Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Вид материала

Документы

Содержание Услуги консультантов Сценарии закрытия Рекомендации по прокатным станам № 2—3.

Подобный материал:

• Темы курсовых работ по дисциплине «Клубный менеджмент» Эволюция развития клубного менеджмента, 20.84kb.
• Рабочий план счетов в некоммерческих организациях. Смета доходов и расходов в некоммерческих, 33.38kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
• Автономная некоммерческая организация информационных и правовых услуг, 1319.39kb.
• Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
• Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.

Услуги консультантов

В 1998 г. «АМЕТ» был выбран для участия в программе Тасис-ТЕРФ. В соответствии с практикой, активно используемой английс­кой консультативной фирмой IMC Consulting Ltd., для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители заво­да, российские консультанты из фирмы «Группа ЦентрИнвест» и спе­циалисты IMC. После кропотливого анализа рынков, логистики операций и финансовой состоятельности производства консультанты IMC пришли к тому же выводу, что и предыдущие консультанты, — «про­изводство стали мартеновским способом не имеет будущего».

Руководство «АМЕТ», признавая, что мартеновский процесс производства стали является устаревшим и неконкурентоспособным, попросило содействия в разработке способов деятельности, которые позволили бы в будущем максимально безболезненно провести за­крытие нерентабельных цехов и обеспечить высвободившийся персо­нал работой.

Анализируя этот запрос, Джон Бакарак, директор консалтинговой фирмы IMС, подчеркивает, что успех в создании альтернативных производств и рабочих мест зависит, прежде всего, от трех важнейших факторов:

•организации среды, в которой новые производства могли бы развиваться и процветать;

• тщательного и кропотливого анализа потенциальных рынков, цен и издержек производства;

• предпринимательского отношения со стороны руководства.

Именно эта позиция была заложена в основу возможных, по мнению консультантов, сценариев будущего развития «АМЕТ».

Сценарии закрытия

При отсутствии твердых планов закрытия производства IMC разработала два альтернативных сценария для будущих перспектив завода.

1. При первом производство стали продолжается в течение всего периода (1999—2005 гг.). Этот вариант является идеальным.

2. При втором производство стали прекращается и мартеновский процесс и прокатный стан № 1 закрываются в конце 2002 г.

По расчетам, при реализации этих двух сценариев необходимо создание 2000 новых рабочих мест — не просто мест занятости, как это часто бывает в дотируемых государством программах, а рабочих мест, которые бы были прибыльными.

Общим для обоих сценариев является допущение (особо подчеркиваемое IMC как чрезвычайно важное), что в будущем не будут приниматься новые работники для замещения работников, уходящих на пенсию или увольняющихся с завода по другим причинам. По расче­там IMC, сочетание политики воздержания от найма работников и естественной убыли их числа с течением времени значительно снизит уровень занятости. IMC предположила естественное снижение занято­сти около 5% в год. В итоге, по оценке IMC, при проведении такой политики занятости количество работников снизится приблизительно на 1100 чел. между 1998 и 2005 гг. и составит 2700 против прежнего количества 3800 чел. (исключая работников социальной сферы).

IMC считает, что после закрытия мартеновского производства и прокатного цеха №1 в декабре 2002 г. будет снижена потребность в рабочей силе еще на 1000 работников. Это число включает как работа­ющих в рассматриваемых цехах (в настоящее время около 660 работ­ников, но это число снизится к концу 2002 г. примерно до 510 чел. вследствие естественной убыли), так и тех, кто производит вспомога­тельные работы в других местах завода. По оценке IMC, для «АМЕТ» существует приблизительное соотношение 1:1 между основными и вспомогательными работниками и соответственно около 500 чел. вспо­могательного персонала (в дополнение к сокращенным основным ра­ботникам) станут лишними при прекращении производства стали.

Ниже показаны эти два сценария занятости (табл. 29).

Таблица 29

Количество работников «АМЕТ», исключая

социальную сферу (чел.)

