Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Вид материала

Документы

Содержание Таблица 30 Прогноз численности персонала:прокатные станы № 2 и № 3 (чел.) IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компа­нии. IMC Мебельная фурнитура Изделия из древесины Таблица 32 Возможность создания новых рабочих мест Итого новых рабочих мест

Подобный материал:

• Темы курсовых работ по дисциплине «Клубный менеджмент» Эволюция развития клубного менеджмента, 20.84kb.
• Рабочий план счетов в некоммерческих организациях. Смета доходов и расходов в некоммерческих, 33.38kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
• Автономная некоммерческая организация информационных и правовых услуг, 1319.39kb.
• Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
• Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.

Таблица 30

Прогноз численности персонала:прокатные

станы № 2 и № 3 (чел.)

Годы	Стан № 2	Стан № 3	Всего
1998	298	153	451
1999	280	144	424
2000	263	135	398
2001	247	127	374
2002	232	119	351
2003	218	112	330
2004	204	105	309
2005	192	98	290

Это предполагает повышение производительности труда на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основан­ным на предположении, что в настоящее время на обоих станах име­ется значительный избыток рабочей силы. Руководству компании нужно будет разработать план обеспечения этого повышения производитель­ности и создать такое положение, при котором естественное сокра­щение занятости даст возможность уменьшить расходы на оплату тру­да, но не приведет к потере основных квалифицированных работни­ков.

Вторая группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компа­нии.

IMC считает, что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приори­тетных позиций, выводя на первый план производство товаров на­родного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая струк­тура управления заводом. Английские консультанты считают, что не­обходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого «неосновного» произ­водства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании.

IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность «АМЕТ» на три подразделения:

1 — металлургическое производство;

2 — производство товаров народного потребления;

3 — подразделение социальной сферы.

Каждое из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми служ­бами, необходимыми для независимого функционирования.

Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения. До реализации перестройки вспомогательных служб нужно провести анализ услуг, предостав­ляемых этими службами различным составляющим компании.

После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать новую структуру компании, кото­рая способствовала бы достижению оптимальной прибыльности, вне­дрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.

Третья группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, относящиеся к определению других видов деятельности, не связан­ных с основным, и разработке соответствующих проектов.

Создание новых реальных рабочих мест в Аше жизненно необхо­димо, если реструктуризация металлургического завода будет продол­жаться. Уже работающие подразделения по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания считать со­здание таких новых рабочих мест в рамках «АМЕТ» удачным опытом по развитию новых производств. Сложившиеся неосновные производ­ства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.

Сценарии реструктуризации металлургического завода предпола­гают, что в течение планового периода придется сократить около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности рабочей силы. Соответ­ственно будет необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие места можно подразделить на следующие катего­рии:

• рабочие места, созданные за счет расширения уже сложив­шихся неосновных производств (о чём говорилось выше);

• рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;

• рабочие места, созданные за счет развития новых видов не­основной деятельности.

Задача создания 1000 новых реальных рабочих мест в сложившей­ся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирова­ния и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров «АМЕТ» IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал произ­водства продукции (услуг), имеющийся на заводе.

«Мозговые штурмы» не дали сколь бы то ни было значительных идей по созданию новых производств. Это неудивительно, поскольку зачастую трудно переключиться с хорошо известных операций основ­ных производств на новые и неизвестные области. Столкнувшись с недостатком новых идей у работников завода, IMC подготовила соб­ственный перечень (включая несколько очень хороших идей, выска­занных самими работниками завода) потенциально возможных про­изводств.

Вполне понятно, что руководство завода хотело бы видеть существующие мощности (здания, оборудование) задействованными в развитии новых производств, чтобы уменьшить, насколько возмож­но, первоначальные капиталовложения, и консультанты постарались наметить коммерческие проекты, реализация которых обеспечивала бы использование существующих мощностей «АМЕТ». К их числу относится создание металлоцентра.

Географически «АМЕТ» расположен не идеально, находясь относительно далеко от крупных центров потребления. Само производство не генерирует свободных денежных средств, а собственники «АМЕТ» не имеют очевидного доступа к инвестициям. Основное преимущество предприятия — хорошо подготовленная рабочая сила и (что ка­сается конкурентоспособности на международном рынке) относитель­но низкая заработная плата.

