Geum.ru

Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

Вид материалаАвтореферат

Содержание


Изложение основных положений и содержания диссертации
Организация производства
Подобный материал:
1   2   3   4   5

ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ И СОДЕРЖАНИЯ ДИССЕРТАЦИИ



1. Подъем кожевенно-обувной отрасли Российской Федерации обусловлен точностью и достоверностью оценки и диагностики ее нынешнего состояния. Конкурентный анализ отрасли по базовым направлениям позволил выявить:
  • основные экономические характеристики по размерам и темпам роста рынка;
  • позиция отрасли по жизненному циклу и темпы технического прогресса в отрасли;
  • масштаб конкуренции и степень дифференциации продукции по основным сегментам рынка;
  • состояние и перспективы развития отрасли в сравнении с аналогичными параметрами легкой промышленности и народного хозяйства.

Объем российского рынка обуви в денежном выражении его объем составляет около $20 млрд. По оценкам Национального обувного союза, общий объем рынка обувных товаров в России составляет около 400-450 млн.пар. В настоящее время основным оптовым поставщиком обуви в Россию является Китай. Эта страна обеспечивает 75-80% всего официального импорта. При этом, участники рынка не афишируют наличие китайского производства, а если и говорят о нем, то усиленно подчеркивают степень контроля за качеством продукции. Необходимо отметить, что с учетом «серого» оборота доля китайской продукции на российском рынке обуви будет выглядеть еще более заметно.

В конце 1990х годов объемы производства качественной российской обуви росли медленно: спросом пользовалась в основном обувь низкого ценового сегмента. Кроме того, российским представителям обувной индустрии недоставало оборудования, технологий и опыта. В начале 2000х годов ведущие российские производители обуви начали размещать заказы на китайских предприятиях, частично решая проблему высоких затрат. Однако это не позволяло выделить национальную продукцию из общего ряда по критерию качества и, соответственно, приступить к созданию брэндов.

Средний ежегодный прирост рынка в натуральном выражении составляет 12-15%, у компаний-лидеров – 20-30%. Рост в обувной отрасли во многом происходит за счет выхода из тени отдельных производителей, а также за счет импортной продукции. Отечественные производители на сегодня способны обеспечить лишь пятую часть необходимого количества обуви.

В настоящее время на российском рынке существует примерно следующее распределение: системные игроки - их доля порядка 25-30%; компании, импортирующие дешевую обувь - около 60-65% рынка; компании, обслуживающие дорогой, бутиковый сегмент - около 5%; обувные фабрики - не более 5% рынка. По данным Минпромэторга, в России за год производится более 45 млн. пар кожаной обуви. В настоящее время в России обувь выпускают более 200 крупных и средних предприятий. Объемы производства неравномерны - до 90% обуви производится на 50 крупных предприятиях. В ряду ведущих отечественных производителей такие предприятия, какООО «Брис-Босфор» (Краснодарский край), ЗАО «Обувная фабрика “Юничел”» (Челябинская область). «Антилопа», «Вестфалика», ООО «МУЕ Продакшн» (Владимирская область), ЗАО МОФ «Парижская коммуна», ООО «Тульская обувная фабрика», RalfRinger, ОАО «Обувная фабрика «Спартак». Практически все предприятия приватизированы и находятся в смешанной и частной формах собственности. В новых экономических условиях сформировался круг предприятий, определяющих ситуацию в отрасли: техническую, ассортиментную, инвестиционную политику. Три десятка предприятий обувной промышленности выпускают 65 % обуви. Процессы консолидации в отрасли идут, однако, этот процесс неравномерный, есть резервы для консолидации активов и создания крупных производственных комплексов.

Эксперты рынка говорят о том, что каждый год происходит сокращение количества российских производителей на 10-15%, а большая часть произведенной продукции - это госзаказы и детская обувь. Одним из наиболее значимых факторов снижения объемов российского производства является незащищенность отечественного производителя от незаконного ввоза обуви на территорию России. По различным оценкам, теневой импорт составляет 60-80% от совокупного объема импорта обуви. Другая немаловажная причина - высокая себестоимость российского производства и, соответственно, низкая рентабельность бизнеса, составляющая около 3-5%. За 1990-2000 гг. доля отрасли в общем объеме промышленной продукции России снизилась с 12 до 1,6%. Выпуск важнейших видов изделий в натуальном выражении сократился на 71-90%, в том числе обуви - на 83%.

