Конспект лекций по дисциплине «основы менеджмента»

Вид материала

Содержание

8.1. Охват контролем (норма управляемости)
Формула В.С. Грайчунаса
8.2. Типы организационных структур
Дивизиональные структуры.
В. Дементьев
9.1 Содержательные теории потребностей.
9.2. Процессуальные теории
Тема 10. Контроль
10.1 Виды контроля
Человеческие ресурсы.
Финансовые ресурсы.
10.2 Процесс контроля
10.3 Критерии эффективного контроля
11.1 Баланс власти
11.2 Типы власти
Недостатки влияния путем убеждения
Влияние через участие.
11.3 Лидерство, стиль и эффективность
Виды координационной деятельности

Подобный материал:

1 2 3 4

Тема 8. Организация (функция)

Основные понятия

Понятие о делегировании

Делегирование полномочий – ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации.

В каких случаях осуществляется делегирование?

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления.

Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая сделать его более эффективным.

Организация (функция) – это создание и совершенствование структуры управления, делегирование полномочий.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации (объекта) и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их решение.

Принципы делегирования:

Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
Подчиненный должен знать, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность;
Передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за своего подчиненного;
Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его полномочия, передается высшим звеньям управления.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть – ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия:

Заблуждение: «Я это делаю лучше»;

Отсутствие способности руководить;

Отсутствие доверия к подчиненным;

Боязнь риска;

Недостаточный контроль исполнения полномочий;

Причины нежелания брать полномочия:

Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому;

Подчиненный боится критики за совершенные ошибки;

У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания;

У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает;

У подчиненного слабая уверенность в себе;

У подчиненного нет стимула брать на себя дополнительную ответственность.

8.1. Охват контролем (норма управляемости)

Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

Арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя.

Виды взаимосвязей: индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь.

Формула В.С. Грайчунаса:

n

n 2

С = ----- + n – 1,

2

где n – количество подчиненных;

С – количество потенциальных связей.

Потенциальные взаимосвязи
Количество подчиненных	Количество взаимоотношений
1 2 3 4 … 10	1 5 14 35 … 5129

Факторы, влияющие на тип и частоту взаимосвязей между руководителями и подчиненными:

Требуемый контакт
Уровень образования и подготовленность подчиненного
Способность общения (коммуникабельность).

Выводы:

При увеличении охвата контролем количество уровней управления уменьшается (децентрализация), при уменьшении – увеличивается (централизация);
С увеличением ранга руководителя охват контролем уменьшается.

Главная проблема – поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией

8.2. Типы организационных структур

Линейная структура

Рис. 8 Линейная структура.

Достоинства:

Высокая степень разделения труда;
Эффективный контроль исполнения команд;
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к соответствующей должности.

Недостатки:

Неспособность к внедрению новшеств;
Отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Линейно-функциональная (штабная) структура

Рис 9 Линейно-функциональная структура

Достоинства:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки:
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации;
В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональные структуры.

Рис. 10 Продуктовая дивизиональная структура

Президент

Маркетинг

Кадры

Снабжение

Финансы

Отделение в Англии

Отделение во Франции

Отделение в Италии

Отделение в Германии

НИОКР

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Рис. 11 Региональная дивизиональная структура

Рис. 12 Матричная структура

Проектная структура.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. После выполнения задачи специалисты возвращаются в свои подразделения. Руководитель проекта отвечает за проект и ресурсы.

Сетевые структуры

Основные цели создания сетевых структур:

Оптимизация производственно-хозяйственных связей;
Концентрация капитала;
Создание условий для диверсификации производства;
Обеспечение гибкой реакции на изменение внешней среды;
Возможность маневрирования ресурсами;
Создание собственной системы научно-технического развития.

Участники сетевых структур объединяются, как правило, на договорных началах, что обеспечивает свободу входа и выхода, привлечение других участников. Ограничений на число участников не существует, время существования, количественный и качественный состав сети определяется экономической и технологической целесообразностью.

Отношения между участниками таких структур (ФПГ, холдинг и т.д.) строятся на приобретении контрольного пакета акций (материнские и дочерние компании), на перекрестном владении акциями (сестринские компании) и т.д.

Рис. 13 Сетевые структуры

Поиск эффективных форм организации межфирменных отношений, которые занимали бы некое промежуточное положение между чисто рыночной средой и внутрифирменной организацией продолжается в течение всего столетия. Эти искания диктуются стремлением к оптимальному соответствию преимуществ концентрации материальных и нематериальных ресурсов с преимуществами децентрализации управления и ответственности.