Проекты, представленные в табл. 31, разумнее всего осуществлять через формирование новых компаний, а в некоторых случаях — через привлечение иностранных инвестиций. Консультанты IMC провели опрос среди местных бизнесменов и предпринимателей и выявили ряд потенциальных партнеров.

Таблица 31

Новые рабочие места и капиталовложения

Производства на базе «АМЕТ»	Раб. места, мин. (чел.)	Раб. места, макс. (чел.)	Мин. (тыс. р.)	Макс. (тыс. р.)
Мебельная фурнитура	4	6	60	90
Декоративные металлоизделия	5	10	75	150
Игрушки и другие изделия из пластмассы	30	50	225	375
Сборные металлоконструкции	50	70	700	1080
Железные двери, ограждения и т.д.	10	20	200	400
Гаражи, домики, каркасы, шлакоблоки	55	80	720	1065
Обогреватели	10	15	60	90
Изделия из древесины	100	150	700	1000
Металлобаза	100	150	100	250
Всего	364	551	2840	4500

Прогнозирование потенциальной жизнеспособности рынков не относится к точным наукам, и успех предприятия в основном будет зависеть от способностей руководства и персонала, закрепленного за новыми предприятиями. IMC подчеркивает, что этот перечень потенциально возможных новых производств не является исчерпывающим и заключает в себе только указание на возможности.

Совокупное число новых рабочих мест, создаваемое этими новы­ми неосновными производствами, как показали расчеты, составит 450 человек за период с 1999 по 2005 г. IMC считает, что это задача трудная, но выполнимая.

Четвертым важным моментом рекомендаций IMC является указа­ние необходимости совместной работы завода с администрацией го­рода. Создание новых рабочих мест в городе должно являться важной частью программы совместной деятельности завода и городской администрации. С помощью IMC в 1999 г. в городе предполагается созда­ние центра помощи малому бизнесу. Мэр города Аша пообещал выде­лить одного человека на год с целью руководства центром. Подобное согласие было также дано заводом. IMC в свою очередь будет осуще­ствлять помощь в обучении этих двух руководителей центра и общее консультирование. В табл. 32 приведены предлагаемые консультантами возможности создания рабочих мест.

Таблица 32

Возможность создания новых рабочих мест

В «АМЕТ»	Вне «АМЕТ»
Расширение существующих неосновных видов деятельности (НВД)	Развитие нового бизнеса в городе
Развитие новых неосновных видов деятельности на заводе
Развитие новых неосновных видов деятельности вне завода

Были оценены возможности по каждой категории. По прогнозам консультантов, потерю рабочих мест можно было бы компенсировать за счет создания новых рабочих мест следующим образом (табл. 33).

Таблица 33

Компенсация потери рабочих мест

Деятельность	Новые рабочие места
Расширение НВД	175
Новые рабочие места на заводе	450
Новые неосновные виды деятельности вне завода	55
Новые виды деятельности в городе, возданные благодаря открытию бизнес-инкубатора и сотрудничеству с городской администрацией	350
Итого новых рабочих мест	1030

Работа консультантов показала, что одним из самых сложных моментов в данном проекте являются изменения восприятия работни­ков предприятия. По словам одного из директоров компании: «Это всегда трудно — поменять взгляд на вещи, понять до конца, что мир вокруг изменился и ты должен меняться вместе с ним. Больно думать о закрытии цехов, в которых прошла жизнь, но это реальность, и нужно найти что-то новое, что дало бы новую жизнь и заводу, и городу, и всем нам».


Приложение

Ассортимент и загрузка мощностей в ОАО «Ашинский металлургический комбинат»

(% общей мощности)

Наименование	1991	1993	1995	1997
Сталь, всего, в том числе по основным видам	93,9	59,5	70,2	54,2
Тонколистовой углеродистый прокат	81,5	39,0	45,9	38,4
Нержавеющий холоднокатаный прокат	97,2	60,7	14,2	7,6

При составлении конкретных ситуаций для анализа использовались материалы периодической печати.