Штурман Своего Пути. Жизнь, как шахматная доска. «Штурман» не самоцель, или о точке самомотивации. «Все то присказка
| Вид материала | Сказка |
- Огромное небо одно на двоих, 51.16kb.
- Вся жизнь роды нового тысячелетия, 10116.74kb.
- М.: Междунар отношения, 1998, 3719.89kb.
- Концепция «столкновения цивилизаций» С. Ф. Хантингтона. «Великая шахматная доска»:, 18.49kb.
- -, 461.19kb.
- Роберт Антон Уилсон Маски иллюминатов Мир шахматная доска, явления этого мира фигуры,, 3265.26kb.
- Присказка и зачин как жанровые характеристики русской и британской народной сказки, 13.02kb.
- Внутренняя революция Возможно ли, что на своем эволюционном пути в какой-то момент, 2102.41kb.
- Мезенцев Андрей, 4 класс по следам экспедиций, 257.11kb.
- Иоган Христоф Фридрих Шиллер, 159.63kb.
Юридическая сторона бизнеса.
Вопреки расхожему мнению, что бизнес есть фирма (или ЧП для некрупного варианта), реальная суть бизнеса очень далеко выходит за рамки юридической вывески. Немаловажную роль в этом мифе сыграл Голливуд, в фильмах которого супер-бизнесмены всегда владельцы или управляющие крупных фирм, с большими-большими офисами и тому подобными игрушками. Подразумевается, что все это абсолютно необходимо для ведения обширной деятельности. В тень уходит только одна «недостойная» деятельность, производимая втихаря – укрывательство от налогов. А остальное как бы по честному. Реальность же состоит в том, что у хорошего бизнеса львиная доля всех основных процессов проходит вне юридических и бухгалтерских систем. И дело далеко не в уклонении от налогов.
Для познания реальности надо осознать – дело, которое вы выбрали – ВАШЕ дело. И как вы его хотите вести тоже ваше дело. И никому вы не обязаны ничем. А «добрый, но строгий дядя» в виде государства и законов, ничем от обычного рэкета не отличается. С беспределом контролирующих служб сталкиваются почти все. Но при этом многие думают, что беспредел происходит из несовершенства системы, коррупции отдельных людей и так далее. Типа «просто они работают не честно», а «вот если бы навели порядок», то стало бы «по закону». Но дело все в том, что все эти службы работают КАК ДОЛЖНЫ. Как задумано. Беспредел это правила игры системы. Разница бывает лишь в схеме его осуществления – толи «маски-шоу», толи по суду. Но все равно цель всех контролирующих структур не соблюдение законов, а сбор податей, рейдерство, крышевание. Заметьте – цель всей структуры, а не отдельных «отщепенцев». Именно для этих и других таких целей эти структуры и создавались. И государство тоже. Все рассказы из серии «закон един для всех» – колбаса для населения. Соево-бумажная колбаса с этикеткой «мясо». Это надо понимать абсолютно четко.
Поэтому легализовать стоит только имеющее четкий объективный смысл по вашей стратегии, в частности PR часть и то, что сильно видно. Поясню на примере. Вот офис, там сидят сотрудники и ходят посетители. Че-то там копошатся, делают. Функциональный смысл оформления – сделать так, чтобы всегда был ответ на вопрос рэкетиров - «а чего это вы тут делаете?» И все. Не нужно нагружать смысл дополнительной, реально не существующей нагрузкой. Пишите «клуб любителей баловаться плюшками». Ответ на вопрос репрессирующих структур очевиден. А то, что это не соответствует реальной деятельности, не играет особой роли, особенно если все остальные процессы происходят в другом месте. Для врага важно не быть, важно казаться. Только лишь для себя – быть.
Поэтому вы вычисляете в своей схеме все места, которые поддаются контролю со стороны и думаете, как их наиболее эффективно оформить с точки зрения возможных проблем и расходов. Причем совершенно четко думаете о сути вашего дела, а не о том, как это будет называться. Еще пример. Вы собираетесь заняться психотерапией. Если оформить кабинет с надписью «психотерапевт» и зарегистрировать коммерческую организацию по услугам, то сразу лицензия, обязательное медицинское образование, налоги и все такое. А на самом деле вам нужно лишь место, куда приходят люди. Пишете «некоммерческий клуб развития психики и тела», а реально занимаетесь чем хотите – психотерапия дело мутное, можно души лечить (лицензия), а можно просто по душам разговаривать.
В основном юридическое оформление преследует две цели, обе из которых защита. Правообладание ценностями и чтобы поменьше цеплялись всякие разные. Правообладание облегчает контроль основных ценностей. Но никогда не гарантирует. А по отношению к современным наиболее ценным «предметам», носящим в основном нематериальный характер, хоть мало-мальски надежных юридических механизмов вообще не существует. О владении в современной парадигме устройства мира мы поговорим чуть ниже. А пока рассмотрим задачи по легализации деятельности.
