смыслов и содержаний, с которыми пытаются соотнестись те или иные отдельные индивиды в процессе восприятия отдельных ситуаций (частым примером может служит столкновение интересов программистов друг с другом по поводу получения выгодных клиентов, как и порядка ведения дел с ними).
Три блока социально-культурного контекста – это:
1) поведенческие тенденции;
2) социальная сеть и ее структура,
3) динамика социальной сети.
Поведенческие тенденции включают: (1) тип лидерства – способность тем или иным образом влиять на персонал, направлять усилия (например, определение стилей лидерства на основании подхода Врума и Йеттона, либо других авторов); (2) преобладающий тип поведения и отношений (например, открытые, доверительные отношения между всеми работниками фирмы, взаимопомощь, внимание, участие; либо другие); (3) преобладающий тип повеления при создании конфликтной ситуации (например, все вопросы в такой ситуации решаются либо открыто с участием всех заинтересованных лиц, либо иначе).
В структуру социальной сети входят такие переменные, как: цели, ценности, особые интересы участников процесса управления; причем каждого из участников можно рассматривать и как субъект управления, и как объект управления; объединение участвующих сторон, происходящее на всеобщем уровне корпоративной культуры и на групповом при условии, если участники принадлежат к одной группе или схожим (родственным) группам.
Тот факт, что организационные связи разветвляются вширь и особенно вглубь, нашел отражение в сетевой модели. На макроуровне организации, фирмы, предприятия действуют не в изолированном пространстве, а в сложной паутине различного рода взаимодействий с другими лицами, включая сюда поставщиков, конкурентов и клиентов. Всеобщие взаимосвязи пронизывают корпоративное сообщество снизу доверху, каждая организация оказывается интегрированной в систему коллективных единиц, сама природа которых не допускает одиночных, изолированных действий. Такой ситуации в гораздо большей степени отвечает дух сотрудничества, когда организации постепенно отказываются от ориентации на конкурентный антагонизм.
Следует уделить внимание институционализации подобной всеобщей лояльности, поскольку именно эти факторы играют все большую роль в современном корпоративном сообществе. Одним из первых примеров такого рода, к примеру, могут служить недавние события в банковской отрасли: осознание общих интересов субъектами различных сегментов отрасли выражается в широком распространении сетей банкоматов. По мере того как к электронным сетям подключается все большее и большее число банков и сберегательных учреждений, межгосударственный банковский бизнес становится реальностью, ограниченной лишь в терминах национального регулирования трансакций.
Многие альянсы в сетевой модели бизнеса содержат в себе, пусть и непреднамеренно, политическую составляющую, а значит, противостоят чисто экономическим, конкурентным силам. Создание стратегических союзов в сетевой модели предполагает взаимную выгоду всех сторон, включая, к примеру, предпринимателей, бюрократов, политиков и бандитов – ограничивающих «смирительной рубашкой сетевых структур», а потому является исключительным событием. В этом случае на смену конкурентным взаимодействиям, по крайней мере на время, приходят более стабильные отношения. Некоторые альянсы сетевой модели бизнеса преследуют цель ослабления накала конкурентной борьбы и защиты рынка. Конечно, существуют и откровенно политические союзы - например, когда крупные стабильные фирмы предпринимают совместное выступление с тем, чтобы «поставить на место» небольшие «молодые» компании.
Основная цель альянса — научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании рассматривают подобные союзы как своего рода окно, позволяющее оценить широту возможностей и шансов своего партнера. Они используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навыки, и, как правило, за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.
Цели участников на микроуровне фирмы тоже являются объединяющим фактором социальной сети, так как соединение всех целей воедино, как правио, образует единую цель управления (в идеальной модели). Разделяющим фактором могут выступать различные и разнонаправленные ценности, цели и особые интересы, несовпадение которых приводит к той или иной степени конфронтации субъектов и объектов управления.
Динамика социальной сети – это структура социальной сети в ее развитии.
Основные стереотипы поведения – это типичные, наиболее устойчивые, часто повторяющиеся образцы действия и проявляющиеся поведенческие установки (или готовность к определенному действию), с помощью которых возможно осуществление регулирование внутри системы управления.