Общей проблемой предприятий отрасли является использование морально и физически устаревшего технологического оборудования, что является следствием низкой инвестиционной активности.  В тоже время отечественная кожевенно-обувная промышленность располагает производственными мощностями для выпуска продукции в объемах потребления на внутреннем рынке. В достаточной степени сохранен научно-производственный потенциал, способный обеспечить развитие ее отраслей.
      Имеется достаточно надежная сырьевая база, которая в перспективе может использоваться с большой эффективностью. Уже сейчас почти полностью удовлетворяются потребности в льноволокне, шерсти, искусственных волокнах, кожевенном и меховом сырье. Для улучшения сырьевого обеспечения обувных предприятий, сокращения экспорта кожевенного сырья и углубления его переработки на отечественных предприятиях в последние годы с помощью Министерства промышленности, науки и технологий РФ вышли постановления Правительства Российской Федерации, в частности о лицензировании экспорта кожсырья, введении, а затем и увеличении вывозных таможенных пошлин.

Принятые меры тарифного и нетарифного регулирования экспорта кожевенного сырья позволили сократить его вывоз и увеличить производство отечественных натуральных кож, которые направляются в основном на изготовление обуви.

Перспективы развития кожевенно-обувной отрасли определяют стратегические цели Министерства промышленности и торговли России, в числе приоритетных - развитие конкурентоспособности и повышение темпов роста промышленного сектора экономики на внутреннем и внешнем рынках. Принятые меры государственной поддержки рамках реализации «Стратегии развития легкой промышленности до 2020» позволили обувной отрасли не только не сократить, но и нарастить объемы производства - рост производства обуви в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил более 2%, а детской обуви – более 14%. Главная цель ближайших лет - увеличение выпуска отечественных изделий до объемов, позволяющих удовлетворить потребности населения, народного хозяйства и обороны, избавитья от критической зависимости страны от импорта товаров легкой промышленности.

Для достижения этой цели требуется решение следующих задач:
  • Ресурсное обеспечение развития отрасли;
  • Техническое перевооружение предприятий;
  • Развитие, инновационного, управленческого и кадрового потенциалов.

Российская Федерация располагает собственными сырьевыми ресурсами. Требует разрешения проблема использования давальческого сырья, так как при этом интенсивно эксплуатируется технологическое оборудование без предоставления предприятиям средств для его замены, теряется прибыль предприятий и поступления в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды. В то же время парк оборудования предприятий отрасли характеризуется наличием большого количества оборудования с физическим и моральным износом. В среднем около 50% оборудования находится в эксплуатации более 20 лет. Степень износа основных фондов доходит до 70% и продолжает расти. Наименее затратное разрешение этой проблемы предлагается на базе лизинговых сделок между обувными предприятиями, машиностроительными заводами - изготовителями оборудования и лизинговыми центрами, а также технического перевооружения предприятия на основе современных моделей организации управления и технике и технологиях нового поколения.

Рассматривая конкурентоспособность товара как его способность отвечать требованиям конкурентного рынка, в диссертационном исследовании акцентировано внимание на потенциальной составляющей успеха развития отрасли и ее лидеров, что обеспечит высокую конкурентоспособность на долгосрочную перспективу.
Сформировавшийся в отрасли в предшествующие годы научно-технический потенциал сохранен с определенными, но вполне восполнимыми потерями.
Кадровый технический персонал по возрастным категориям характеризуется явной диспропорцией в сторону старших возрастных категорий. Для долгосрочного обеспечения предприятий рабочими кадрами высокой квалификации требуется восстановить эффективно действующую систему подготовки кадров (профтехучилища, средние специальные и высшие учебные заведения), ориентированную на формирование и развитие современных компетенций, востребованных в конкурентной экономике.

2. Конкурентоспособность как самостоятельная категория в кластере объектов управления отечественных предприятий появилась в связи со становлением и развитием рыночных отношений. Однако, ее важнейшая составляющая – качество продукции находилось в фокусе внимания, многих отечественных предприятий, признанных лидеров различных отраслей. Лучшие из отечественных практик управления качеством сформировались в 60-ых годах прошлого века и строились на системных позициях. Так, на предприятиях общего машиностроения пионерским разработками признаны Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) и Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, рентабельность с первых изделий). Эти системы были разработаны и успешно внедрены на авиастроительных предприятиях. Концептуальными принципами системы БИП выступали принципы первого предъявления предметов труда и неотвратимости ответственности за качество результа­тов труда. При сохранении преемственности принципов Саратовской системы, в Горьковской внимание уделялось развитию науч­ных исследований, направленных на повышение качества и надежности из­делий при разработке их:
  • в НИИ и КБ;
  • в процессе производства на предпри­ятиях;
  • при разработке комплексных технологических процессов, обеспечиваю­щих повышение качества готовой продукции.

Ярославская система НОРМ была внедрена моторном заводе «Автодизель». В этой системе за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта. В фокусе внимания находилась разработка конструкций и технологий, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ней были также использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством.