В основном легализация нужна только для двух задач – организации финансовых потоков и получения разрешительных документов на ДЕКЛАРИРУЕМЫЙ вид деятельности. Понятно, да? А декларируем самый легкий и безопасный из доступных вариантов. Просто на что это может быть похоже. Или вообще ничего не декларируем - друзья тут у меня собираются. Какие еще деньги? А-а-а, те, что я у них беру? Так то занимал я раньше. И так далее. Если на данный вид деятельности рэкет еще не обратил свою хищную морду, например на деятельность давать советы, то можете спокойно заниматься этим без какого либо оформления. Обратит, тогда и оформите как-нибудь.
Фактически под вопросом остаются только финансовые потоки, здесь хищное рыло всегда маячит. И понятно почему. Вспомните их основную задачу – стрясать бабло. А где его можно легче стрясти? Там где его больше. Причем, заметьте, не прибыли больше, а просто шире денежный ручей, даже если в убыток работаешь. Учитывая пристальное внимание рэкетиров всех мастей к деньгам, эту сторону как-то оформлять придется. Если в вашем деле ручеек небольшой, то можно сильно не мудрить. А вот если предполагается большой, то грамотная финансовая схема обязательна. Совершенно четко – чем больше в одном месте заметно денег, тем больше проблем. А чем больше задекларируете и оформите, тем больше будет видно. И тогда за золотыми яйцами придут по любому. А поскольку курица не их, то можно ее и резать, план поборов то надо выполнять.
Соблюдение закона в этих играх не играет почти никакой роли – хозяйствуешь, значит виноват, значит тащи бабло. Законы вообще существуют только для последующего отпиаривания совершенного беспредела, «дескать, воровал гад, за что и наказан». В общем то финансовые схемы это очень емкая и серьезная тема, есть множество способов минимизировать риски повышенного внимания. В общем виде не сформулируешь, задача решается только конкретно. И решать ее будете сами под свой проект, разбирайтесь, учитесь. Толстые заметные ручьи крайне не желательны, а уж глубокие стоячие «заводи» - категорически запрещены! А вот много мелких ручейков или вообще не похожих на «воду» - пожалуйста. Так же существует множество вариантов финансового аутсорсинга, про это тоже не забывайте.
Официальный театр легализовали, финансы тоже. А все остальное обычно не надо. Объективно степень безопасности и удобство работы от юридической части слабо зависит. А лишние бумаги, отчеты, сводки, балансы лишь создают повод для наездов. Нет бумаг, меньше и поводов. Можете совершенно серьезно все официальные бухгалтерские сведения рассматривать как донос на себя – думайте, о чем собираетесь доносить.
Я надеюсь в целом подход к легализации понятен. Все видимое оформляем в наиболее беспроблемном виде, все невидимое не оформляем совсем. Чем больше заметно полезного, просто видного в материальном мире или из «доносов на себя» – тем больше проблем. Что можно легко забрать - будет забрано! Более современные виды бизнеса, например сетевые и интернетные, вообще легко оформляются из-за пока еще слабого понимания рэкета как их пасти. Все традиционные схемы, а так же взятые из официальных учебников по «бизнесу» плохие – они для лохов. Думайте, ищите, одно креативное решение может легко решить целую кучу вопросов.
Базовых схемы оформления три – все «на себя», уход под чужую официальную крышу и услуги аутсорсинга. Оптимально обычно работают комбинированные схемы. И в отличие от прошлого времени сейчас на себя лучше оформлять лишь малую часть, а какую - будет ясно ниже.
О владении. Бизнес не у того, кто владеет, но у того, кто определяет стратегию и контролирует систему. Если на него замкнуты ключевые факторы - ресурсы или процессы, то без него система просто нефункциональна. А нет системы - нет и бизнеса. Элементы все есть, а бизнеса нет. Как вы помните, бизнес есть системный и динамический феномен. Как и жизнь. Нет заданной динамики, все мертвое.
Однако в системе всегда есть элементы, кажущиеся ценными сами по себе. И на эти элементы «чужой роток» всегда распахнут. Даже не роток, а пасть. А так хочется надежности, уверенности в том, что завтра система не выбросит тебя за борт или ее кто-то не заберет себе. А желание надежности это что? Это всего лишь страх завтрашнего дня, неуверенность в себе. Хочется спокойствия и гармонии. И это по привычке ассоциируется с владением. Но если раньше «владельцу заводов, газет, пароходов» право собственности еще более-менее объективно обеспечивало некоторую стабильность, то на сегодня владение отдельными элементами системы, пусть даже ключевыми, не дает никаких гарантий.
Если немного подумать, то вы поймете, что на сегодня самыми важными элементами бизнеса вообще не возможно владеть в обычном смысле. Динамичными системными феноменами не возможно владеть. Правда и забрать их достаточно сложно. Их можно лишь относительно устойчиво контролировать или распоряжаться. Причем опять же только в динамике, останови процесс, и ценность резко стремится к 0. Ведь наибольшей ценностью является отношение потребителя «продукта» к самому продукту и системе в целом. А информационная нагрузка сейчас настолько велика, что любой пробел в информации мгновенно заполняется другой. Отношение просто стирается. Нет отношения – нет ценности.