Задание №4 (продолжение)
Традиции и ритуалы, взятые на вооружение фирмой, организацией, компанией – описать самостоятельно.
Структуры и люди, провоцирующих конфликты – описать самостоятельно, выяснить, кто и почему их (конфликты) производит.
Языковая среда – употребляемый язык и стиль общения в организации – описать самостоятельно.
Дополнительные определения:
Структура организации (предприятия, подразделения, корпорации, фирмы) – это конфигурация ее связей. Структура организации играет важную роль в процессе управления как на формальном (официальном), так и особенно на неформальном (неофициальном) уровнях.
Технико-технологическая подструктура организации (предприятия, фирмы, подразделения) – определяется как совокупность технических и технологических средств, активно используемых данной организацией.
Формальная структура организации (предприятия, подразделения, фирмы, корпорации) – определяется как функция соединения человека, техники и технологии в единую организацию. Формальная структура закреплена в документации (должностные инструкции, приказы, указания, положения, распоряжения, другие инструкции). Акцент на формализации означает, что основное внимание плановиков – управленцев направлено на операционные виды деятельности — и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. И напротив, при этом практически ничего не говорится о действительном социокультурном процессе.
Неформальная структура организации (предприятия, подразделения, корпорации, фирмы) – это сфера прямых межличностных отношений добровольного характера. Как правило, все какие-либо творческие решения, предложения, нововведения (инновации) формируются на неформальном уровне, и лишь потом документально переходят на формальный уровень.
Очень часто неформальные беседы, связи, отношения (или обсуждение различных проблем в обеденное время) помогают решить важные проблемы организации.
Неформальные отношения смягчают жесткость формальной системы и способствуют открытой беседе (беседе «по душам»), наиболее свободному обсуждению вопроса. Отношения между людьми в данном случае основаны, как правило, на взаимной приязни, эмпатии.
Внеформальная структура организации (предприятия, подразделения, корпорации, фирмы) – определяется как способ обеспечения решение задач формальной системы управления неформальными методами. Внеформальная структура управления поддерживает устойчивость формальной системы. По сути дела это - проводник мнений, суждений, слухов, которые «нельзя» распространять через официальные, формальные каналы коммуникаций.
Внеформальная структура управления, как правило, служит для удовлетворения высших социальных потребностей тех людей, которые не могут удовлетворять их в рамках формальной структуры. На основе общих или близких ценностей могут формироваться так называемые референтные группы.
Задание №4 (продолжение)
По формальной структуре: найти различные определения этого понятия у разных авторов и описать более подробно самостоятельно.
По неформальной структуре: найти различные определения этого понятия у разных авторов и описать более подробно самостоятельно.
По внеформальной структуре: найти различные определения этого понятия у разных авторов и описать более подробно самостоятельно.
По проблеме определения способов построения внутренней организации: найти различные определения этого понятия у разных авторов и описать более подробно самостоятельно.
Дополнительные определения:
Корпоративная стратегия организации (предприятия, подразделения, корпорации, фирмы) – это совокупность долгосрочных ориентиров, направлений, технологий, способов деятельности, функционирующих на уровне всей организации, которая бы обеспечила: экономический рост; высокую конкурентоспособную позицию на рынке; способность к выживанию и адаптации.
Стандартное определение стратегия организации: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации».
Стратегия требует нескольких — а именно пяти (не говоря о десяти научных школах стратегий – см. кн.: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 336 с. — (Серия «Теория и практика менеджмента») ) — определений:
1. Стратегия есть долгосрочный план развития, или нечто в этом роде — руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в [светлое] будущее.
В этом случае мы имеем дело с намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, стратегией как планом (предварительным прогнозированием).
2. Стратегия есть реальное поведение, которого последние пять-десять лет организация и/или основной конкурент фактически придерживаются — не декларируемые стратегические принципы, а именно принципы поведения или следование некой модели поведения.
В этом случае мы имеем дело с осуществляемой стратегией, стратегией как принципом поведения - с обязательным учетом поведения в прошлом.