В легкой промышленности была разработана и внедрена комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) - система бездефектного труда для предприятий (ОСБТ - П) и для научно-исследовательских институ­тов и КБ (ОСТБ – Р). Важнейшими инструментами системы выступали – орга­низация входного контроля качества сырья и материалов, оценка технологического уровня производства, аттестация рабочих мест и персонала. Среди успешного опыта применения систему управления качеством на предприятиях легкой промышленности – система организационных форм управления качеством продукции, созданная на Тираспольской швейной фабрике.

Сущность ее заключается в том, что один коллектив одного отдела не может самостоятельно обеспечить необходимое качество, это достигается усилиями производственных рабочих коллективов и всего производствен­ного и управленческого персонала предприятия. Продукция подвергается контролю на самых первых этапах ее создания.

Широкий спектр структурообразующих инструментов отечественных систем управления качеством концентрировался в зонах организации производства и технико-технологической подготовки производства, управленческой и послепродажной (эксплуатационной) сферах деятельности (табл.1). С развитием рыночных отношений в стране крупнейшие и наиболее успешные игроки на рынке кожевенно-обувной продукции широко заимствовали зарубежные системы управления качеством и конкурентоспособностью. Среди наиболее известных своими масштабами по практике применения - японская, американская, шведская, германская и британские системы управления. Каждая из этих систем базируется на социокультурных чертах национальной философии и менталитета, отражает уровень развитости методологического и методического аппарата управления конкурентоспособностью и смежных научных областей. Ведущая роль в постановке и решении проблемы управления качеством по признанию экспертов принадлежит Японии, ставшая в 70 - 80-е годы 20 века фактически мировым лидером в определении уровня качества по многим видам товаров. Японская всеобщая система менеджмента качества (TQM), в свою очередь, является органичной частью японской модели менеджмента КАЙДЗЕН, носит выраженный системологический характер.

Таблица 1

Распределение структурообразующих инструментов отечественных систем управления качеством по функциональным зонам ответственности


Организация производства
Технико-технологическая подготовка производства
Управленческая сфера
Эксплуатационная сфера

Контроль технологических процессов
Проектирование новых моделей
Изучение спроса потребителей
Опытная эксплуатация продукции

Введение статистических методов контроля качества
Анализ исходных материалов
Внедрение новейших моделей
Обеспечение эксплуатации изделия

Контроль соблюдения технологической дисциплины
Улучшение качества технической документации
Подготовка и повышение квалификации кадров
Сбор и анализ эксплуатационных показателей ранее созданных изделий

Заводская аттестация качества продукции



Воспитание ответственности за качество труда









Материальное стимулирование за улучшение качества









Оценка труда персонала с помощью коэффициента качества




Практика применения всех вышеуказанных систем реализована на предприятиях с вертикальной, иерархической структурой управления функционального типа. Процессные, гибкие, плоские структуры управления представлены весьма узким сегментом организационных структур. Однако только они позволяют в полной мере осуществить логистический, потоковый подход к построению процессов деятельности основных, вспомогательных, обеспечивающих и управленческих подразделений, а также работников предприятия производительного труда с максимальной минимизацией потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

  1. Принципы работы признанных в мировой практике систем управления качеством и конкурентоспособностью продукции широко представлены достаточным количеством глубоких аналитических исследований. В соответствии с определением Europen Management Forum (Женева) "конкурентоспособность - это реальная или потенциальная способность компаний проектировать, изготовлять, сбывать в тех условиях, в которых им приходится действовать, товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов". Трактовка понятия «качество» в административной и рыночной экономике различаются весьма значительно. Стандартное определение качества продукции, установленное в ГОСТ 15467-81 таково: "Качество продукции есть совокупность свойств продук­ции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением". Это определение означает: качество есть существенная определенность предмета. В международных стандартах серии ИСО-9000 дается такое опреде­ление: "Качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности". Такая трактовка приближает понимание качества к рыночным условиям хозяйствования.

Классическими концепциями управлением качеством признаны модели Э.Деминга, Дж.Джурана, А. Фейхенбаума, Ф.Кросби, К.Исикава, Г.Тагути. Широкое признание получили модели, разработанные пре­зидентом Американской организации по контролю качества А.Фейхенбаумом (кольцо качества) и специалистами Европейской организации по контролю качест­ва –(модельДж. Ван Эттингераи - Дж. Ситтинга). учитывающая влияние потребителей на качество продукции. Развитие этих подходов представлено в модели Дж.Джурана, который первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Модель Джурана представляет собой "спираль качества", в ко­торой формирование и непрерывное улучшение качества происходит не по замкнутому кругу, а по восходящей спирали, подчеркивающей комплексность, неразрывность такой системы. Модель определяет основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Эта модель предполагает постоянное изучение меняющегося спроса на рынке сбыта и поведения изделия в экс­плуатации, что представляет особую актуальность для изделий кожевенно-обувной отрасли.Дж. Джуран является автором концепции AQI (AnnualQualityImprovement) – концепции ежегодного улучшения качества. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. В философии современного менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений.

