Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

Вид материала

Содержание

Миссия Стратегические планы
Таблица 2 Анализ параметров исследования конкурентоспособности в работах
3.Магомедов Ш. Ш.
Продолжение таблицы 2.
5.Тавсултанова А.Т. Махачка-ла
9.Белоу-сов В. В. Ижевск
Таблица 3 Соответствие этапов развития организации в работах Ф.Глазла/Б.Ливехуда, Л.Грейнера и И.Адизеса
Таблица 4 Три подсистемы и семь сущностных элементов
Таблица 5 Параметры оценки внутреннего профиля организации

Подобный материал:

1 2 3 4 5

Видение

Миссия

Стратегические планы:

Организация и стратегия бизнеса и
функциональные отрасли
Функциональная структура
Организационный регламент

Формальное лидерство
Положения о подразделениях
Должностные инструкции
Квалификация рабочих
График и распорядок рабочего дня
Планировка рабочего места

Структура власти
Неформальное лидерство
Силы согласия и противоборства
Межличностные отношения
Культура компании и потребности людей

Рис. 1. Формальная и неформальная структура компании.

В современном менеджменте качества наметилось разграничение между свидетельством Международной организации по стандартизации ISO на продукт и признанием уровней превосходства организационной системы всей компании. Вопросы философии менеджмента, его организационной культуры, организации процессов деятельности работников предприятия ставятся во главе всех результативных начинаний по созданию и развитию конкурентоспособного производства продукции.

Среди работ отечественных авторов параметрирование аналогичных предметов исследования, как правило, отсутствует, что подчеркивает отсутствие в отечественной управленческой парадигме признания значимости организационного потенциала (табл.2).

Таблица 2

Анализ параметров исследования конкурентоспособности в работах

отечественных авторов за период 2000г.- 2010 гг.

ИСТОЧНИКИ ПАРАМЕТРЫ	1.Зайченко Е.А., Новосибирс.2000	2.Вахрушев П. Г., Красноярск. 2002	3.Магомедов Ш. Ш. 2004	4.Нарожная И.Г., Ю.Ф.О. г.Шахты. 2005
Отрасль	Кожевенно-обувная	Деревообраба-тывающая	Кожевенно-обувная	Кожевенно-обувная
Факторы конкурентоспособ-ности	Высокое качество. Быстрое обновлениеассортимента продукции.	-	Цена Качество	Цена Частая смена ассортимента продукции
Стадии жизненного цикла продукции	Производ-ство и обслужива-ние	Производство и обслуживание Проверка Упаковка и хранение	Производство и обслуживание	-
Территориальный сегмент рынка	Красноярский край	Красноярский край	Северный Кавказ	Южный Федеральный Округ (ЮФО)
Качество продукции и услуг	Высокое	-	-	-
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта	-	-	-	-
Уровень квалификации Персонала и менеджмента	-	-	-	-
Технологический уровень производства	-	Высокий	-	-
Налоговая среда, в которой действует Предприятие	Малого бизнеса	Крупного бизнеса	-	-
Доступность источников финансирования	-	-	-	ЮФО
Размер производства	Малый	Крупный	Малый	Малый

Продолжение таблицы 2.

ИСТОЧНИКИ ПАРАМЕТЫ	5.Тавсултанова А.Т. Махачка-ла, 2006	6. Брулёв Е. С., Екатерин-бург, 2006	7.Морозова Т.С., Нижний Новгород 2006	8.Столяро-ва З.В., Белгород, 2007	9.Белоу-сов В. В. Ижевск, 2008	10.Остров-ская В.Н , Ростов –на Дону, 2010
Отрасль	Оптовая торговля	Метал-лургия	Промыш-ленность	Народное хозяйст-во	Промыш-ленность	Розничная торговля
Факторы конкурентоспо-собности	Долго-срочные отноше-ния		Качество продукции, Цена, Ассорти-мент, Количество замените-лей	-	Конкурен-тные преиму-щества Выпуска-емаяпродук-ция Работы Услуги	Цена, имидж Ассорти-мент Качество товаров Сервис Качество обслужива-ния
Стадии жизненного цикла продукции	Продажа и распределение	Качество	НИОКР	НИОКР	-	Продажа и распределе-ние
Территориаль-ный сегмент рынка	-	Произ-водство и обслу-живание	-	-	-	Международный и региональ-ный рынок
Качество продукции и услуг	-	На внутрен-нем и внешних рынках	-	-		-
Наличие эффективной стратегии маркетинга	+	Высокое	-	+	+	+
Уровень квалификации персонала и менеджмента	-	+	-	-	Средний	-
Технологичес-кий уровень производства	-	-	-	-	-	-
Налоговая среда, в которой действует предприятие	-	-	-	Крупного бизнеса	-	Мелкого бизнеса
Доступность источников финансирования	-	Крупного бизнеса	-	-	Гос. Финанси-рование	-
Размер производства	-	Крупный	Средний	Крупный	-	-

4. Организационный потенциал компании формируется и оценивается по моделям дифференцированным по стадиям организационного развития компании, поскольку для одного и того же предприятия на каждой из стадий его существования требования по оптимальному составу инструментария управления конкурентоспособностью будут различаться весьма значительно. Среди исследований по организационному развитию наиболее яркий след оставили- теории И.Адизеса, Л.Грейнера и Ф.Глазла/Б.Ливехуда.