И только от того, как вы выстроите всю систему контроля над этими нематериальными элементами, и зависит устойчивость вашего бизнеса. Забудьте про собственность, забудьте образ бизнеса в виде конкретного места, забудьте про богатство в виде «владения» деньгами. Этого всего не существует. Думайте о своем бизнесе в первую очередь как о системе связей между ключевыми элементами. И ваше место должно быть над этой системой, иначе система незаметно начнет контролировать вас.
И так уж сложилось на сегодняшний день, что организация контроля системы состоит совсем не в юридическом владении. Можно запатентовать информационную модель системы, но невозможно саму реальную систему. И в большинстве случаев описание полномасштабной модели бизнеса очень трудоемкое дело, да и к тому же информация быстро устаревает. Это есть смысл делать только для продажи франшиз и для ноу-хау.
Можно оформить владение некими материальными объектами и тогда вмешаться в вашу систему труднее. Но подумайте сами, зачем вмешиваться в вашу систему? Обычных варианта 2 – либо забрать ее себе, либо нарушить функционирование вплоть до разрушения системы. Первым занимаются рейдеры, вторым – конкуренты и маньяки. Но рейдеры знают, что забирать нужно только систему целиком, поэтому отдельно материальная часть их не волнует. Исключение составляют случаи, когда бренд или ценный ресурс жестко привязаны к материальному объекту, но это изначально плохой бизнес. А вредители просто выберут более легкий путь нарушения процессов, вмешиваясь в движение информации, выбивая ключевых людей или создавая проблемы с законом. В любом случае правообладание материальной базой от проблем не спасает. Но зато создает кучу проблем. Во-первых, это видно и туда будут часто наведываться шакалы. Во-вторых, это серьезный балласт и тормоз, что для хорошего бизнеса недопустимо.
Давайте посмотрим вариант, когда один из ключевых элементов как бы материален и нематериален одновременно. Возьмем некий раскрученный бизнес в сети, когда вся тусовка концентрируется вокруг одного сайта. Сайт как бы не материален, но с другой стороны вот он - всегда на месте. Без сайта будет бизнес? Естественно нет. На другом таком же сайте будет бизнес? Все знают, что туча народа ходит только в знакомые места, а без этой тучи бизнеса нет. Но ходят они как? По адресу – доменному имени. Вот доменное имя и есть одна из реальных ценностей бизнеса. А сайт любой сложности быстро сварганить можно. Ценностью так же обладает некоторая накопленная информация, база регистрации и другие части, утрата которых резко понижает активность посетителей. Но эти части практически невозможно юридически защитить из-за их динамической сущности. А доменное имя (хотя не только оно) не что иное как ваш бренд. Вот его можно и нужно защищать. Бренд это и есть та часть, владение которой всегда имеет смысл.
В общем-то на самом деле речь идет конечно не о владении, а в конечном итоге о том же контроле, распоряжении. Но оформление прав собственности на бренд как раз и является одним из инструментов этого контроля. Хотя надо понимать, что законодательное регулирование по части интеллектуальной собственности находится в зачаточном состоянии даже в развитых странах. Поэтому регистрация домена или символа бренда не является существенной защитой. Надо обязательно предпринимать еще ряд методов защиты. Сам бренд можно вообще юридически не оформлять, но только если он с вами связан неразрывно. Кстати абсолютно то же самое с системой бизнеса вообще. Как только всем становится ясно, что без вас система работать не может никак, худшее, что может ожидать это разрушение системы, но никак не рейдерство или воровство бизнеса.
Неразрывная связь достигается двумя основными путями. Мнением широкой общественности о неразрывной связи вас с символом бренда, т.е. пиаром. Или замыканием на себя одного или нескольких ключевых процессов в системе. Ключевых! Тех, без которых система не работает или работает отвратительно. В принципе пиар тоже всегда является таким незаменимым процессом. Если не хотите сами заниматься пиаром, то придется поискать другие незаменимые процессы и замкнуть их на себя. Но только не оперативное руководство – зашьетесь.
К слову, сохранение теплых мест в иерархиях обеспечивается по тем же принципам. И еще к слову, в своей системе очень внимательно относитесь к таким «незаменимым» сотрудникам и партнерам, это источник серьезной опасности. Очень-очень внимательно, а лучше не допускайте. Конечно все знают, что «незаменимых людей не бывает», но бывают «долго заменимые», а для современного бизнеса резкие тормоза в ключевых процессах только в лучшем случае означает бешеные потери.
Интересный расклад возникает в случае так называемого дуального владения. Возникает дульное владение не тогда, когда у системы номинально два и более владельцев, но когда два и более субъектов замыкают на себя разные ключевые процессы. Я как-то был свидетелем как разбегались два равных совладельца бизнеса, но при этом все ключевые процессы были замкнуты на одного, в частности самые важные связи, в т.ч. и с кредиторами. Когда они поругались и решили разделить бизнес, то, как часто и бывает, делить пришлось только делимую материальную часть. А бизнес был хоть и не крупный, но очень такой живенький, поскольку сидел на нише дефицита. В результате один получил кучку денег и старенькую машинку. Второй по-честному то же самое – такую же кучку денег, арендованный задрипанный офис и…всю систему бизнеса, все кредиты, все контракты, в т.ч. и на тот дефицит. Ведь это не было собственностью их компании, а лишь системными феноменами. А на такие системные феномены правообладание определяется только силой – у кого козыри (связи), тот и прав. Т.е. владельцев было двое, а реальный контролер - один.
