Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Вид материала

Документы

Содержание Стратегические планирование в НКО Размер совета. Использование инсайдеров Продолжительность замещения должности. Четыре модели принятия решений

Подобный материал:

• Темы курсовых работ по дисциплине «Клубный менеджмент» Эволюция развития клубного менеджмента, 20.84kb.
• Рабочий план счетов в некоммерческих организациях. Смета доходов и расходов в некоммерческих, 33.38kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
• Автономная некоммерческая организация информационных и правовых услуг, 1319.39kb.
• Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
• Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.

Стратегические планирование в НКО

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характерис­тик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили струк­туры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10—15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях ме­неджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «своих людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно — руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечите­лей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекаю­щие из построения попечительного совета БО (бесприбыльной орга­низации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стра­тегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 21.

Для НКО мало вероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует яс­ность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерс­ких организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения, или «организованной анархии», является относительно недавней формулировкой, где выбор де­терминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее реше­ние, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель «политической власти» используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воз­действий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обес­печивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спон­сорами объективно ведет к усилению тенденции централизации уп­равления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недо­вольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, есте­ственным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и тре­бование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Таблица 21

Четыре модели принятия решений

Параметр	Модель
	Рациональная	Бюрократическая	Процесс принятия решений	Политическая власть
Цели, предпочтения	Согласованность внутри и вокруг социальных акторов	Умеренная согласованность	Неясность, двусмысленность может быть создана ex post для рационализации действий	Согласованность между социальными акторами, несогласованность, плюрализм внутри организации
Власть и контроль	Централизованы	Менее централизованы с большим доверием к правилам	Децентрализованы	Перемещение коалиций и групп интересов
Процесс принятия решений	Регулярный, всегда рациональный	Процедурно рациональный, основывающийся на правилах	Ad hoc	Неорганизованный, характеризующийся «проталкиванием» интересов
Информационно-компьютерные требования	Экстенсивные, системные	Сводятся к использованию правил и процедур	Случайный набор и использование информации	Использование стратегически значимой информации
Решения	Выбор на основе максимизации ценности	Выбор на основе программ и заведенного порядка	Не связаны с целями, определяются пересечением личностей, решений и проблем	Возникают как результат торга и пересечения интересов

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формаль­ная должностная власть СЕО является относительно слабой. Это оз­начает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, форми­ровать альянсы, торговаться — имеют большое значение.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского поведе­ния в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценност­ными установками и определенным представлением о направле­нии развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.

Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдель­ных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмен­та, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициа­тиву на более низкие уровни и снизить эффективность работы орга­низации в целом.

Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатив что приводит к смещению целей.

Методы, обычно используемые для разработки стратегически» альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализе затрат — выгод и анализ по предельным затратам.