В. Д. Бакуменка Заснований у 2004 році

Вид материала

Документы

Содержание Впровадження інновацій в системі управління підприємствами Постановка проблеми. Аналіз останніх досліджень показують Виклад основного матеріалу.

Подобный материал:

• В. Д. Бакуменка Заснований у 2004 році, 6520.61kb.
• В. Д. Бакуменка Заснований у 2004 році, 6171.38kb.
• В. Д. Бакуменка Заснований у 2004 році, 8041.17kb.
• В. Д. Бакуменка Заснований у 2004 році, 7234.98kb.
• Експрес-аналіз інфляційних процесів у 2007 році, 90.32kb.
• Інфляція у 2004 році становитиме, 11.61kb.
• 4 Зернове господарство, 385.73kb.
• 6. Розвиток виробничої та невиробничої інфраструктури, 252.16kb.
• Міністерство охорони здоровя україни, 3434.02kb.
• У м. Дніпропетровську в 2004 році На виконання закон, 68.28kb.

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ


В статті розглянуті проблемні питання впровадження інновацій в системі управління підприємством, впливу системних нематеріальних факторів на інноваційний розвиток підприємства, психології сприйняття інновацій, причинно-наслідкових взаємозв’язків між фазами життєвого циклу підприємства та рівнем кваліфікації, освіти персоналу до впровадження нововведень. Запропоновані деякі рекомендації щодо комплексного механізму стимулювання інноваційного розвитку з урахуванням дії загальнонаукових діалектичних закономірностей розвитку систем.

В статье рассмотрены проблемные вопросы внедрения инноваций в системе управления предприятием, влияния системных нематериальных факторов на инновационное развитие предприятия, психологии восприятия инноваций, причинно-следственных взаимосвязей между фазами жизненного цикла предприятия и уровнем квалификации. Предложены некоторые рекомендации относительно комплексного механизма стимулирования инновационного развития с учётом действия общенаучных диалектических закономерностей развития системы.

The article is devoted to the question of implementation of innovations in the system of management, influence of system intangible factors on innovation development of enterprise, psychology of innovation perception, causal interaction between enterprise lifecycle phases and qualification level. Give recommendations about complex mechanism of innovation development stimulation taking into account general scientific laws of dialectical development of the system.

Постановка проблеми. Сучасні умови ведення інноваційної діяльності ставлять перед її ініціаторами завдання організації безперервного процесу нарощування конкурентних переваг у всіх напрямках ресурсного забезпечення впровадження нововведень. Їх головним джерелом на сьогодні є так звані нематеріальні активи і, перш за все, людські ресурси, професіоналізм і знання, як упорядкована специфічна сфера, яка націлена на вирішення певних завдань впровадження інноваційних технологій в системі управління підприємством.

Аналіз останніх досліджень показують, що людські ресурси, професіоналізм та знання стають першочерговим ресурсом, який є найважливішою вартістю підприємств та забезпечує їх економічний розвиток. Інвестиції підприємств в освіту, кваліфікацію персоналу, інформаційні технології, бази даних в 90-і роки минулого століття щорічно збільшувались в середньому на 3, 5%, тоді як основні засоби – на 2,1% [3, 7]. Дослідження, які проведені на торговельних підприємствах м. Києва за нашою участю, виявили певні особливості і проблеми в розвитку цієї тенденції.

Мета дослідження полягала у виявленні значення людського фактору при впровадженні інновацій в порівнянні із іншими факторами: матеріальними активами, фінансовими показниками тощо.

Виклад основного матеріалу. При опитуванні виявлено, що в оцінці ролі нематеріальних факторів практично всі менеджери усвідомлюють їх важливість для подальшого розвитку підприємства. Із 12 запропонованих факторів на перше місце поставлений людський ресурс - знання і компетенції персоналу (рис. 1).

Причина такої уваги менеджерів до рівня підготовки персоналу та нововведень не випадкова. Проведене опитування показало, що 48% менеджерів підприємств, на яких проводилось дослідження, назвали основною перепоною для впровадження інновацій нестачу кваліфікованого і освіченого персоналу. Це в 2 рази більше, ніж, наприклад, якість впровадження технологій, ноу-хау (23%).




рішень.

1

2




Рис. 1. Рейтинг значимості нематеріальних факторів для інноваційного розвитку підприємства


Таким чином, у наявності суперечності між рівнем підготовки і сприймання персоналом інновацій та конкретними завданнями їх впровадження. В цілому можна відмітити, що роль людського фактору менеджерами оцінюється вище, ніж організаційного (якість управління).