Рассмотрю сразу две разных ситуации, в которых есть явное распределение контроля. Первая, когда бизнесом занимаешься ты, а финансирование делает инвестор. Вторая – ты управляешь бизнесом, но у тебя есть какой-нибудь «сумасшедший гений», на навыках которого и строится система. В обоих случаях раскол однозначно убивает бизнес, ни одна из сторон самостоятельно поддерживать систему не сможет. Понятно, что никто из участников в случае раскола не умрет, но именно эта бизнес-система рухнет неизбежно. В редких случаях, если кто-то из участников заранее подготовится и сможет настелить соломы в нужных местах, еще есть шансы возродить пошатнувшуюся систему без второго субъекта. А нет – так нет. На первый взгляд никто не заинтересован в гибели золотонесущей курки, но существуют еще гормональные перепады, эмоции всякие, межличностные конфликты, шантаж, шальная любовь и тому подобные стихийные бедствия. И как собственность не оформляй, в данном случае это слабо помогает. Единственным методом защиты при таком раскладе будет сила и предусмотрительность. Заранее определяешь узкие места, где тебя могут вдеть, и накладываешь туда соломы. Это либо резервное дублирование системы, либо закладка мины. Мина заключается в том, что если намечается распад, то партнер должен не только терять этот бизнес, но и неизбежно приобретать себе еще кучу проблем. Здесь может помочь компромат, союзники «в стане врага», долгосрочные договора о крупных неустойках и т.п. Но в целом все равно дуальные системы реально держатся только на объективном балансе интересов основных игроков. Этим и занимайтесь в первую очередь.
Я уже как-то незаметно перешел к обсуждению вопросов управления рисками, а это в следующем разделе. А пока хотелось бы закончить о смысле владения. Иллюзии владения и стремления быть «собственником». Я думаю смог доказать, что это совсем не нужно и даже вредно. Юридическое сопровождение может быть в отдельных случаях полезно, но только как вспомогательный фактор защиты.
Управление рисками.
Безумства следует совершать осторожно.
Анри де Монтерлан
Любого бизнесмена или бизнесвумена на пути своего дела поджидают всяческие опасности. Об этом все знают, везде пишут, всячески советуют и предостерегают. Т.е. тема попадает в банальные. И если четкие практические алгоритмы по страховке от конкретных неприятностей являются ценным материалом, то общие концепции уже набили оскомину всем, кто хоть немного этим интересовался. Но совсем не упомянуть об этом стратегически важном разделе не могу как раз в силу его стратегичности. Если уже надоело – пропустите раздел. Постараюсь кратко – только намечу ключевые точки и акценты.
Систему управления рисками часто не совсем правильно называют системой безопасности. Системы безопасности не бывает. Как не бывает безопасного бизнеса. Так же как и не бывает безопасного хобби, безопасного похода в магазин, безопасного просмотра телепередач и безопасной жизни в целом. Все как-нибудь опасно. Но почему-то жизнь кажется неопасной, а бизнес опасным. И это только потому, что жизнь привычна и опасности все знаем, а бизнес еще нет, вот и пугает. А объективно разницы никакой, жизнь даже опаснее, поскольку сложнее. Но если она опаснее, почему тогда мы довольно легко выживаем? У каждого выстроена с детства система управления рисками, чего можно, а чего нельзя. С 1 метра прыгать можно, с 3 иногда и аккуратно, а с 7 очень опасно, но на стожок сенца уже можно.
Вот и в бизнесе необходима такая система управления рисками, а не «безопасный костюм высшей защиты». При этом такая система должна быть умеренная. Что означает следующее – система управления рисками должна заниматься только критическими для стратегического развития и самого существования системы рисками, а регулирование непринципиальных неприятностей сбросить на учет или вообще их на них забить. И риски нужно ограничиваться только до некритического предела, а ниже не надо. Ну можно с маленьким запасом на всякий случай. Дело в том, что попытки снизить риск почти к 0 ведут к росту затрат на систему «безопасности» в геометрической прогрессии. А это не только экономически бессмысленно, но и несет большой риск само по себе. Цель, как я сказал, не устранить риски и достичь безопасности, а просто сделать их не влияющими на жизнь бизнеса и стратегическое развитие. И нехай себе случаются неприятности и убытки, рассматривайте это как обычный техпроцесс, такой же, как продажи, общение с клиентами, корпоративные пьянки и т.д.