В. Дементьев

Тема 9. Мотивация

Мотив труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» не тождественны.

Стимулирование – это создание условий трудовой ситуации, побуждающих человека действовать определенным образом.

Мотивация – это процесс изучения мотивов работников к труду и применения соответствующих этим мотивам стимулов для достижения целей организации.

Все теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении тех потребностей, которые заставляют действовать людей определенным образом. Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя с учетом восприятия и познания.

9.1 Содержательные теории потребностей.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Американский психолог Абрахам Маслоу в 1954 г. опубликовал книгу «Мотивация и личность». В ней он изложил свою концепцию мотивации на базе человеческих потребностей. Иерархия потребностей по А. Маслоу:

Физиологические потребности.
Потребности в безопасности.
Социальные потребности.
Потребность в уважении.
Потребность в самовыражении.

Основные выводы:

Люди могут классифицироваться как существа, потребности которых до конца никогда не могут быть удовлетворены.
Сила воздействия потребности зависит от степени ее удовлетворения.
Потребности каждого уровня становятся актуальными лишь после того, как удовлетворены предыдущие потребности.
Удовлетворенная потребность не действует как фактор мотивации.

Кроме этого, каждый руководитель должен знать, какие потребности можно удовлетворить:

1. На отдельном рабочем месте: хорошее рабочее место; безопасные условия труда; хорошие отношения с товарищами; работа, бросающая вызов; проекты с высоким индивидуальным вкладом;

2. На уровне всей организации: приемлемый уровень заработка; система пенсий; общие собрания, коллективный отдых за счет фирмы; как можно меньше правил и инструкций; стимулирование индивидуального участия в управлении;

3. С помощью изменения стиля руководства: перерывы и паузы в работе; защита со стороны руководителя; создание дружественной атмосферы; по достоинству оцененные результаты труда; побуждение к творчеству и выдвижению новых идей.

Дальнейшие исследования и практика показали, что иерархия потребностей далеко не такая «жесткая», как полагали.

Теория МакКлеланда

Полагая, что классификация потребностей А. Маслоу не полна, МакКлеланд дополнил ее, введя понятия потребности власти, успеха и принадлежности.

Мотиваторы Герцберга.

На неудовлетворенность работой влияют:

политика компании;
технический надзор;
отношения с руководителем;
межличностные отношения с коллегами;
отношения с подчиненными;
заработок;
безопасность и гарантия работы;
способ управления;
личная и семейная жизнь;
условия труда и статус;

Эти факторы получили название «гигиенических» факторов.

На удовлетворенность работой влияют:

достижение;
признание;
работа;
возможность творческого роста.
ответственность;

Эти факторы он назвал «мотиваторами».

9.2. Процессуальные теории

Теория ожиданий В. Врума

Активность деятельности зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия на пути к цели порождают ощущение тщетности усилий.

Рекомендации менеджеру: от ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение при достижении цели тем способом, который ценит сам работник.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно теории справедливости предполагается, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно данной модели результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7 а), такие, как чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7 б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Главный вывод из теории мотивации Портера - Лоулера: результативный труд является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Модель внесла основной вклад в понимание теории мотивации. Она показала, что мотивация – сложный элемент в цепи причинно-следственных связей и очень важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Несколько советов менеджеру по мотивации

Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение собственного вклада в деле их выполнения.
Распределяйте новые задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.
Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения.
Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.
Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за деловые заслуги.

Тема 10. Контроль

Контроль должен обеспечивать менеджеру возможность знать реальное состояние дел в любой момент времени.

Контроль – это процесс установления степени соответствия фактических значений количественных и качественных результатов контролируемого параметра, запланированному значению.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

10.1 Виды контроля

Предварительный контроль

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Соответствие работника выполняемой работе (квалификации рабочего и специалиста разряду и виду работ).

Материальные ресурсы. Входной контроль качества материалов, проведение предварительных испытаний комплектующих изделий.

Финансовые ресурсы. Бюджеты и предельные уровни расходования средств.

Текущий контроль

Контроль в моменты 50% готовности работ (метод «50-50»

Контроль в определенных точках проекта (метод контроля по вехам)

Регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени)

Экспертная оценка степени выполнения работ (при невозможности точной количественной оценки.

Заключительный контроль

Контроль в момент окончания работ (метод «0-100»)

Две важные функции заключительного контроля:

дает руководству информацию для планирования аналогичных работ в будущем (оценка реалистичности планов, анализ проблем);
осуществить мотивацию по результатам работ.