Інноваційний розвиток зіштовхується із складностями не тільки на підготовчому етапі, коли необхідно зуміти побачити, сприйняти й вичленити із потоку пропозицій ідеї та розробки, що дійсно представляють цінність, але й на етапі впровадження, коли виникають несподівані питання, які потребують від менеджерів високопрофесійних, а інколи і нестандартних рішень. Більшість організацій, що здійснюють інноваційні перебудови, зіштовхується з певними складностями різного змісту. Такі проблеми можуть мати як технологічний, так і організаційно-психологічний характер. Як показують дослідження зарубіжних та вітчизняних фахівців, зумовлені вони наступними причинами [1, 7]:

• Чим вище оригінальність інноваційної пропозиції чи заходу, тим більше в ній є новизни. Тому організаційно-технічні перебудови можуть прийти в невідповідність із технічною базою, що має організація, а також рівнем технології й професійним потенціалом персоналу.
  
• Ефективність інвестицій, що надходять в процесі інноваційної перебудови, може бути обмеженою, в залежності від дієвості фінансової політики організації, дефіциту ресурсів тощо.
  
• Для реалізації інновацій велике значення має період часу. Збільшення такого періоду може значно зменшити, а інколи й звести нанівець ефект від перебудови внаслідок того, що з плином часу зменшується ступінь новизни заходу, який реалізується, зростають витрати, які призводять до уповільнення процесу впровадження, а також підвищується ймовірність зміни ситуації на ринку таким чином, що важливість перебудови зменшиться.
  
• Ставлення керівництва й персоналу до змін (не завжди тільки позитивне), труднощі сприйняття нових технологій, що впроваджуються, особливо якщо вони потребують напруженого перенавчання без відчутної очікуваної віддачі, нерозуміння організаційних змін, що нерідко виливається в безініціативну участь персоналу, або навіть їх не сприйняття.
  

Такі процеси можуть виникати тому, що має місце психологічна протидія змінам, що проводяться. Кожний співробітник, що задіяний в інноваційних змінах, суб'єктивно оцінює їх з позиції того, наскільки вони йому зрозумілі й наскільки корисними будуть ті наслідки, на які треба очікувати. Якщо зміни сприймаються як недостатньо логічні, потрібні або прозорі, тоді вони викликають побоювання. Чим вище рівень новизни заходів, тим більше сумнівів вони звичайно викликають [4].

Системний розгляд діяльності підприємства дозволяє відобразити її як підсистему у системі більш високого рівня (суспільство, держава) [6]. Тоді його стратегічні цілі і специфіка діяльності визначать ті властивості, потреби, що важливі з погляду розвитку суспільства. Це і є інтегральні властивості системи, на що вказує інноваційний підхід, який поєднує в собі всі переваги і досягнення системного та ситуаційного підходу з урахуванням циклічності розвитку на основі закономірностей розвитку систем.

Запорукою ефективного інноваційного розвитку підприємства та впровадження інновацій, може бути така система управління, яка має високий рівень саморозвитку, самоврядування та командної роботи, побудована у відповідності до загальних діалектичних та економічних законів, закономірностей, принципів розвитку, з урахуванням загальнолюдських цінностей, єдності цільових настанов, мотивації і творчої активності керівництва і персоналу, за оптимальною структурою, що відображає стратегічні цілі підприємства. Це створює умови для найбільш повного розкриття творчих здібностей кожного працівника для реалізації нововведень. Рівень розвитку підприємства на засадах інноваційного підходу визначається певними факторами, що характеризують якість культури управління професійності персоналу та сприйняття нововведень:

• Рівнем активності й участі персоналу в політичному, суспільному, господарському житті не тільки підприємства, але і галузі, регіону, держави. При цьому активно накопичується досвід прийняття управлінських рішень на всіх рівнях управління підприємством.
  
• Ступенем розвитку командної роботи, інтеграції структурних ланок та розвитку 3-х рівнів господарювання: стратегічного (довгострокового), пов'язаного з розвитком всього суспільства; середньострокового, пов'язаного з нестатками розвитку галузі, регіону чи населеного пункту, де розміщене підприємство; короткострокового, пов'язаного з насущними потребами підприємства та контингенту споживачів продукції (послуг).
  
• Ступенем використання прибутку підприємства на навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу, а також матеріального та духовного зростання кожного працівника.
  
• Ступенем впливу системи управління і технологічного процесу на професійний і духовний розвиток персоналу, ступенем культури управління ступенем участі персоналу у підготовці та формуванні управлінських рішень.
  