Например, воровство. Воровство в небольших пределах наносит убытки, но не более. Крупное разовое воровство наносит большие убытки и создает плохой внутренний пиар – это уже плохо, но не смертельно. Разгул мелкого воровства крайне деструктивно влияет на всех сотрудников, хоть ворующих, хоть нет – а это уже критично. Задача формулируется примерно так – уменьшить вероятность кражи 1,2,3…(все крупные ценности) до 10% (потому что если украдут 1 раз в год, то не критично) и создать систему учета и пиара, препятствующую массовому мелкому воровству. А редко по мелочам пусть воруют, как раз хорошо, если время от времени будут попадаться – устраивается пиарное шоу под вывеской «страшное заклание козлища», когда воришку прилюдно разрывают на клочья под крики «так будет с каждым». И все, полгода большинство боится воровать даже спички, а там и вторая серия шоу подоспела. И больше никакой дорогостоящей системы контроля и сложного учета. Это конечно не совсем рабочая схема, просто пример для объяснения принципа.
Да, забыл сказать, система управления рисками это в определенном смысле система минимизации неожиданностей. Ожидаемая и понятная угроза обычно не опасна, к ней всегда можно подготовиться. А вот даже маленькая неожиданность может иметь весьма неприятные последствия. Как сказал один не крупный, но мудрый бизнесмен, мой клиент – «все крупные залеты всегда начинаются с мелочи». И он прав.
А интересно, почему люди, начиная бизнес и прекрасно зная о рисках, все равно большую часть из них игнорируют? Причина банальна, хотя поначалу в целом все делается правильно. Пока бизнес маленький и незаметный шакалы на него не обращают внимания. Толи не замечают, толи нафиг не нужен. И к основным процессам внимание пока пристальное. Так что действительно риски невелики. И тратить много сил и средств на мощную защиту неразумно, сейчас главная задача раскрутка. Другое дело уже после выхода на неплохой результат, когда в пылу роста оборотов и в осознании собственной крутизны за собственными гордо надутыми щеками не замечают возрастающей угрозы. А вот этого как раз и нельзя допускать категорически, тылы надо подтягивать своевременно.
Из принципа «маленького бизнеса» совершенно четко вытекают 2 (из 3) наилучших стратегии управления рисками – стратегия невидимости и стратегия «неуловимого Джо». Правда в основном эти стратегии работают только от внешних угроз, наездов государственного и криминального рэкета, рейдеров. С невидимостью понятно – пока бизнеса не видно, то нечего и трясти. А для понимая стратегии «неуловимого Джо», напомню один старый анекдот.
Едут два ковбоя. Тут мимо что-то пронеслось. Один встрепенулся, но не рассмотрел. А второй вообще не обратил внимания. Первый спрашивает:
- Послушай, а что это было, ну это, что пронеслось мимо?
- Та это был Неуловимый Джо.
- Ух ты! А что правда такой быстрый, что никто поймать не может?
- Ага, не могут. Только он не быстрый, просто нафиг никому не нужен.
Мораль сей басни такова, что если твой бизнес выглядит мелким и тухлым, то туда никто даже заходить не захочет, не то чтобы пытаться трясти бабло. Если не нравится тухлый вид, ну сделайте хоть мелкий, тогда заходить будут, но только соответствующая мелочевка, что киоски трясет.
Третьей стратегией управления рисками будет раскладывание яиц по разным корзинам. «Яйца» это не только ценности, но и отдельные части бизнес структуры, а так же отдельные бизнес-процессы. Если «яйца» размазаны по пространству или времени, то отловить большой кусок очень трудно. А целое и подавно. И даже если шакалы понимают суть процесса, то гоняться с взмыленной жопой за каждым небольшим куском просто не готовы, нормативы поборов поджимают. Вы же помните, шакальи структуры нацелены не поддержание порядка, а только на сбор «грибочков». И надо им побыстрее и полегче, а значит и поляны однозначно выбираются «погрибнее».
Обычно хорошо работают комплексные варианты стратегий. Часть процессов невидимых, мелкие офисы разбросаны, и вообще - «видите, из сотрудников два человека и кот, ну не бедствуем (если не хочется «паниковскими» прикидываться), но сами ж понимаете, откуда тут крупные деньги?» В общем, идеал в том, чтобы было нифига не понятно ни с первого, ни со второго, ни с третьего взглядов даже специалисту. И не выпендриваемся, а то будет наоборот, и бизнеса еще нет, а за жопу уже взяли.
Продумывая применение таких стратегий надо понимать, что на то они и лучшие, что реально работают только для лучших видов бизнеса. А лучшие бизнесы, это бизнесы в современном, а не устаревшем формате. В репрессивных структурах сидят не дураки и прикрытия избитых видов ведения дел уже изучили. Поэтому если ты, дорогой друг, решил все же играть в старые игры, применяй хотя бы часть новых технологий, слабо понятных чужого добра страждущим. И размазывай яйца по корзинам, а все ценное должно быть в непрерывной динамике, никаких залежей.
Начинающие бизнесмены условно делятся на переоценивающих риски и недооценивающих. На самом деле и те и другие одни риски недооценивают (а некоторые вообще не представляют), а на другие – у страха глаза велики. Поэтому первый из рисков – риск неадекватного подхода к управлению рисками. И главное заблуждение в этой области гласит – «если все в порядке, то значит все в порядке» и наступает расслабон. Никаких «в порядке», система управления рисками должна быть включена перманентно!
