Методика оценки деятельности управленческих команд компании 67 Заключение 75 Список использованной литературы 77 [вырезано демо-версия] 77

Вид материала

Документы

Содержание 2.4 Взаимодействие участников команд как ключевой фактор развития их способностей и преимуществ Вырезано демо-версия Вырезано демо-версия Вырезано демо-версия Вырезано демо

Подобный материал:

• Концепция реализации lwb заключение Список использованной литературы Приложения, 27.7kb.
• Тесты 12 Заключение 14 Список использованной литературы 15 Введение, 128.77kb.
• Реферата, 61.4kb.
• Оперативное финансовое планирование 37 заключение 63 список использованной литературы, 57.24kb.
• Окончание финансового оздоровления и его план 58 Заключение 60 Список использованной, 1038.3kb.
• Одной из рекомендованных работ, 18.03kb.
• Программа мероприятий 53 Заключение 55 Список использованной литературы 62 Приложение, 638.79kb.
• Одной из рекомендованных работ, 23.34kb.
• Задачи управления современной деловой организацией. 21 Заключение 29 список использованной, 336.64kb.
• Методика расчета лизинговых платежей 30 заключение 37 список литературы 39 введение, 442.29kb.

2.4 Взаимодействие участников команд как ключевой фактор развития их способностей и преимуществ

В предыдущем параграфе отмечалось, что управленческую команду отличает объединенное знание команды. Однако некодифицированное, неявное персонифицированное знание передается медленно, с большими затратами. Отсюда проблема создания объединенного знания может быть решена лишь в ходе непосредственной межличностной коммуникации. Только в этих условиях на базе имеющихся знаний могут быть сформулированы новые управленческие идеи и пути их решения. Более того, ошибки при интерпретации знаний в ходе их передачи могут быть немедленно исправлены в процессе обратной связи.

В связи с этим встает вопрос, каким образом в управленческой команде возникает [ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде²². Д. Дж. Тис отмечает также, что динамические способности фирмы – это ее потенциал распознания новых возможностей и реконфигурации знаний как активов, компетенции и комплементарных активов и технологий для достижения устойчивого конкурентного преимущества²³.

Следуя данной логике, важно еще раз подчеркнуть, что источником динамических способностей управленческой команды являются персонифицированные знания. Однако сами по себе знания не могут стать конкурентным преимуществом. Для этого, по Тису, необходимо «интегрирование [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]в свою очередь служат базой для эффективного управления компанией.

Таким образом, источником способностей и преимуществ управленческих команд являются:

- знания, которыми располагают участники команды, умения накапливать и изменять их подобно другим активам;

- компетенции, выступающие организационными процессами совместной деятельности, лежащими в основе совместного принятия управленческих решений, генерирования новых идей, целей стратегического развития, контроля качества своей деятельности и т.д.

Именно на их базе у команды появляются умения распознавать и осваивать новые возможности как способности «изменяться, уметь рассчитывать ответные действия и инвестиции, а также умело и эффективно осуществлять внедрение нового механизма функционирования»²⁴.

Этому способствует значительная неопределенность и неявная природа представлений и идей о технологических и коммерческих возможностях в условиях динамических изменений внешней среды.

Более того, в этих условиях просто передача существующего «явного знания» уже не может обеспечить конкурентное преимущество, а нужно осмысление [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и «четче» начинает осознавать новые пути развития и движения компании.

Следовательно, управленческая команда должна пониматься не только как [ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]активы в целях получения экономической выгоды.

Отсюда и источниками преимущества управленческих команд, на взгляд автора, является не только наличие у них определенных компетенций, но и способности к изменению порядка своих действий и своих же компетенций. Исходя из этого, можно предположить, что в команде должен быть разработан и соблюдаться [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], сложится автоматически. В то же время на вопрос, что мешает эффективной работе команд, 47,2% участников опроса указали на проблему взаимодействия, интеграции. При этом было отмечено, что обособленность, подчеркнутая самостоятельность, независимость участников команд нередко разрушают единство топ-менеджмента, что мешает выработке и принятию в первую очередь стратегических планов развития и функционирования предприятий.

Таким образом, при решении задачи построения командной деятельности важно иметь в виду, что наряду с качествами, характеризующими человека с профессиональной стороны, важны и качества, раскрывающие его способности к коммуникации и взаимодействию.

Существует несколько подходов, следование которым может обеспечивать коммуникацию между участниками управленческих команд. Одним из наиболее [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], необходимых для формирования эффективных команд с точки зрения реализации ими задач управления организацией.

Во-первых, принцип формирования управленческих команд на основе ролевого подхода нацеливает на использование менеджера в команде в двух его ипостасях, с [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]в исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды»²⁵.

В-третьих, эффективность команды во многом зависит от того, как члены команды определят и усвоят свои сильные и слабые стороны при исполнении ролей и в интересах команды настроятся на использование сильных и на нейтрализацию слабых сторон, как при исполнении функциональных, так и командных ролей.

В-четвертых, важно подчеркнуть, что для эффективной команды вовсе не требуется, чтобы все ее члены были похожи друг на друга по своим качествам, компетентности, взглядам и мотивации. В результате своего исследования тот же Р. Белбин приходит к заключению о решающем значении наличия в команде хотя бы одного [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]принятие решений группы.

Однако, по мнению автора, сами по себе роли, очерчивая круг предпочтительных личностных поведенческих моментов, не обеспечивают непосредственно механизма взаимодействия участников команд. Существенным шагом в понимании процесса совместной работы участников команд, по нашему мнению, стала теория «взаимодополнения» И. Адизеса. Выделяя четыре роли: (Е) – предпринимателя, (i) – интегратора, (А) – администратора и (Р) – производителя.