У динаміці функціонування кожної організації проявляються 4 фази її розвитку: структуроутворення та адаптація до зовнішнього середовища – 1 фаза; розвиток комунікацій між підрозділами до оптимального рівня – 2 фаза; управління процесами внутрішнього розвитку та розвитком зовні – 3 фаза; самоуправління в організації та перехідний процес її в нову якість (у більш якісну структуру або руйнація організації як системи, яка не змогла досягти необхідного ступеню зовнішньої та внутрішньої інтеграції – 4 фаза) (Рис.2).





Р

Рис. 2. Чотири фази розвитку організації


При цьому, на кожному етапі повинно бути взаємне узгодження потрійності мети розвитку: робітник – організація – суспільство, які, в свою чергу, узгоджуються із метою розвитку міжнародного співтовариства. При цьому на фазі аналізу (адаптації та дослідженні зовнішнього середовища), у організації більш акцентується увага на адмініструванні в системі управління (здебільшого авторитарний стиль управління) та розвитку лінійно-функціональної структури, а на фазі синтезу (підвищення рівня інтеграції та активного творчого перетворюючого впливу організації на зовнішнє середовище), акцентується увага на підвищенні ступені внутрішньої та зовнішньої інтеграції, господарської самостійності та самоуправління підрозділів і в цілому, організації, що неминуче призводить до посилення інноваційного спрямування підприємства та кращому сприйняттю інновацій кожним його працівником.

Проведені нами відповідні дослідження сприйняття персоналом інновацій на торговельних підприємствах показують, що кожен працівник чекає від інноваційних впроваджень економічний результат як для себе, так і для підприємства, а інтерес до нововведень значно підвищується, якщо працівник бачить безпосередню вигоду, яку він буде мати в найближчий період від впровадження інновацій. Апробація залежності ступеня новизни та її сприйняття на торговельних підприємствах повністю підтверджує теоретичні розробки відомого німецького психолога і філософа В. Вундта [8]. Ця залежність має такий зміст: якщо заходи, які проводяться, мають незначну ступінь новизни, то вони сприймаються майже байдужо. Тобто існує певна психологічна межа сприймання, подолання якої дозволяє проявитися зацікавленості персоналу. Чим вище ступінь пропонованої новизни, тим більший інтерес це викликає. Існує певний максимум, по досягненню якого надалі збільшення новизни призводить до зниження позитивного сприйняття.

Це пояснюється тим, що людині (суб'єкту) стає все складніше прорахувати наслідки й зробити висновки, тому сумніви збільшуються. Якщо інновації перевищили й ці значення, то у певній ситуації зацікавленість у них настільки знижується, що знову з'являється байдужість, а при ще більшій оригінальності й незвичайності виникає психологічне відторгнення. Це справедливо для впровадження організаційних змін і нових форм роботи.

Для прикладу можна привести випадок із торговельно-виробничим підприємством «Ласкомекс», м. Лодзь, Польща, яке займається виготовленням домофонів та інших товарів безпеки. Коли для нього настали кризові дні, керівництво вирішило використати можливості потенціалу співробітників і модифікувало трудовий процес. Зокрема, працівникам ставилось в обов’язок системне навчання, а також регулярне надання своїх ідей для підвищення ефективності діяльності підприємств. Були створені спеціальні «ящики ідей», куди співробітники надавали свої пропозиції.

Були швидко одержані результати, але не ті, на які очікувало керівництво. У середньої і низової ланки керівництва виникло стійке не сприйняття нових форм діяльності, погіршився морально-психологічний клімат і ставлення до роботи. Незважаючи на те, що на багатьох закордонних фірмах вводились подібні «ящики ідей», в даному випадку вони не підтвердили свою корисність.

Насамперед, тому, що помилка керівництва полягала у виборі способу впровадження нових форм роботи і тактики їх реалізації. Зміни виявились занадто несподіваними для людей. Більшістю колективу нові вимоги були сприйняті як додаткові обов’язки, які при цьому супроводжувались деяким зниженням заробітної плати. Робота в цілому стала оцінюватися як більш напружена. Крім того, працівники не відчували віддачі від своїх пропозицій – ще одна серйозна помилка з боку керівництва. Не провадилось заохочення особливо цікавих ідей, не підтримувались активні співробітники, а також колектив не бачив скільки-небудь серйозної реакції вищого керівництва на пропозиції, які надавались.