3. Стратегия — это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, или в терминах Майкла Портера, «создание — посредством разнообразных действий — уникальной и ценной позиции» на рынке.
4. Стратегия - это перспектива, основной способ действия организации, или, по выражению Питера Друкера, - «теория бизнеса» данной организации.
Существует комбинация из (3) и (4) определений. Тогда успех фирмы зависит от того, в какой степени новая рыночная позиция соответствовала (соответствует) существующей перспективе.
Руководители фирмы, компании, корпорации должны хорошо понимать, что нельзя «просто проигнорировать» перспективу. Изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое, сложное и высокопрофессиональное дело.
5. Стратегия - это и ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Например, корпорация или фирма, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая ею стратегия как план, то есть как осуществляемое намерение, предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как ловкий прием.
У различных школ стратегии есть свои предпочтения к определению исходного понятия «стратегия»: к примеру, план — у школы планирования, рыночная позиция — у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти у школы власти [см.: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий… С. 16-19].
Любое стратегическое преимущество всегда имеет свою слабую сторону (или недостаток).
Примеры:
1.« Стратегия задает направление». Преимущество. Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Недостаток. Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Так, следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории — способ «повстречаться» с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. «Стратегия координирует усилия». Преимущество. Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны. Недостаток. Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. «Стратегия характеризует организацию». Преимущество. Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела». Недостаток. Определение организации через ее стратегию может оказаться упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. «Стратегия обеспечивает логику». Преимущество. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре субъекта управления. Недостаток. «Глупая логика – это призрак, преследующий недалеких людей». Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, считавшихся ранее несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Основной конкурентной стратегией – будем считать формирование технологических структур, которые бы обеспечили эффективную работу и привлекли клиентов (типа: единой формы обслуживания, системы скидок и льгот при оказании комплекса услуг, ФОССТИС и др.).
Любая стратегия – это активная позиция руководства с точки зрения разработки реальных планов развития производства на будущее различных временных горизонтов. Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка, обращают уже внимание на детали — на выбор конкретных целей или, к примеру, сферы обслуживания клиентов.
Все руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко перед нами предстает образ менеджера-стратега - мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы, как и культуры организации (фирмы), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров, заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность.
Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде.
Отсюда – задание №5 - влияние факторов внешней среды.
Задание №5
Влияние факторов внешней среды
Вход Процесс управления Выход
(выборка входа) (выборка выхода)
ценности
цели
особые интересы
ОСсу2
УВУД1 ценности
цели
конфликтная особые интересы
зона
ценности
цели
особые интересы
СТРУКТУРА СТРАТЕГИЯ КУЛЬТУРА
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
Задание №5. Описать, согласно общему содержанию Вашей курсовой работы, схему управления организацией (фирмы, предприятия, корпорации) в контексте влияния внешних факторов окружающей среды.
Осуществить три итеративных цикла.
Задание №5 (продолжение)
Определить и подробно расписать, согласно общему содержанию (контексту) Вашей курсовой работы, следующие ключевые понятия для представленного выше типа организации (фирмы, предприятия, корпорации, подразделения) - самостоятельно:
Внешние факторы –
Экономические внешние факторы –
Социокультурные внешние факторы –
Конкурентные внешние факторы –
Политические внешние факторы –
Демографические внешние факторы –
Географические внешние факторы –
Финансовые внешние факторы –
Мировые внешние факторы –
Технико-технологические внешние факторы –
Внешние факторы предпринимательского порядка –
«Шоковые» внешние факторы –
Иные внешние факторы (напишите, какие) –
Пример описания влияния факторов внешней среды на стратегию фирмы:
1. Социальные изменения:
Изменение предпочтений потребителей — влияет на потребительский спрос и дизайн товаров. Демографические тенденции — влияют на распределение, потребительский спрос и дизайн товаров.
2. Государственные изменения:
Новые законы — влияют на цены. Новые приоритеты — влияют на инвестиции, товары, спрос.
3. Экономические изменения:
Процентные ставки — влияют на расширение производства, стоимость обязательств. Валютный курс — влияет на внутренний и внешний спрос, прибыли. Изменения фактического личного дохода — влияют на спрос. .