Дальше приведу список критических рисков, могущих быть фатальными.
Залежи денег и других общеизвестных ценностей. «Залежи» - это неподвижность в течение продолжительного времени. Появление кучи денег в одном месте и еще хуже в неподвижном состоянии. Это абсолютно низя. Так же риск несет крупная собственность. И особенно зарегистрированная на 1 субъекта. При коллективном владении геморрой по отъему часто сдерживает любителей раскулачивания, но все равно не спасает от наездов.
Много наемного персонала. Много людей – маленькие зарплаты. Маленькие зарплаты – плохие и недовольные сотрудники. Любой кризис – сразу убытки, а большую структуру и за год толково не оптимизируешь. А год убытков многие выдерживают? Да и вообще надо четко понимать – любой человек в постоянном найме это не только полезно, но и вредно изначально. И если польза от него спорна и зависит от многих факторов, то вред абсолютен, хотя бы в силу несовпадения интересов системы и сотрудника. Вводите новые вакансии только абсолютно обосновано.
Большие надежды на «крутую крышу». Иметь «крышу» можно, а сильно надеяться на нее нет. «Крыша» защищает только до тех пор, пока интерес от вас превышает проблемы от защиты. А точнее страх потерять кормушку в вашем лице превышает страх от проблем, если за вас «тянуть мазу». Как только ситуация по «отмазу» становится геморроем, «крыша» всегда кидает. И как видно, более-менее серьезный интерес вас защищать, можно создать ТОЛЬКО на негативе – когда потеря контакта с вами создает «крыше» (конкретному человеку) ощутимые проблемы в дальнейшем. Если же контакт строится только на подносе бабла, то это вообще фигня, вы не более чем один из «клиентов» и никаких серьезных потерь не возникает. При правильно выстроенных отношениях с «крышующим» польза может быть ощутимой. Но только для банальных случаев, поэтому расслабляться все равно нельзя. «Крыша» рабочий инструмент, но не панацея.
Большая и крутая служба безопасности. Очень интересный и неочевидный риск. Парадокс – служба, специально созданная для ограничения рисков, сама по себе создает реальную угрозу. Причин там сразу несколько. Первая – эта структура всегда создает в системе независимый центр влияния. Что-то типа клана. Облеченные повышенными полномочиями «безопасники» всегда строят внутри системы свою собственную иерархию. Вербовкой стукачей в рабочих подразделениях тоже они занимаются, так что к иерархии добавляется еще и сеть, которую в реальности хозяин контролирует слабо.
Вторая – в верхний эшелон таких структур обычно ставят людей из «органов», уже имеющих нужные связи и навыки. А они, в свою очередь, ставят «своих» на ключевые посты в иерархии. А это почти всегда определенный типаж людей, привыкший жестко, а зачастую и жестоко преследовать только СВОИ интересы. Привычка оценивать систему как дойную корову, как это было при работе в «органах», не меняется.
Третья – в силу специфики своей деятельности эта структура имеет доступ почти ко всей информации. Получается единственный центр, который полностью «понимает», как работает бизнес. Кроме вас, конечно. А часто хозяева, имея много подчиненных и сваливая на них оперативное управление, вообще в нижние слои бизнеса не заглядывают. Так что получается вообще единственный «понимающий» центр. И даже если не особо и понимают в силу лени и недостатка навыков бизнеса, то уж к компромату и к секретной коммерческой информации доступ по любому имеется.
Поэтому знайте - как только вы создали достаточно большую службу безопасности, вы перестали быть полноправным хозяином своей системы. Полностью контролировать эту службу вы не сможете. Да и вообще она будет для вас совершенно непрозрачна. Держать ее в узде можно только на страхе и личной доминантной власти. А вы уверены, что у вас хватит властной энергетики для работы с «волчарами»? В «мирное время» все будет на вид хорошо, ну разве что бизнес будет работать не совсем как вы хотите (и вы не будете понимать почему). А наличие зубов у этой иерархии вы обнаружите, как только ваши интересы пойдут в разрез с интересами внутренних «силовиков».
Бизнес «плывет» на текущих рыночных трендах. Этот риск связан с верой в неизменность мира. Или по крайней мере с верой в медленные и плавные изменения. При работе на растущем рынке кажется, что расти он будет еще долго-долго и очень нескоро начнет стагнировать, а уже совсем нескоро так же медленно начнет сжиматься. И это все хорошо, жизнь прекрасна! А от добра добра не ищут. Это стратегия «собирателя», а точнее «подбирателя».