Проведені дослідження на торговельних підприємствах показують, що впровадження інноваційних перетворень, особливо коли їх ступінь новизни настільки великий, що може викликати відторгнення, треба здійснювати із застосуванням спеціальних підходів:

• зміни супроводжуються зростаючою гарантованою матеріальною віддачею, що дозволяє суб’єкту сприймати зміни з позитивних позицій;
  
• зміни ґрунтуються на принципі, якого додержуються багато менеджерів: «добрі вісті потрібно повідомляти одразу, до неприємних краще підготувати». Зміст цього зрозумілий – несподівана новина справляє самий більший ефект. Якщо новина не зовсім позитивна, її краще попередньо «обробити», тобто психологічно підготувати працівників, - тоді і ефект сприйняття буде кращий.
  

Якщо зміни, які плануються, занадто радикальні і здатні викликати побоювання, тоді до них, як до новин, краще попередньо готувати. Тоді виникає ефект очікування і втрачається певна ступінь новизни. Таким чином, перебудова представляє собою комплекс послідовних кроків, кожний із яких покликаний побудувати основу для сприятливого сприйняття наступного.

На перший погляд, таким чином витрачається зайвий час на впровадження змін, але насправді в підсумку нововведення впроваджується швидше, тому що персонал поступово адаптується до умов, які змінюються і внутрішнє неприйняття та протидія мінімізуються, що приводить до значного виграшу в часі.

Ми вважаємо, що потрібна реальна оцінка ступеню новизни передбачуваних заходів і наскільки позитивно вони будуть сприйматися. Перш за все, це попередній аналіз експертами та вивчення подібних ситуацій на інших підприємствах. Крім того, потрібна стимуляція знайомства з планами перебудов окремих членів колективу і спостереження їх реакції з урахуванням висловлених зауважень і заперечень. Прохання оцінити ідею і дати їй свою характеристику дозволить визначити рівень новизни і, саме головне, її сприйняття. До підготовчих кроків можна віднести висвітлення на загальних зборах окремих, початкових етапів нововведень з тим, щоб оцінити можливу психологічну протидію і затвердити в свідомості персоналу необхідність змін.

З метою позитивного сприйняття персоналом нововведень і скорочення терміну їх впровадження, необхідно в підприємствах торгівлі вибирати і спиратися на думку найбільш активних і компетентних спеціалістів, а також певним чином їх заохотити. Як показують проведені нами дослідження, все логічно пояснюється з позиції ставлення до нововведень. Впровадження нового, високоефективного обладнання і технологій в виробничий процес - не що інше, як інноваційне перетворення, що потребує відволікання сил, часу, відновлення форм роботи, значної модифікації технології. Ця несподівана модернізація діяльності іноді зустрічає глухе неприйняття як із боку керівництва, яке відчуває психологічний тиск виконання плану в напружені терміни, так і із боку спеціалістів, зовсім незнайомих з новим обладнанням чи то технологією.

Тому треба, перш за все, ознайомити спеціалістів і керівництво з можливостями нового обладнання, технології через лекції, навчальні фільми чи то буклети. Підготувати співробітників, які здатні працювати з документацією шляхом системного роз’яснювання персоналу переваг цих нововведень. Передбачити варіанти оптимальної зміни технологічного процесу, щоб нове обладнання органічно вписалось в технологічний ланцюг, а нова технологія - в систему управління. Система мотивації повинна передбачати відповідні винагороди спеціалістам, що освоюють нову техніку і технологію. Поставка обладнання за таким підходом повинна була бути остаточним кроком організаційних змін, оскільки поведінкове сприйняття вже підготовлене. Таким чином, можна констатувати, що проблема сприйняття інновацій дійсно має місце і відіграє важливу роль в діяльності організації. Наскільки успішно ці проблеми будуть вирішуватись, цілком залежить від рівня мотивації та професіоналізму управлінського персоналу.

Ми вважаємо, що на великих торговельних підприємствах доцільно створити спеціалізовані підрозділи – „інноваційні центри галузевого призначення” (відділи, служби) інноваційного спрямування без збільшення чисельності працівників апарату управління. Ці центри бажано підпорядкувати безпосередньо 1-му керівникові підприємства або заступнику з питань економіки чи заступнику з технічних питань. У склад інноваційних центрів повинні входити провідні спеціалісти відділів економіки, техніки, маркетингу, головний інженер.

Інноваційні центри галузевого призначення повинні узагальнювати і апробувати нові технології здійснення комерційних і торговельно-технологічних процесів а також нові системи управління підприємствами, розробляти спільні програми впровадження нововведень разом із представниками виробничих підприємств (постачальників), транспортних організацій, накопичувати, систематизувати, переробляти відповідну інформацію, вести системний пошук нової інформації в мережі Інтернет та інших джерелах, запроваджувати інноваційні проекти та конкурентоспроможні програми з усіх напрямків діяльності суб’єктів господарювання.

