Адаптация персонала
| Вид материала | Документы |
- Рабочая программа дисциплины «адаптация персонала» Рекомендуется для направления подготовки, 137.93kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
- Учебная программа по дисциплине трудовая адаптация персонала специальности переподготовки, 80.46kb.
- Управление адаптацией персонала, 44.4kb.
- Адаптация персонала, 19.56kb.
- Практикум : «AssessmentCenter: десять методов оценки персонала» Адаптационная программа, 40.47kb.
- Автор: Светлана Гвоздева, Директор учебного центра гостиницы Radisson ''Славянская'', 784.08kb.
- По дисциплине «Социально-психологическая адаптация», 118.23kb.
- Оценка при отборе персонала, 41.75kb.
- Стратегическое планирование госаппарата формирование системы привлечения адаптация, 112.69kb.
Адаптация персонала
Адаптация: различные аспекты переходного периода.
- Структура трудовой адаптации.
- Этапы адаптации.
- Особенности адаптации: от руководителя до рабочего.
- Участники адаптационного процесса: их роли и задачи.
Адаптация- это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами установление взаимоотношений между работниками и организацией на первом этапе совместной работы.
Основу такого взаимодействия составляет то, что становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти ожидания не оправдываются, то может возникнуть неудовлетворенность работой в целом либо ее отдельными сторонами. Таким образом, адаптация – это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них.
Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности процесса, определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые будут реализовывать такие программы и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.
Так как адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.
Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса.
Факторы трудовой адаптации
| Личностные | Производственные |
| Социально-демографические:
Психологические:
| Производственные
|
| Социологические:
|
|
Частью факторов можно управлять, частью нет. Надо помнить, что существуют объективные причины, противодействующие процессу вхождения человека в организацию. Перечень этих причин можно увидеть на таблице, предложенной Туллом.
Причины, по которым люди противятся переменам (предложены Туллом)
| 1. Гомеостазис: изменение – неестественное состояние. |
| 2. Презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонних изменениях. |
| 3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий. |
| 4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей. |
| 5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало. |
| 6. Страх: люди боятся неведомого. |
| 7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для на, а для других. |
| 8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи. |
| 9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в противников перемен. |
| 10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные и иллюзорные, так зачем же что-то менять? |
| 11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять. |
| 12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений. |
| 13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен. |
| 14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся, что их последствия могут оказаться скверными. |
| 15. Люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений. |
| 16. Эгоцентризм: отказ людей признать свою неправоту. |
| 17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствие на будущее. |
| 18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соотвествует нашим собственным более широким интересам. |
| 19. Действия вслепую. |
| 20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм. |
| 21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято. |
| 22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются. |
| 23. Софизм исключительности: изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы то особенные. |
| 24. Идеология: у всех у нас разное мировоззрение, разные и несовместимые ценности. |
| 25. Институционализм: отдельные люди могут измениться, но группы- никогда. |
| 26. Природа не терпит скачков. |
| 27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили идти нас нынешним путем? |
| 28. «У изменений нет поддержки масс»: меньшинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем большинство в переменах. |
| 29. Детерменизм: никому не надо совершать целенаправленное изменение. |
| 30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны. |
| 31. Сила привычки. |
| 32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу. |
| 33. Человеческая тупость. |
Источник: O’Tool Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books. 1996. P. 161-164.
2 Структура трудовой адаптации
Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:
- социально-психологический;
- профессиональный;
- организационный;
- психофизиологический;
- экономический.
Социально-психологическая адаптация – это приведение собственных ценностей и норм конкретного человека в соответствие с нормами и ценностями людей, работающих в компании, а также организационной культуре. Другими словами, это принятие корпоративных норм.
И здесь новичка поджидает сразу несколько ловушек. Не секрет, что не так уже и редки случаи, когда придет человек на новую работу, поработает с месяц и увольняется. И причина далеко не в тяжелых условиях труда, а в не сложившихся с самого начала межличностных отношений в коллективе. Итак,
- Ловушка №1. Затишье перед бурей.