Сопоставительный анализ этих моделей (табл.3) показал возможность идентификации отдельных фаз на стадиях роста, однако, ни у Л.Грейнера, ни у Ф.Глазла/Б.Ливехуда не идентифицированы фазы старения и умирания организации. В то же время практика российского менеджмента подчеркивает значительную актуальность изучения и вербализации состояния предприятий, находящихся именно на этих фазах по множиственности ситуаций и масштабности последствий для экономики. В модели И.Адизеса выделен этап Ухаживания, на котором ведется мысленное формирование будущей организации, принимается решение о ее создании, определяются цели, будущие потребители продукции (услуг), распределяются роли между основателями – формируется концепция и потенциал будущего предприятия.

Таблица 3

Соответствие этапов развития организации в работах Ф.Глазла/Б.Ливехуда, Л.Грейнера и И.Адизеса

	Ф.Глазл/Б.Ливехуд	Л.Грейнер	И.Адизес
Фазы роста	---	---	Ухаживание
Пионерская	Созидание	Младенчество
Дифференциаль	Управление	Давай-Давай
Делегирование	Юность
Интеграционная	Координация	Расцвет
Сотрудничество
Ассоциативная	---
Фазы старения	---	---	Поздний расцвет/Спад
---	---	Аристократизм
---	---	Салем-Сити
---	---	Бюрократизм
---	---	Смерть

Во всех теориях обозначены точки перехода от одной фазы к другой, от одного этапа к другому – это кризисы, преодоление которых и дает толчок для дальнейшего развития организации. Используя эту модель можно анализировать и диагностировать организационные проблемы, а «прививая» организации ту или иную роль, можно корректировать ее развитие и делать ее эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Важнейшим постулатом концепции Ф. Глазла является следующий - изменение модели управления организацией является тем инструментом, который ведет к переходу на следующую ступень развития. Данная концепция управления представлена тремя аспектами: менеджмент-философией, стиля и техники управления. При переходе от одной фазы развития организации к другой, должны меняться и аспекты управления, причем один из них, а все в комплексе.

Наиболее полное представление организации как системы позволяет представить модельФ.Глазла и Б. Ливехуда. Говоря о целостном образе организации, авторы выделяют в ней три подсистемы, которые в свою очередь включают в себя семь сущностных элементов (табл.4).

Таблица 4

Три подсистемы и семь сущностных элементов

Подсистемы	Сущностные элементы
культурная подсистема	1. Идентичность
2. Политика, стратегия, программы
социальная подсистема	3. Структура
4. Люди, группы, климат, руководство
5. Отдельные функции, органы
технико-инструментальная подсистема	6. Процессы, общий ход дела
7. Физические средства

Всякое развитие, как на индивидуальной, так и на коллективной плоскости, характеризуется следующими признаками:

Развитие это дискретный процесс, ирреверсибельный во временной последовательности (эволюции противостоит инволюция и регрессия).
Развитие проходит через стадии: глобализация – дифференциация – интеграция (как новая глобализация) – новая дифференциация и т.д.
Это ведет к дифференциации и образованию органов и иерархизации, так что дифференцированные органы управляются другими.
Каждый раз на высшей плоскости интеграции проявляются предшествующие качества (слоистая модель).

Б.Ливехуд всякое развитие видит стоящим в поле напряжения прогрессивных и регрессивных сил. Только осознание этой напряженности между прогрессивными и противодействующими силами позволяет понять развитие на индивидуальной плоскости, в группах, организациях и в обществе.

В развитии предприятия авторы выделяют четыре фазы:

Пионерская фаза.
Фаза дифференциации.
Фаза интеграции.
Ассоциативная фаза.

Развитие форм организации предприятия идет от недифференцированного, глобального целого к большей дифференциации и сложности. На каждом шаге развития доминирует другая система.

Четвертая ассоциативная фаза наиболее адекватно отражает все современные требования к управлению конкурентоспособностью на долговременной основе. В этой фазе организация представляет собой предпринимательский жизнеспособный биотоп, который ассоциируется и идентифицируется далеко за пределами самого предприятия. Замкнутость предприятия в отношении внешнего мира, что было типично для интеграционной фазы, теперь переходит в связанность с институтами этого внешнего мира, с которыми строятся доверительные долговременные отношения партнерства, что предусматривает сбалансированность интересов и сквозное создание ценностей, начиная от подготовки и поставок материалов, заканчивая взаимопомощью в трудных ситуациях. Предпосылками для этих отношений являются двухсторонняя прозрачность, правдивость и доверие. Все это находится в контрасте с практикуемым до сих пор поведением, основанном на соперничестве в ценовой политике, и совершенно противоположно мышлению, учитывающему только собственные интересы, и менталитету конкурентной борьбы, ориентированному главным образом на краткосрочную выгоду.