4. Конкурентные изменения:
Освоение новых технологий — влияет на ценовые позиции, качество продукта. Появление новых конкурентов — влияет на цены, доли рынка, маржу прибыли. Изменение цен — влияет на долю рынка, маржу прибыли. Появление новых продуктов — влияет на потребительский спрос, рекламные расходы.
5. Изменения в сфере поставок:
Изменение материальных затрат - влияет на цены, потребительский спрос, маржу прибыли. Изменение в поставках влияет на производственные процессы, требования к капиталовложениям. Изменение числа поставщиков — влияет на издержки, доступность товаров.
6. Изменения на рынке:
Появление новых способов использования продуктов — влияет на потребительский спрос, использование производственных мощностей. Появление новых рынков — влияет на каналы распределения, спрос, использование производственных мощностей. Устаревание продуктов — влияет на цены, спрос, использование производственных мощностей.
Вопросы, на которые требуется дать ответы:
1. В чем состоит влияние прогнозируемых изменений социального, политического, макро-, мезо- экономического и многих других контекстов влияния факторов внешней на отрасль или фирму?
2. Какова система оценки стратегий в данном контексте:
2.1. Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2.2. Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.
2.3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
2.4. Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Задание №6 (продолжение задания №5 ). Описать и определить альтернативные рыночные стратегии фирмы, представить их всестороннюю оценку, обоснование выбора оптимальной стратегии, а также осуществить три итерации – по ниже приведенной схеме:
Основная модель разработки влияния факторов внешней среды
(стратегическая модель дизайн-школы - Design school)
Причины необходимости разработки
влияния факторов внешней среды на организацию:
1. Оценка внешней среды организации — обязательное условие разработки ее стратегии, ибо речь идет о влиятельной, порой непредсказуемо действующей силе.
2. Нередко внешние условия изменяются настолько неожиданно, что все предварительные планы приходится отправлять в бумагорезательные машины.
3. Окружение может быть настолько нестабильным, что разработка каких-либо долгосрочных стратегий становится бессмысленной.
4. Не следует упускать из виду активную роль «реализаторов», которые могут воспротивиться избранному стратегическому курсу.
Задание №6 (продолжение задания №5): определить сильные и слабые стороны фирмы, организации, предприятия, корпорации, подразделения по схеме:
1. Маркетинг
Маркетинговые исследования. Качество продукта. Количество товарных линий. Дифференцирование товара. Доля рынка. Ценовая политика. Каналы распределения. Программы стимулирования сбыта. Обслуживание клиента. Реклама. Торговые представители.
2. Исследования и разработки
Опытно-конструкторские разработки продукта. Мощности опытного производства. Научно-исследовательские разработки процесса.
3. Управленческая информационная система
Скорость и быстрота реакции. Ориентированность на пользователя. Качество текущей информации. Рапространяемость.
4. Управленческая команда
Квалификация. Общность ценностей. Командный дух. Опыт. Координация деятельности.
5. Операции
Контроль за сырьем. Производственные мощности. Оборудование. Структура производственных издержек. Контроль качества. Управление материально-техническими запасами. Эффективность использования энергии.
6. Финансы
Финансовый левередж. Операционный левередж. Налоговая ситуация. Коэффициенты бухгалтерского баланса. Отношения с заинтересованными группами.
7. Человеческие ресурсы
Потенциал служащих. Их нравственный облик. Система управления персоналом. Текучесть кадров. Повышение квалификации сотрудников.
Дополнительные определения:
SWOT – анализ дизайн-школы (Design school), означающий оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих внешних возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).
Дизайн-школа (Design school) предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних шансов и возможностей: экономическую стратегию этого типа следует понимать как соответствие между ключевыми характеристиками фирмы и теми рыночными возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. В результате процесса дизайна создается модель, замысел или план. Внимание концентрируется и на процессе управления и на его реальном результате. Процесс и результат – внутренне связаны, а стратегия — это замысел, необходимый для своего воплощения.
« Установление соответствия» факторам внешней среды своих шансов и возможностей - девиз дизайн-школы (design school) стратегии.
Дополнительные определения:
Исходные положения школы стратегического позиционирования:
1. Стратегии представляют собой специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.