Как правило, в первые дни стахановских результатов от работника никто не требует. Но для работника процесс адаптации не стоит затягивать, стоит включаться в трудовой процесс и побыстрее. Но для начала стоит, как мудрый змей затаиться в засаде и понаблюдать: «Кто есть кто в вашем отделе?». Новенькому сразу видно, кто пользуется авторитетом, кто не в фаворе, кого слушают, кого нет и так далее.
Следует понимать и что за вами наблюдают. Поэтому ни в коем случае нельзя смешивать личное и общественное. Не стоит общаться с близкими по телефону. Если уж телефонный разговор данность, то лучше отвечать «Да, нет, не знаю, перезвоню из дома». Если у человека личные проблемы, то сослуживцам знать этого не следует, хоть вам и действительно тошно на душе. Здесь рецепт апробированный: окунитесь полностью в работу. Постарайтесь получить задание, непосредственно касающееся ваших должностных обязанностей.
-Ловушка № 2.- непонятная враждебность окружения.
Вы пришли на новое место работы, и вам кажется, что все вокруг воспринимают вашу персону в штыки. Такое впечатление может быть обманчивым. Это может быть зеркало вашего восприятия окружающих. Как в случае с автором знаменитой «Школы злословия» Шериданом, которого обвинили в неуважении к парламенту и обязали извиниться, став на колени. Английский драматург явился в парламент, исполнил приговор, а когда вставал, воскликнул: «Боже, какая здесь грязь». Может вы не воскликнули, а войдя в помещении, только подумали: «Ну и свинарник здесь», «Ну и лица». Ваше восприятие тут же отразилось на вашем лице. А окружающие тут же «отзеркалили» ваши ощущения, подумав: «Какой сноб!». Или что-то в этом роде. В новом коллективе многое происходит на уровне подсознания. Так что следите за вашими мыслями, не допускайте негатива. Увидели хмурые лица сослуживцев – улыбнитесь. Как поется в детском мультфильме: «От улыбки станет всем светлей».
Возможен другой вариант: вы пришли на место человека, которого в коллективе любили и вы пока замена очень бледная. Не стоит принимать такое положение дел слишком близко к сердцу. Время покажет, кто лучше, кто хуже и расставит все по своим местам. По крайней мере, вы не хуже, вы просто другой.
Ловушка №3. Бойтесь данайцев, дары приносящих.
Может произойти и так, что наоборот, вы будете в центре внимания. Вам могут «прояснить» ситуацию ваши новые сослуживцы, давая нелестную характеристику как своим коллегам, так и начальнику. Чтож, информацию примите к сведению, не полностью ей доверяя, и уж точно не передавайте другой стороне, даже если вас будут об этом очень просить. Особенно бойтесь «информаторов», которые во время обеда, или в курилке по большому секрету раскрывают тайны вашего нового окружения. Они надеются получить полную искренности информацию и о вас самих, чтобы передать ее дальше по такому же секрету всему свету.
Над вами могут взять шефство люди, репутация которых в коллективе, мягко говоря, неоднозначна. Дать вам совершенно ненужные советы. Разберитесь, с кем вам стоит сотрудничать, а с кем только вежливо контактировать, ограничив свой лексикон: «Здравствуйте, большое спасибо, до свидания»
- Профессиональная адаптация: процесс освоения особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов. В другом случае профессиональная адаптация подразумевает изменение или «подгонку» знаний и навыков сотрудников к организационным требованиям. Соответственно в рамках профессиональной адаптации выделяют два направления – первичная и вторичная.
Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям.
Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто меняет профессиональную роль, например, при переходе на руководящую должность. И здесь, несмотря на имеющиеся планы по адаптации, новичка может поджидать очередная ловушка: критика и придирки к вашей персоне. Ситуация усугубляется, если вы до этого работали и ли учились в благоприятной среде, вас окружали приятные во всех отношениях люди. А тут вы постоянно слышите критику в свой адрес, сплошной негатив и придирки. Остановитесь, проанализируйте, что вы делаете не так. Попробуйте спокойно, «без нервов» исправиться. Понятно, что людей, которые давно работают и знают работу буквально от и до, раздражает медлительность новичка, что он путается в документации или в чем-то не разбирается также хорошо, как они. Причем здесь существует неписаный закон: чем бестолковей был старый сотрудник поначалу, тем он сильнее кидается на новенького. Похоже чем-то на дедовщину в армии. Простите великодушно таких людей, они просто забыли какими они были, когда только пришли на работу.
- Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления(знакомство с историей фирмы и ее структурой, кругом партнеров и клиентов). На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль в достижении целей компании, что в определенной степени будет являться показателем причастности человека к организации с конкретным определением его места в ней. Описание рабочего места- также важная задача при организационной адаптации.
- Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Здесь речь может идти о монотонности труда, санитарно-гигиенических факторах производства, степени удобства рабочего места. В рамках психофизиологической адаптации рассматриваются не только физические нагрузки, но и психологические, например стресс и моральное давление.
- Экономическая адаптация подразумевает как работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации, например материальному стимулированию(уровень оплаты труда, бонусы и поощрения).
2. Этапы включения в рабочий процесс.
Процесс адаптации состоит из нескольких этапов.
На первом осуществляется оценка уровня подготовленности человека. В данном случае требуется определить, какая именно адаптация необходима сотруднику – первичная или вторичная. Если сотрудник имел не только специальную подготовку в определенной профессиональной области, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, то период его адаптации будет минимальным. В то же время очевидно, что «багаж», полученный в других компаниях, не является залогом успешной работы, даже если круг должностных обязанностей совпадает. Каждая организация имеет определенную специфику в рамках одной и той же должности, обусловленную различиями в технологическом процессе, внешней и внутренней инфраструктуре, корпоративной культуре. Подготовленность обычно оценивает непосредственный руководитель.
Второй этап Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2 . Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
Третий этап- действенная адаптация. Сотрудник приспосабливается к своему статусу, одновременно включаясь в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе на первый план выходит социально-психологический аспект адаптации. В этот период начинается поручаемая работа в рамках непосредственных обязанностей.
Заключающий этап – функционирование – характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к более или менее стабильной работе.
Важная характеристика процесса адаптации – ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он – в соответствии содержания социально-психологических, экономических, психофизиологических условий своим ожиданиям составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. А в некоторых организациях адаптационный период еще длиннее.
3/ Особенности адаптации: от рабочего до руководителя.
Итак, быстрота привыкания сотрудника к новой компании зависит от многих факторов: профессии, опыта работы, личностных особенностей. Сотрудников организации с точки зрения квалификации можно условно разделить на несколько групп:
1. Рядовые сотрудники, рабочий персонал.
2. Специалисты, служащие, инженерно-технические работники(ИТР)
3. Молодые специалисты.
4. Руководители среднего звена
5. Руководители высшего звена.
6. Сотрудники удаленных офисов.
Для каждой группы персонала имеют приоритет различные аспекты адаптации. Рассмотрим подробнее особенности данного процесса для разных категорий работников.
___Рядовые сотрудники:
Процессу адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства и обслуживающий персонал офиса, не всегда уделяется достаточно внимания. При этом на большей части промышленных и сервисных предприятий эта группа – самая многочисленная и в случае малейших негативных изменений в организации «голосует ногами», проще говоря, увольняется. Чтобы этого избежать, для данных сотрудников следует использовать хотя бы минимальный набор инструментов адаптации: проводить вводный инструктаж, объяснить алгоритмы работы и т.д. Целесообразно обеспечить выход в производственные цеха в определенный день, например, в пятницу. Этот день должен быть полностью распланирован: работники оформляются в отделе кадров, посещают инструктажи по охране труда и технике безопасности, получают рабочую одежду, для них проводят экскурсию по предприятию. В понедельник сотрудники уже готовы к первому рабочему дню.
Для этой категории работников приоритетна социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или смены, и при этом важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе.
Немаловажен и психофизиологический фактор. Практика показывает, что кандидаты часто переоценивают свои силы, и неоднократные предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования, что работа физически сложна, остаются неуслышанными. Как следствие, люди увольняются через неделю. Поэтому на собеседовании нужно изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.
- Специалисты, инженерно-технические работники.
Для данной категории персонала приоритетна организационная адаптация, в ходе которой знакомят со спецификой работы подразделения, ходом бизнес-процессов. Что касается профессионального аспекта, все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится сама компания. На этапе активного развития у нее, скорее всего, нет возможности привлекать сотрудников «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется. Такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов, по сути, «покупая» на рынке труда их профессиональные компетенции. Если же фирма находится на стадии стабильности и делает упор на совершенствование качеств персонала за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий по значимости после организационного.