И. Адизес предложил и аргументировал концепцию взаимодополняющих ролей. Подчеркивая данный аспект, И. Адизес отмечает: «Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая... Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно»²⁶.

При этом важно выделить одну из ключевых идей И. Адизеса – о важности различных ролей или, по его терминологии, «стилей» для команды. «Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]командой.

Для получения результата «взаимодополнения», как И.Адизес, так и ряд других исследователей подчеркивают важность процессов взаимодействия между участниками команд. В частности, И. Адизес отмечает необходимость введения ряда «жизненных правил» проведения собраний команды. К ним он относит наличие лидера, обеспечивающего порядок собрания, дух взаимного доверия и уважения и т.д.

В связи с этим важно выделить исследования В.И. Корниенко, который установил, что наиболее эффективные команды сами вырабатывают правила совместной работы, выступающие как регуляторы процессов взаимодействия. К ним он относит следующие нормы/правила командной деятельности:

- каждый стремится быть откровенным и честным;

[ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Таким образом, можно констатировать, что непосредственно совместную работу команды можно описать определенным набором процессов, в ходе которых осуществляется коммуникация их участников.

В связи с этим в задачу исследования входило выяснение того, насколько процессы взаимодействия участников команды и их целевая направленность являются важными для совместной работы менеджеров в командах и, главное, какие препятствия можно выделить в обеспечении совместной деятельности команды менеджеров. Итоги такого исследования представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Основные барьеры в деятельности управленческих команд (в %)

Основные барьеры	В целом по выборке	В компаниях где нет команд	В компаниях где есть команды
[ ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]

Из приведенной таблицы видно, что по мнению тех, кто работает в командах, наибольшим препятствием к созданию команд является отсутствие системы обучения менеджеров формировать между собой взаимодействие и сотрудничество (79,2%). Важно подчеркнуть, что там, где нет команд, там потребность во взаимодействии и сотрудничестве почти в три раза ниже.

Участники команд указали, что сдерживающим фактором является и слишком высокий уровень независимости менеджеров, которые более намерены ориентироваться на себя, чем на своих коллег (37%).

Кроме того, почти 47% опрошенных из числа указавших, что работают в составе команд, выделили отсутствие эффективной системы мотивации для командной работы.

Таким образом, можно констатировать, что именно процессы взаимодействия являются важнейшей основой работы менеджеров в команде. Для уточнения понимания процессов взаимодействия и самого принципа взаимодействия важным представляется выделить некоторые отличия его от принципа «взаимодополнения». Представляется, что последний несколько уже первого, поскольку ориентирован на взаимодополнение слабых сторон. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]реактивное, но и процессы взаимодействия в ходе дискуссий, обсуждений целей и результатов работы, мозговых атак по поводу определения приоритетов развития компании и способах их достижения и т.д. Этот же тип взаимодействия является проактивным и направлен на снижение неопределенности будущего, определение стратегических целей развития бизнеса и путей их достижения.

С точки же зрения знаний, можно утверждать, что источником преимуществ команды является не только и не столько лучшая координация и согласованность действий участников команды, это работа с известным, кодифицированным знанием, сколько создание механизмов преобразования [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]разделяется не структурно на субъект и объект управления (кто-то кем-то управляет), а на процессные этапы коллективного анализа и синтеза, сбора и обработки информации, постановки проблем и их решения, выработки правил внутриколлективной деятельности, их использования и так далее.

Само понятие «управления» в его традиционном виде как способность совладать с людьми, обогащается новым содержанием, связанным с активным их вовлечением в процесс коллективного управления самими собой в собственных же интересах. Однако важно заметить, что самоуправление, развитое в команде, не означает устранения от управления командой ее руководителя. Его роль как «архитектора» построения команды и координатора ее последующей деятельности не может быть устранена.

Следует отметить, что в команде происходит установление демократического стиля управления и отказ от авторитарного, который, определяя признаки отличия эффективной и неэффективной управленческой команды, отнес к характеристике последней как раз наличие авторитарного управления.

Таким образом, в управленческой команде действует механизм самоуправления, а не управления сверху, следование которому и позволяет достичь команде синергетического эффекта за счет согласованности и взаимодействия его участников.

Выделение данного принципа меняет систему поиска и подбора участников команд. Как правило, подбор менеджеров происходит по формальным правилам, в число которых входят образование, опыт работы и т.д. Однако в последние годы все более активно стал использоваться конкретный отбор под управленческую команду.

Несмотря на наличие различных практик подбора управленческих команд, чаще всего их членами становятся благодаря тем функциям, которые они выполняют. В ходе исследования не было установлено ни одного факта создания управленческой команды приказом. Практика показывает, что команда [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]по их желанию, что ведет к развитию инициативы, творчества, креативного мышления;

- принцип обмена знаниями, информацией. Кооперация знаний ведет не только к обмену, но и созданию нового знания (ноу-хау), обучению участников команды новым умениям, умению распознавать и осваивать новые возможности, складывающиеся как внутри, так и во вне компании;

- принцип ролевого вхождения в команду. Следование данному принципу обеспечивает взаимодополнение и уравновешивание стилевого поведения участников команд;

- принцип горизонтального структурирования построения команды, где отсутствует жесткая иерархия власти и подчинения;

- принцип добровольного вхождения в команду. В его основе – включение в процессы взаимодействия, т.е. обмена знаниями и опытом по желанию личности, а не по приказу.