2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.
3. Процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной рыночной позиции в конкуренции с другими фирмами.
4. Основную роль в стратегическом процессе играют аналитики – лица, конструирующие решения и предоставляющие результаты своих расчетов и прогнозов официально контролирующим тот или иной выбор менеджерам.
5. Следовательно, на «выходе» процесса фирма, организация, фирма, предприятие получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру фирмы.
Дополнительные определения:
Исходные положения школы стратегического предпринимательства
1. Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий и менталитета личности предпринимателя - как высшего руководителя организации, и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением выбора направления, именуемым видением проблемы предпринимателем.
2. Школа предпринимательства относится к стратегической перспективе не только как к коллективному или культурному, но и как индивидуальному контексту построения поведения руководителя организации. Соответственно, организация целиком и полностью зависит от воли одного индивида.
3. Все это предполагает, что предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать и как предначертанную, и как развивающуюся, как продуманную ее автором с точки зрения направления и общих очертаний, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в процессе реализации деталей».
4. Центральное понятие школы предпринимательства — видение и/или предвидение: мысленное представление стратегии, рожденное в сознании предпринимателя, руководителя организации. Предвидение и вдохновляет, и дает понимание того, что должно быть сделано фирмой, — руководящую идею, ее миссию. Видение и/или предвидение есть некий образ, мало напоминающий четкий план, выраженный в словах и цифрах. Благодаря этому видение и/или предвидение отличается гибкостью; любой руководитель легко адаптирует его к своему личному опыту. Как правило, руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою руководящую идею, миссию, концепцию развития фирмы, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы.
5. Поэтому для стратегического видения и/или предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия при этом является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целостной концепции, а также и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу». В целом всю предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру — будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю-провидцу относительно широкую свободу для маневра.
6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску новизны и, как правило, защищена от влияния прямой конкуренции в именно его рыночной нише.
Внешняя среда организации при этом превращается в территорию, где предприниматель чувствует себя вполне свободно, - как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некую защищенную нишу, надежное убежище.
7. Школа стратегического предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) характер этого процесса, ту ключевую роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение, предвидение. Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития. Стратегии, основанные на видении и/или предвидении, достаточно резко отличаются от весьма распространенных «заимствованных» стратегий.
8. Недостаток школы стратегического предпринимательства состоит в том, что она, полностью сводя формирование стратегии к поведению одного человека, практически никак не объясняет сам стратегический процесс, остающийся находящимся в глубинах познавательной способности человека. Единственно верный совет, который может дать школа предпринимательства испытывающей трудности организации, — это поиск нового руководителя –лидера и провидца.
Если мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение и/или предвидение, и как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же — школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.
Дополнительные определения:
Исходные положения когнитивной школы
разработки стратегии
1. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме идей, концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.
2. Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы стратегии) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры, или (согласно «объективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать.
3. В большинстве исследований, посвященных принятию решений, вначале говорится не о решении, а действии, - например о покупке компьютера или поглощении некоей фирмы. И только потом описывается предполагаемое решение. Предполагается, что действию неизбежно предшествует некий идентифицируемый момент решения. Другими словами, если субъект управления или лидер организации предприняли некий шаг, то они сначала решили поступить именно так, а не иначе.
4. Управленческий анализ когнитивной школы состоит в том, что «организацию» и ее «окружение» создают как собственные действия, так и деятельность других людей. Ввиду именно такой последовательности, управленческий анализ имеет существенно более важное значение, чем анализ внешней среды.
Управленческий анализ предполагает исследование допущений, на которых основываются действия менеджеров, и необходимость повышения способностей менеджеров к саморефлексии. При этом важно создание контекста. Ответы на вопросы из разряда «Кто мы?», «Что для нас важно?», «Чем мы занимаемся?» - создают почву для формулирования контекста такой стратегии.