Идеологом системы ZD (“ноль дефектов”) является Ф. Кросби, который разработал метод оценки степени компетентности предприятия в области управления качеством.. Для этой цели он использовал шесть параметров отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии Ф.Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние, позволяющих оценить степень зрелости предприятия в области качества. Еще одним достижением Ф.Кросби является модель оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми). Интерпретация этой модели созвучна с «сеткой» Дж. Муттон –Р. Блейка – ориентация руководителя на задачи и на людей и акцентирует внимание на ответственности руководителей всех уровней в реальном, а не декларируемой внимании к рассматриваемым проблемам.

Концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием, была сформулирована А.Фейхенбаумом. Главное положение этой концепции - всеохватность управления качеством всех стадий создания продукции и всех уровней управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Это требует формирования новой организационной структуры и проектирования комплексного управления качеством. На данном положении теории А.Фейхенбаума базируется рабочая гипотеза автора о необходимости расширения границ организационного проектирования до системы и процессов управления и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции в текущем и тем более долгосрочном периоде.

Автором японского варианта комплексного управления качеством является К.Исикава, акцентировавший внимание на проблемах вовлеченности персонала предприятия в систему менеджмента качеством: всеобщее участие работников в управлении качеством; непрерывное обучение персонала; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; расширение областей применения статистических методов контроля.

Таким образом, «классики» менеджмента качества еще в прошлом столетии в той или иной форме подчеркивали значимость организационной перестройки общей системы управления предприятием, привлекали внимание к роли и значимости организационных факторов в управлении конкурентоспособностью предприятия. К числу организационных факторов, значимых для системы управления конкурентоспособностью продукции, автор относит - организационную структуру, организационную культуру, организационное поведение персонала, уровень организационного развития предприятия.

Современные исследователи развития методологии всеобщего менеджмента качества (TQM), основное внимание уделяют моделям проактивного менеджмента, нацеленного на саморазвитие и совершенствование организации. Под проактивным менеджментом понимается подход, развитый в концепции соответствия качества товара скрытым потребностям потребителей. Он ориентирован на поиск новых требований, потребностей, характеристик и составляющих качества. Предыдущие концепции менеджмента качества ориентированы на соответствие стандарту и выявлению недостатков и или слабых мест. Такой подход получил название реактивного улучшения качества. Основное различие между реактивным и проактивным подходами к качеству заключается в смене ориентации с недостатков на новое качество. Проактивный менеджмент качества обеспечивает непрерывное развитие компании на превентивной основе, позволяя минимизировать и избегать возможных кризисных ситуаций.

К числу методологов проактивного менеджмента качества следует отнести Д. Ионга и А. Вилкайнсона, выделяющих пять направлений развития TQM:
  • как качественное управление;
  • как управление системами;
  • как управление людьми;
  • как новая парадигма управления;
  • как непрерывное совершенствование.

Эти авторы отмечают влияние TQM на управление изменениями, нацеленными на повышение конкурентного преимущества.

Особенностью методологии М. Вора заключена в выделении креативного начала в работе сотрудников организации, когда все совершенствования должны начинаться с идеи Дж. Окланд предлагает новую модель TQM, включающую следующие блоки: люди, план, процесс, работа, культура, коммуникация и обязательство.

Интегрированные системы менеджмента Р. Симпсона и Ф. Хилла основное внимание уделяют управлению изменениями и стимулированию новаций, акцентируют внимание на адаптируемости. В условиях высокой динамики изменений во внешней конкурентной среде адаптивный подход должен стать основополагающим в процессе достижения конкурентного преимущества предприятием. Авторы рассматривают изменения и новации в культуре, организационной структуре, измерении работы и управлении как адаптеры внутренней среды предприятия к изменениям во внешней среде.

Значимым вкладом в развитие проактивного менеджмента качества являются модель П. Дерхолма, направленная на повышение удовлетворенности системы потребителей при сокращении ресурсов П. Дерхолм отмечает, что структурирование данной модели на более детальном уровне требует учета особенностей каждой организации.

Автор рассматривает три взаимозависимых элемента системы менеджмента качества: основные ценности, методология и инструменты. Основные ценности являются важнейшим элементом, поскольку они основа для организационной культуры предприятия, являющейся базисом неформальной структуры предприятия, глобально влияющей на все остальные составляющие системы управления.

Формальная и неформальная структура организации неразрывно связаны межу собой, формальная структура подлежит регламентации и представляет собой вершину «айсберга», основание которого скрыто, практически не поддается оценке и параметрированию, однако, в значительной мере влияет на результативность управления (рис.1).