10.2 Процесс контроля

Установление стандартов

Сопоставление результатов с установленными стандартами.

Контроль по отклонению.

Масштаб допустимых отклонений

Измерение результатов.

Оценка информации о результатах.

Действия.

Ничего не предпринимать.

Устранить отклонение.

Пересмотр стандартов (планов).

Поведенческие аспекты контроля.

Поведение, ориентированное на контроль.

Получение непригодной информации.

Рекомендации по проведению эффективного контроля.

Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
Устанавливать надежные коммуникации.
Избегать чрезмерного контроля.
Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.
Награждать за достижение стандарта.

10.3 Критерии эффективного контроля

Стратегическая направленность контроля.

Ориентация на результаты

Соответствие делу.

Своевременность контроля.

Гибкость контроля.

Простота контроля.

Экономичность контроля.

Раздел 4. Групповая динамика и руководство

Тема 11. Лидерство и власть

Руководитель – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

11.1 Баланс власти

Власть руководителя

над подчиненными

Зависимость

подчиненных

от руководителя

Власть подчиненных

над руководителем

Зависимость

руководителя

от подчиненных

Рис. 14 Баланс власти

Умелый руководитель всегда должен чувствовать баланс своей власти с властью коллектива.

Баланс власти

11.2 Типы власти

Власть, основанная на принуждении (влияние через страх)

Слабые стороны метода влияния через страх.

Чтобы использовать страх, необходимо фиксировать неуставное поведение, и, как следствие – большие затраты на контроль.
Нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть, отчуждение и, как следствие – более низкая производительность труда, неудовлетворенность работой и рост текучести кадров.

Власть, основанная на вознаграждении

Недостатки влияния через вознаграждение.

Недостаток ресурсов;
Трудность определения адекватного вознаграждения;
Ограничение видов и методов вознаграждения инструкциями;
Ограничение видов и методов вознаграждения трудовым договором и т.д.

Законная власть(традиционная)

Недостатки влияния через традиции.

Опора на традиции может привести к недостаточному использованию трудовых ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о способе усовершенствования дела, не всегда являются частью системы формальных полномочий в структуре.
Организации с органической, адаптивной структурой, функционирующие в динамичном окружении имеют слабую связь с традициями.

Эталонная власть (власть примера)

Влияние с помощью харизмы.

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

Некоторые характеристики харизматических личностей:

Обмен энергией.
Внушительная внешность.
Независимость характера.
Хорошие риторические способности.
Восприятие восхищения своей личностью.
Достойная и уверенная манера держаться.
Экспертная власть (влияние через разумную веру)

Недостатки влияния через разумную веру:

Тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.
Подчиненные, считающие руководителя экспертом, могут не поделиться с ним информацией.

Убеждение и участие

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.

Влияние путем убеждения.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения.

Недостатки влияния путем убеждения:

Медленное воздействие и неопределенность.
Влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Влияние через участие.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, усерднее всего работают на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Эффективное использование влияния

Влияние будет самым сильным, если:

1. Потребность исполнителя, к которой аппелируют, активная и сильная.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение работы приведет к исполнению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидание руководителя.

11.3 Лидерство, стиль и эффективность

Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства – это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Согласно личностной теории лидерства, или теории великих людей, лучшие из руководителей характеризуются определенным набором общих для всех личных качеств.

Результат исследований:

Не существует такого набора качеств, который присутствует у всех руководителей.

Второй подход сосредоточил внимание на поведении руководителя.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Руководитель автократичный.

Руководитель демократичный.

Руководитель либеральный..

Управленческая решетка пяти стилей Блэйка – Мутона

Рис. 15 Управленческая решетка пяти стилей Блэйка-Мутона

По вертикали: степень учета интересов людей.

По горизонтали: степень учета интересов производства.

1.1 страх перед бедностью.

1.9 дом отдыха.

9.1 авторитет – подчинение.

5.5 организация.

9.9 команда.

Существует множество примеров, подтверждающих эффективность этой модели, но и она не учитывает многих ситуаций возникающих в управлении. Иными словами, эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

Главный вывод: самым эффективным стилем является стиль адаптивный, ориентированный на реальность.

Обобщающий вывод: самым эффективным руководителем является тот руководитель, который обладает властными полномочиями, является лидером коллектива и использует адаптационный стиль поведения.

Координация

Координация – это процесс обеспечения взаимодействия подразделений организации в интересах стоящих перед ней задач.

Виды координационной деятельности:

Превентивная

Устраняющая

Регулирующая

Стимулирующая

Blog

Конспект лекций по дисциплине «основы менеджмента»

Содержание