5. Когнитивная школа придает большое значение творческим аспектам стратегического процесса, одновременно уделяя огромное внимание ограниченности человеческого познания, не говоря о сложных процедурах планирования и анализе позиционирования. Субъективная ветвь когнитивной школы говорит о том, что формирование стратегии является ментальным процессом и что на пути к созданию стратегии случаются странные вещи, он не может быть гладким. Она предупреждает о различии стратегий по когнитивному стилю, что имеет важное значение для их осуществления.
6. Хорошие стратеги — люди творческие, и потому они конструируют собственный мир и затем делают его реальным — «приводят в действие».
Дополнительные определения:
Исходные положения когнитивной школы
создания стратегий как политического процесса
1. Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.
2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.
3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получает.
4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.
5. Цели, ценности и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами.
6. Данные тезисы заставляют отказаться от прежнего взгляда на формирование стратегии как на замысел одного предпринимателя -«архитектора», или какой-либо гомогенной «стратегической» команды.
Вместо этого перед нами возникает картина множества действующих лиц и коалиций, преследующих свои собственные, особые интересы и выполняющих свои собственные, корыстные задачи.
Современные стратегии предполагают адаптацию структуры и информационных систем, в то время как стратегии, направленные на сокращение зависимости и достижение контроля над внешними факторами, предполагают слияния (абсорбация внешних сил), лоббирование выгодных для себя действий правительства (например, тарифное или иного рода регулирование коммерческой деятельности).
Вопросы, на которые требуется дать ответы:
1. Дизайн-школа (Design school) постулирует, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Правильно ли это исходное предположение? Обоснуйте, почему да или почему нет.
2. Можно ли произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Обоснуйте, почему да или почему нет.
3. Считаете ли вы, что утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом организации? Обоснуйте, почему да или почему нет.
ЛИТЕРАТУРА
Главные книги по данному курсовому проекту:
(без знания которых просто невозможно выполнить данный курсовой проект):
1. Мастенбрук У. Управления конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М. 1996.
2. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. С. П. Никанорова. М., Изд-во «Советское радио», 1969.
ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринима-тельство и координация в децентрализованной компании). М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
3. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс. 1987.
4. Кравченко А.И. Социология менеджмента. - Москва: ЮНИТИ, 1999.
5. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме (на материалах 120 российских компаний). М. ИНФРА-М., 1997.
6. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.
7. Мильнер Б. Теория организаций. Курс лекций. М.: Инфра-М. 1998.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 336 с. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.
10. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.
Литература дополнительная:
1. Аоки М. Фирма в японской экономике. Информация, стимулирование и заключение сделок в японской экономике: Пер. с англ. / Науч. ред. и послесл. В. С. Катькало. СПб: Лениздат. 1995.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.
3. Вяткин В.Н., Хэмптон Д.Д., Казак А.Ю. Принятие финансовых реше-ний в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации: Учебник. Москва - Екатеринбург: ЗАО «Издательский дом «ЯВА», 1998.
4. Диксон П.Р. Управление маркетингом.: Пер. с англ. М. Бином. 1998.
5. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело. 1996.
6. Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Изд-во МГУ. 2000.
7. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: «Дека», 1996.
8. Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков. Под редакцией Масахико Аоки и Хьюнг Ки Кима. - Санкт-Петербург. Лениздат. 1998.
9. Лапин Н. И., Беляева Л. А., Здравомыслов А. Г., Наумова Н. Ф. Динамика ценностей населения реформируемой России. М., 1996.
10. Окумура X. Корпоративный капитализм в Японии. М.: Мысль. 1986.
11. Оучи У. Методы организации производства: японский и американс-кий подходы. М., 1984.
12. Тернер Дж. Структура социологической теории. М.: Прогресс. 1985.
13. Тернер Дж. Аналитическое теоретизирование // THESIS, 1994. Т. 2. Вып. №4.
14. Уоттерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкуренто-способность лучшие компании. М.: Прогресс. 1988.
15. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1999.
Приложение 1
Примеры стратегического планирования фирмы
«Система планов»
Стэнфордского исследовательского института
Четыре уровня иерархии
стратегического планирования фирмы по Mintzberg
Приложение 2: Пример РГР (не курсовой работы) по данной тематике:
№1 Субъектно-объектная схема управления в системе управления
Вход Процесс управления Выход