Помните, я рассказывал небольшую историю разделения бизнеса на 2 куска при дуальном владении? Там где, поделив бизнес «по честному», один остался при всех делах, а второй ушел с голой жопой. Так вот, у нее есть продолжение. Первый стал почивать на лаврах, поскольку у него было все хорошо. А второго голая жопа настоятельно толкала на активные действия, искать более перспективные подходы. И хотя оба по привычке работали в одном сегменте рынка и чуть позже стали конкурентами, все равно еще год первый жирел, а второй все пытался вывести свой бизнес на более-менее устойчивый уровень. Эта история середины 90 годов. Так вот, второй до сих пор владелец не очень большой, но достаточно успешной компании, прошедшей за эти годы ряд трансформации. А первый…а как звали первого уже почти никто и не помнит, он слился в утиль вскоре после утери эксклюзивных прав над главным дефицитом и последующим упадком «перевалочно-контрабандного» рынка. Так и не смог оторвать свою задницу от своей лодки без весел.
В основе столь разных результатов разница лишь в одном - в наличии и отсутствии стратегии развития. У одного была хоть какая-то, а у другого никакой. В принципе все как в жизни – стратегически пассивная позиция всегда ведет в лучшем случае к чахлому полу-благополучию (если человек хотя бы тактически активен), а в худшем к сливу в дерьмо (полная пассивность). Не попадайте в этот капкан.
Совместное владение в равных долях. 50/50, 33/33/33, 25/25/25/25. При таком долевом участии совладельцев вероятность разделения бизнеса почти 100%. Наивысшая вероятность у варианта 50/50, а с ростом кол-ва равноправных совладельцев плавно уменьшается. Причины чисто психологические и практически неизбежные. И на это не влияют, а часто и усугубляют проблему, никакие родственные и даже семейные отношения. Деление практически неизбежно. Вот прямо сейчас, да-да, вот в эту минуту выкиньте из головы все надежды, «что в вашем случае будет все по-другому, у нас любовь, дружба и мы так ладим». И начинайте готовиться к распаду. Провоцировать его не обязательно, а быть готовым надо. А если еще не вляпались в равноправное партнерство – то мой вам совет, закладывайте и оговаривайте дележ ДО начала бизнеса, делите шкуру неубитого медведя. Дележ убитого медведя выглядит крайне некрасиво и сопровождается большими проблемами. В моих личных наблюдениях нет ни одного исключения.
Все ключевые процессы замкнуты на 1-2 человек. Как-то на одном семинаре довольно известный человек, занимающийся консалтингом для крупного бизнеса, сказал - «при ознакомлении с любой компанией, мы всегда можем найти 1-2 фигуры, выбивание которых гарантированно парализует всю систему». Я тогда подумал, «во какие профессионалы, как хорошо видят такие тонкости!» Но позже понял, вопрос такой «прозорливости» только в доступе к «внутренностям» компании - там для мало-мальски понимающих в бизнесе все очевидно. Извне такие дыры конечно не так заметны, но все равно довольно легко вычисляется серьезными структурами. И дело даже не в убийстве или захвате таких людей, бывает достаточно неожиданной травмы или болезни, чтобы систему перекосило. А сколько времени нужно на развал бизнеса я уже писал. Особенно силен этот риск в сфере оперативного руководства. Полностью избежать этого риска не получится. Посоветовать можно резервные схемы управления «если чего», усиленную защиту этих лиц или распределение ключевых процессов на большее кол-во людей.
Не усиливается система защиты главных ценностей по мере роста бизнеса. Изначально обеспечив защиту основополагающих ценностей, про необходимость модификации системы защиты вспоминают только после щелчков по носу. Хорошо если после щелчков, а если «очнулся – гипс»? По мере роста бизнеса и просто с течением времени текущая система защиты устаревает и ее надо менять. Особенно опасны переходы бизнеса в более крупный масштаб и выходы на другие рынки.
Однако постоянно обо всем помнить, предугадывать «дыры» и регулярно инициировать изменения по всем направлениям далеко не всегда эффективно. Ибо жрет немеряно вашего личного времени. А надеяться тут ни на кого нельзя – все равно подведут и будут виновато лупать глазами (проверено неоднократно). Ваше же дело – стратегия развития и ключевые процессы. Я рекомендую следующее – о защите самых-самых ценностей (в т.ч. бренд и важные системные процессы) САМОМУ помнить всегда, предугадывать проблемы и бдить. Ибо это часть стратегии. А обо всем второстепенном не помнить и не заниматься пока не щелкнет или пока толковая идея сама в голову не стукнет. Тогда переделайте систему, проконтролируйте работу – и опять забудьте. Поручив кому-нибудь следить и главное – докладывать о любых необычных происшествиях.
Сокрытие проблемных зон персоналом. Этот риск идет как бы в продолжение предыдущего. Как бы не были сотрудники заинтересованы в процветании вашей компании, своя рубашка все равно ближе к мясу и проблемы в своей области ответственности от руководителя скрываются чаще всего. Докладывать же будут в основном о проблемах, которые уже не скрыть или чужих недочетах. А как раз такие незаметные опасности, постепенно накапливаясь, и создают риск неожиданностей. Интересная получается ситуация – информация о проблеме внутри вашей системы уже есть, а вовремя не всплывает.