Близость предприятия к поставщикам и клиентам позволяет более рационально вводить в действие и использовать ресурсы. Меньше производится продукции, не находящей спроса на рынке, вследствие своей низкой конкурентоспособности.

Состояние организационного развития подавляющего большинства компаний - лидеров отечественного кожевенно-обувного производства, как компаний-«ветеранов», так и новых организационных образований соответствует по модели Ф. Глазла-Б. Ливехуда этапу перехода от второй к третьей фазе – от фазы дифференциации к фазе интеграции социальной подсистемы с культурной и технической подсистемами. На второй фазе развития, фазе дифференциации, личностно-ориентированная организация преобразуется в организацию логического сочетания функций, с иерархией делегирующих и контролирующих служб и предписанным техническим прогрессом ходом работ. В этой фазе предприятие делает скачок вперед, ибо наряду с изменением позиции в хозяйственной жизни, развертывается техническая подсистема в организации методов работы, что приводит к повышению производительности труда.

Своей границы вторая фаза достигает тогда, когда вследствие пренебрежения к социальной подсистеме на предприятии, цели, идеи и ценности (культура предприятия) больше не живут в человеке. Достигнутый в результате технических улучшений прогресс тормозится из-за понижения мотивации у работающих людей. Чувство бессилия в отношении «аппарата», изоляция и отчуждение, «ползут вверх» по иерархии. Люди начинают искать применение своим творческим силам «на стороне» и выполняют работу, по возможности, с минимальной затратой душевных сил. Итак, предприятие стоит на границе перед скачком к новой организационной концепции. Доминантой теперь становится сообщество работающих людей, как единственный источник обновления и реализации общих целей. Это должно сопровождаться другим стилем руководства, когда уже более не дирижируют или контролируют, но ставят задачи, которые сотрудники, не находясь в слишком узких рамках, решают индивидуально. Наряду с этим предоставляется возможность самоконтроля. Этот первый шаг ведет к расширению круга задач. Общий ход дела в организации должен быть пересмотрен. Исходя из целей, определяемых потребностями внешнего мира по результатам исследования рынка должны быть, изучены процессы, последовательность действий, необходимых для достижения этих целей. Организация средств, которые потребуются при таком ходе работ, носит в отношении процессов подчиненный характер.

Профиль оценки состояния организационного развития типизированного кожевенно-обувного предприятия во внутренней и внешней средах представлен в таблицах 5 и 6.

6. Кадровый потенциал предприятий лидеров обувного рынка представлен широким спектром инженерно-технических и рабочих профессий – около 140 наименований. Структуру карового потенциала демонстрирует соотношение работников с высшим, средним специальным, начальным образованием без образования – 25: 15: 25: 30.

Основная категория производственного персонала — это рабочие предприятия (65,0%), которые распределяются по квалификации с 1 по 6 разряд в раскройном, заготовочном и пошивочном производствах. Структура персонала по категории «рабочие» представлена следующим соотношением по уровням образования:

со средним профессиональным образованием — 12,0,
начальным профессиональным — 32,0%,
с высшим — 2,0%.

Более трети руководителей и специалистов обладают значительным профессиональным стажем - свыше 10 лет. Уровень образования руководителей и специалистов соответствует позиция лидеров отрасли – более 90% с высшим профильным образованием.

Сотрудники компаний лидеров являются победителями профессиональных конкурсов отраслевого, городского и федерального значения среди рабочих и работников управленческого звена. Формирование профессиональных компетенций в обувном производстве – процесс пролонгированного действия. Наличие фабричных династий и потомственных обувщиков – необходимое условие высокого уровня развития кадрового потенциала обувной отрасли.

Таблица 5

Параметры оценки внутреннего профиля организации

7 сущностных элементов	Параметры	Фазы развития организации
Пионерская	Дифференциации	Интеграции	Ассоциативная
1. Идентичность	Общественная задача			●
Миссия			●
Философия		●
Ценности		●
Внутренний имидж	●
2. Политика, стратегия	Долгосрочные программы			●
Производственная политика		●
Рыночная политика		●
Финансовая политика		●
Ценовая политика		●
3. Структура	Устав/ учредительный договор		●
Принципы построения орг-ции			●
Иерархия управления		●
Штатное расписание			●
Степень централизации		●
4. Человеческие ресурсы	Знания и умения персонала			●
Поведение и установки		●
Степень формальности отношений		●
Стиль руководства		●
Власть и конфликты		●
5. Отдельные функции, органы	Соотношение компетенций и ответственности		●
Содержание отдельных функций			●
Проектные группы		●
Специалисты			●
Координация			●
6. Процессы, общий ход дела	Основные рабочие процессы		●
Информационные процессы			●
Процессы планирования, управления и принятия решений		●
Внутренняя логистика		●
Суппорт-процессы		●
7. Физические средства	Инструменты, машины, приборы			●
Материалы			●
Здания, помещения			●
Мебель, транспорт		●
Финансовые средства			●

Blog

Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

Содержание