Таким чином, основним завданням інноваційних центрів повинно бути вивчення кращого досвіду пошуку та впровадження інновацій у фірмах високорозвинених країн з метою забезпечення сталого розвитку підприємств.

Стимулювання спеціалістів, зайнятих у інноваційних центрах, за організацію навчання, консультування спеціалістів і працівників апарату управління інших підприємств повинно здійснюватись керівником підприємства шляхом укладення відповідних контрактів із спеціалістами на конкурсній основі за рахунок спеціального фонду розвитку із включенням цього у звітність. В разі необхідності керівник підприємства може залучати до участі в діяльності спеціалізованих підрозділів інноваційного спрямування фахівців науково-дослідних організацій, як вітчизняних, так і зарубіжних.

Інноваційні центри свою діяльність мають здійснювати за попередньо розробленими типовими положеннями, які розробляються і затверджуються керівником торговельного підприємства. Зв’язок між інноваційними центрами галузевого призначення великих підприємств повинен здійснюватись спеціалістами малих і середніх торговельних підприємств. Зміст і послідовність окремих етапів створення інноваційних центрів у великих підприємствах може бути наступним:

1. Підготовчий етап – визначення мети і завдань створення інноваційного центру та узгодження їх із стратегією розвитку підприємства.

2. Аналіз стану інноваційного спрямування діяльності підприємства.

3. Визначення місця інноваційного центру у загальній структурі підприємства.

4. Визначення окремих функцій спеціалістів інноваційного центру.

5. Розробка положення про інноваційний центр.

6. Розрахунок і затвердження показників оцінки ефективності діяльності інноваційного центру. На основі цього, ми пропонуємо схему (органіграму) організаційної структури інноваційного центру галузевого призначення: Схема організаційної структури такого центру має вигляд (рис. 3):





Рис. 3. Схема організаційної структури інноваційного центру галузевого призначення


Висновки. Однією з найголовніших умов ефективного інноваційного розвитку підприємства є кардинальна перебудова існуючої організаційної структури та організаційної культури, здійснення відповідних інноваційних змін на основі таких інноваційних схем, що стимулюють сприймання персоналом інновацій.

Головним методом формування інноваційної організаційної структури управління підприємством є організація проектування підприємства відповідно до визначених цілей її розвитку. В процесі такого проектування пропонується враховувати наступні основні фактори: характер цілей та задач стратегії інноваційного розвитку підприємства; його розмір за чисельністю працюючих та обсягом товарообороту; рівень галузевої диверсифікації інноваційної діяльності; рівень диверсифікації діяльності; рівень диверсифікації інноваційної діяльності в регіоні; характер використовуваних інноваційних технологій виробництва та продажу товарів: обслуговування покупців; динаміка зовнішнього середовища по основних його параметрах; досвід та традиції управління господарською діяльністю на підприємстві.


Використані джерела інформації:

1. В.В. Иванов. Национальная инновационная система как институциональная основа экономики постиндустриального общества. // Инновации. 2004. № .5.
   
2. Вишнякова Н.Ф. Креативная акмеология. / Н.Ф. Вишнякова – Мн.: РНВШ при БГУ, 1996. – Т.1. – 314 с.
   
3. Маленков Ю.А. Новый российский менеджмент корпоративных структур // Образование и Бизнес. 2000. № 27 (51). – С. 18 – 23.
   
4. Нельсон Р. Эволюционная теория экономических изменений. / Р. Нельсон, С. Унтер – М.: Дело, 2002. – 234 с.
   
5. К.И. Плетнев. Инновационная экономика и интеграционные процессы.// Инновации. 2003. № 6.
   
6. Поляков В.А. Модели управления предприятием. Организационный механизм. / Поляков В.А., Барановская В.Е. – Мн.: ВЭВЭР, 2001.– 176 с.
   
7. Федулова Л.І., Гавловська Н.І., Декалюк О.В. – Сучасні концепції менеджменту – К.: Центр учбової літератури. 2007. – 536 с.
   
8. Knowledge for Development. World Development Report 1998/99. – The World Bank, 1999, P. 344 – 356.
   

Рецензент: Бакуменко В.Д., д.держ.упр., професор


УДК 369.543: 349.23/24 Бєлкін Л.М.,

кандидат технічних наук,

Голова Правління ЗАТ «Біт»,

Донецька область