Для частичной компенсации этого риска, я регулярно, иногда по плану, а чаще, наткнувшись на какой-нибудь непонятную ситуации или мелкий грешок, устраиваю тщательный опрос сотрудника независимо от ранга, докапываясь до каждой мелочи. Вопросы задаю только конкретные, как делается это или то, кто конкретно и что именно сказал, и т.п. Расспрашивая его обо всех мелочах и нюансах реального процесса, я пытаюсь представить непротиворечивый образ всего процесса. На любое противоречие сразу следует требование объяснения. На любую общую фразу я требую рассказать - как было конкретно именно в этот раз. И так далее. Меня мои сотрудники часто упрекают в педантичности и докапывании к несущественным мелочам. Мне плевать, пусть так думают. На самом деле принцип прост – когда человек вспоминает свою работу, он может рассказать обо всех мелочах. Когда же он что-то скрывает, а соответственно моделирует ситуацию, в мелочах всегда будет противоречие – не возможно на ходу придумать и увязать все детали. Правды скорее всего не добьетесь, но факт зоны риска по уверткам, нестыковкам, обобщениям, показным обидам из-за «недоверия честному труженику» определяется однозначно. А дальше я просто методично начинаю выматывать всю цепочку со всеми участниками. И, скажу вам, такие «интересные» штуки всплывают иногда!
Кризисы естественной динамики. Риск быстрого роста. Риск неготовности к периоду стагнации. Одно основное направление в бизнесе. Это целый блок сходных по сути рисков. Не так часто они бывают фатальными, но довольно неприятными, как правило. Тема довольно избитая, информацию по каждому частному риску найти не сложно. Поэтому пока просто знайте о том, что кризисы есть норма развития любой системы и готовиться к ним надо заранее.
Объективно рисковые операции не страхуются. Страхование может быть внешним – различные страховые системы, и внутренним – страховые резервы исходя из вероятностных расчетов. Если вследствие операции вероятность гибели всего бизнеса с учетом страховки превышает 10 % - это не хорошая операция. Если 30 % - это запрещенная операция. Но если ты любитель игры в азартные игры – тебе разрешено все, ибо именно игра и есть твое дело.
Крупное воровство. Утечка стратегической информации. Правило 1 – не провоцируй, все плохо-лежащее будет неизбежно украдено.
Правило 2 – если 1 человек распоряжается мобильными ценностями ценой в сотни его зарплат – такой человек должен быть «на крюке» - жесткий компромат, страх наезда на близких ему людей, наличие серьезных проблем со здоровьем, резко ограничивающие его мобильность или допустимость нервных нагрузок и т.п. Не можете или не хотите применять такие методы – делайте распределенную на несколько человек систему доступа к этим ресурсам. Плюс действия, уменьшающие вероятность сговора.
Правило 3 – никогда не прощай даже малейшего воровства никому. Не жалей воров. Не пытайся перевоспитывать. Увольняй безжалостно или разрывай партнерство. И не бойся связанных с этим проблем – прощение (слабое наказание = прощению) ведет к многократному возрастанию риска. Неспособность к жестким мерам – самый плохой пиар. Если не можешь жестко отреагировать сейчас – подготовься и отреагируй позже. Поправка – правило не годится для близких отношений вне бизнеса. Еще поправка – если можешь надежно использовать зафиксированный случай как компромат, не увольняй, а используй это. И последняя поправка – если очень не выгодно устраивать скандал, сделай вид, что не заметил (хоть плохого пиара не будет), но дыру потом закрой.
Правило 4 – люди не воруют только из страха. Следствие – правильный пиар важнее системы контроля. Не забывай и не ленись пиарить все события себе на пользу.
Директорство, председательство, глав-буховство или частное предпринимательство. Для хозяина эти должности запрещены. Кроме случаев бизнеса под видом государственной службы. В некоторых случаях допустимо занимать должность в «вывесочной» очень белой и пушистой фирме. В рабочих фирмах категорически запрещается. Если надо там числиться – будьте менеджером, консультантом, в крайнем случае замом. Проблема тут не в том, что никто не будет знать реального владельца. Серьезные службы все это знают. Вопрос лишь в том, что даже при небольших наездах все начинается с этих официальных лиц. По законодательству их легче всего тягать по «инстанциям», поскольку лишь они официально отвечают за деятельность предприятия. Причем в рамках как административной, так и уголовной ответственности. Поэтому пугать тюрьмой будут непрерывно, а при более серьезном развитии событий будет КПЗ. И опасность даже не в возможности тюрьмы, садят крайне редко, чаще это просто ездят по нервам – опасность в утрате оперативного контроля в критической ситуации.
Список рисков этим не исчерпывается и в каждом случае требует отдельной конкретной проработки. Учитывая, что мы сейчас говорим о первичном проекте, погружаться в детальное продумывание по каждому риску не нужно. Нечего еще глубоко продумывать. Но в укрупненном виде ключевые риски вашего бизнеса и методы управления ими нужно уже на этапе первичного проекта. Такое видение можно сравнить с походом к инвестору – ему не нужны детали вашей идеи, ему нужна суть, чтобы понять толковая идея или бред. И как вы собираетесь управляться с рисками, его очень даже будет интересовать. А пока в роли «инвестора» выступаете вы сами, себе и должны рассказать или «показать» в своем воображении.