Годы	Сценарий 1	Сценарий 2
1998	3777	3777
1999	3589	3589
2000	3413	3413
2001	3248	3248
2002	3093	3093
2003	2947	1947
2004	2810	1809
2005	2681	1680

При вычислении влияния на показатели завода первого сценария фирма IMC предположила, что сокращение персонала не оказывает влияния на уровни выпуска продукции и, соответственно, имеет ме­сто значительное увеличение производительности по мере сокраще­ния персонала. Это допущение основывается на том, что в настоящее время существует значительный избыток рабочий силы, который мож­но сократить без ущерба для выпуска заводом продукции.

По той же причине во втором сценарии не предполагается умень­шение выпуска между 1999 и 2002 гг., однако выпуск продукции бу­дет снижаться после закрытия сталелитейного производства, начиная с 2003 г.

Сокращение персонала по первому сценарию, убеждены англий­ские консультанты, нетрудно осуществить при условии, что оно явится результатом естественного снижения занятости и также должно привести к сокращению расходов на зарплату, что неизбежно улучшит финансовые показатели завода. Однако закрытие сталелитейного про­изводства, включенное во второй сценарий в конце 2002 г. приведет к уменьшению возможностей для обеспечения персонала работой, но руководство предприятия против увольнения работников. Следователь­но, по мнению IMC, целью для руководства компании должно яв­ляться создание как можно большего количества новых прибыльных рабочих мест с настоящего момента до года закрытия производства, чтобы избежать или свести к минимуму вынужденное сокращение персонала и социальные издержки безработицы.

Фирма IMC разработала планы создания рабочих мест и финансо­вую оценку этих планов, которые соответственно применяются к двум описанным выше вариантам сокращения персонала. По мнению IMC, эти два сценария являются не альтернативными вариантами, из кото­рых компания может выбирать, а возможными альтернативными по­следствиями реализации обстоятельств, на которые компания в ос­новном повлиять не может.

Первый сценарий предполагает, что производство стали может продолжаться до 2005 г. и компанию не «выдавливают» из сталелитей­ного бизнеса конкуренты. Второй сценарий предполагает, что компа­ния будет вынуждена прекратить производство стали вследствие поте­ри рынков, хотя и не ранее 2003 г.

IMC настоятельно рекомендует компании разрабатывать свои пла­ны, имея в виду, что производство стали будет прекращено и созда­ние прибыльных рабочих мест должно начинаться уже сейчас, чтобы завод был жизнеспособен в будущем. Однако ясно, что главной зада­чей будет создание достаточного числа рабочих мест, чтобы избежать вынужденного сокращения персонала в 2003 г. и даже раньше, если производство стали будет прекращено до того времени.

Рекомендации по прокатным станам № 2—3. Прокатный стан № 2 технически рассчитан на прокат жаростойкой и нержавеющей стали. Как было указано выше, в настоящее время на нем прокатывают уг­леродистую сталь, поступающую со стана № 1, т.е. осуществляют про­цесс, для которого стан не приспособлен.

Консультанты не считают, что стан № 2 сможет вернуться к производству продукции для прежних рынков, поскольку, даже если произойдет повышение рыночного спроса, поставки сырья (нержавею­щей стали) могут быть обеспечены только по международным ры­ночным ценам и за «живые» деньги. Однако средств для таких закупок нет, и продукция будет все-таки неконкурентоспособной ввиду уда­ленного (по отношению к основным рынкам сырья и конечной про­дукции) расположения завода «АМЕТ» и высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

В соответствии с этим IMC считает, что на стане следует продол­жать производство листа из углеродистой стали, если рынок для этой продукции будет сохраняться. Это производство может продолжаться в течение периода 1999—2005 гг. примерно на сегодняшнем уровне (что, по прогнозу на 1998 г., принесет прибыль около 12 млн. руб.).

Спрос на традиционную продукцию (такую, как трансформатор­ная сталь и элементы телевизионных кинескопов) прокатного стана № 3 снизился, и в настоящее время компания исследует возможность производства стальной ленты для американского рынка. На текущий момент стан приносит убытки. Фирма IMC предположила, что в буду­щем показатели этого стана несколько улучшатся по сравнению с теперешними, чему будет способствовать снижение расходов на оп­лату труда и на вспомогательные службы вследствие сокращения за­нятого там персонала.

Как считает IMC, необходимо достичь более высокой производи­тельности, чтобы избежать убытков на обоих станах. Персонал будет сокращен на обоих станах без отрицательных последствий для произ­водства (табл. 30).