- Молодые специалисты.
Результаты исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство организаций имеют программы по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.
Наем молодых специалистов имеет неоспоримое преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется лояльность к компании с первого дня работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал.
К тому же молодым специалистам приходится осваивать особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом, по той же причине – отсутствие у них опыта работы. Поэтому организационный аспект адаптации – следующий по значимости.
Примером проведения адаптации молодых специалистов может служить деятельность в Татнефти. Общая численность персонала Группы «Татнефть» — 74 тысячи человек (по предприятиям, консолидируемым в отчетности по стандарту US GAAP). Доля молодежи до 30 лет составляет 21%, что актуализирует проблемы адаптации молодых специалистов.[12] Ежегодно компания пополняется молодыми людьми, не имеющими жизненного и должного профессионального опыта. Именно поэтому в компании разработана комплексная молодежная политика, целью которой является — развитие и поддержка работающей молодежи, реализация ее профессионального и творческого потенциала. Объектами молодежной политики Компании являются различные социальные группы:
— молодые рабочие в возрасте от 16 до 33 лет;
— молодые специалисты в возрасте до 33 лет, пришедшие в Компанию после окончания техникумов и вузов;
— студенты, обучающиеся по направлению деятельности Компании;
— школьники в рамках программы профессиональной ориентации.
Работой с молодежью в Компании занимаются различные органы и должностные лица, среди них молодежный комитет ОАО «Татнефть»; Совет молодых специалистов, направленный на реализацию социальных программ Компании; молодые сотрудники, выступающие с инициативами; руководство ОАО «Татнефть» и подразделений.
Начальной ступенью адаптации является определение социального портрета молодого специалиста, определение уровня его профессионализма. С этой целью в компании разработана анкета учитывающую международные стандарты деятельности организаций и управления кадровыми ресурсами. В анкете 15 вопросов. Результатом анкетирования стало создание компьютерной методики оптимизации профессиональной подготовки и переподготовки кадров для ОАО «Татнефть» и совершенствования учебного процесса в Альметьевском нефтяном институте. На решение этой задачи нацелены и проведенные социологические исследования на тему: «Молодые нефтяники: Какие они? Чем живут? К чему стремятся?»; «Корпоративный портал и перспективы его развития»; «Корпоративная культура в жизни Компании».
За всеми вновь пришедшими молодыми специалистами распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник компании (конкурс наставников).
Молодые специалисты, поступавшие на работу в ОАО «Татнефть» сразу после вузов имеют возможность проходить обучение в школе управления производством. Начало было положено в ООО «Татнефть-АльметьевскРемСервис», где новички в течение 8 месяцев проходили обучение под руководством главного инженера Евгения Михайлова. Перед молодыми работниками в ходе обучения выступали ведущие специалисты предприятия всех направлений работы общества. Обучаемые в ШУП, вчерашние студенты, могли узнать о применении теории, полученной при обучении в ВУЗах, на практике. Весьма эффективно действуют Школа менеджеров, Школа управления производством при исполнительном аппарате «Татнефти».
Профессиональному росту рабочей молодежи способствуют конкурсы «Лучший по профессии», которые также являются стимулом для повышения мастерства, укрепляют корпоративную солидарность.
Активными участниками молодежной политики в целом и адаптации молодых специалистов в частности являются молодежные организации – Молодежный комитет ОАО «Татнефти» и Совет молодых специалистов. Сегодня молодежная организация нефтяной компании объединяет 25тысяч молодых работников.[15] В арсенале организации не только работа по углублению профессиональных знаний и навыков молодежи, раскрытию ее творческого потенциала, но и приобщение к корпоративной культуре ОАО Татнефти. Это и воспитание социальной ответственности в бизнесе, и участие в спортивных мероприятиях.
-Линейные руководители
Когда на новое место работы приходит профессионал, за плечами которого есть опыт в других компаниях с иными ценностями, организационная и социально- психологическая адаптация приобретает большее значение, чем профессиональная.
Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена, прежде всего важно познакомится с коллективом и найти общий язык с подчиненными, и в первую очередь с неформальными лидерами. Это обусловлено тем, что на людей может в значительной степени влиять положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя. В некоторых компаниях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников.
-Топ- менеджеры
Какая-либо подготовка к приходу в организацию нового директора – большая редкость. Специалисты хедхантинговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы.
Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникнуть противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой – требуют новых идей.
Важно помнить: если у управленца среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то у топ-менеджера такому человеку появится просто неоткуда- владельцы управлением не занимаются, совет директоров собираются раз в квартал.
Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревоги и опасения, которые могут испытывать подчиненные в связи с приходом нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе влекут за собой увольнения сотрудников по собственному желанию.
О недостаточном внимании к адаптации топ-менеджеров говорят следующие данные:
Только 30% топ-менеджеров довольны ходом адаптации на новом рабочем месте. Большинство из них отметили, что достигают максимума своей эффективности лишь через 3-5 лет после перехода в новую компанию; 33% респондентов хватает одного-двух лет; 8% назвали срок 5-10 лет.1
- Сотрудники удаленных офисов
Под термином «удаленный офис» понимается не только филиал, расположенный на значительном расстоянии, но и, возможно, склад, находящийся в соседнем районе. Для их персонала наиболее приоритетна организационная и социально-психологическая адаптация. ЕЕ проведение предотвратит появление субкультур и недружелюбное отношение к головному офису. Необходимо делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.
4. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи.
В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала.
Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.
Функции службы персонала.
Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает руководителей и наставников их использованию, контролирует процесс.
Задачи службы персонала заключаются в следующем:
- управление проектами по разработке адаптационных процедур;
- периодический мониторинг системы адаптации; оценка эффективности самой системы;
- вводный инструктаж по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т.д.;
- подготовка «комплекта» нового сотрудника;
-эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного процесса;
По отношению к наставникам и линейным руководителям:
- обучение навыкам наставничества;
- разработка мотивационных систем для наставников;
Задачи линейного руководителя:
Линейный руководитель в ходе процесса адаптации выполняет следующие функции:
- определение должностных обязанностей нового сотрудника;
- постановка целей и задач на испытательный срок. Новичок должне четко понимать по каким критериям его будут оценивать;
- назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела;
- отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он добился;
- оценка выполненных заданий.
Роль наставника.
Наставничество в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой.
Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной дяетельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника(тренера), который занимается исключительно обучением.
Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:
- подготовка рабочего места нового сотрудника;
- поздравление подопечного с началом работы;
- описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом;
- ознакомление с содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;
- обеспечение доступа в локальную сеть, обучение в работе с корпоративной базой данных;
- обучение в процессе работы.
Как правило, наставником в организации становится опытный сотрудник с большим стажем работы. Эту позицию должен занимать человек, умеющий прежде всего слушать и быть терпимым, то есть не каждый опытный работник может стать хорошим наставником.
Одна из новых для российских компаний форм наставничества –budding( buddy – дружок, приятель с анг.). Специализированная система наставничества Buddy System введена компанией «ИКЕА»(с 2006г.).
К новичку «прикрепляется» наставник- «приятель», который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации. Например, «приятель» должен объяснить новичку где принято обедать в компании , как поздравлять коллег с днем рождения и т.д. Статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет значительный профессиональный опыт; второй же может находиться с новичком на одной ступени в иерархии.
Конечно к бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть выскоквалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокий уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных качеств, им необходимы следующие личностные качества:
- ответственность;
-отличные коммуникативные навыки;
- умение работать в команде;
- понимание и поддержка кадровой политики компании;
- способность и желание обучать.
В ИКЕА должность бадди понимается расширительно и это отражено в его рабочих обязанностях:
- организация адаптации нового сотрудника к условиям и задачам своего отдела;
- разработка и проведение тренинга для персонала отдела;
- повышение своей квалификации как внутреннего тренера;
- обслуживание покупателей на высоком уровне, выполнение с сотрудниками ежедневных рабочих задач.
Для наставников установлены более высокие, нежели для рядовых сотрудников ставки. Рекрутирование наставников происходит за счет внутрифирменного резерва. После назначения на должность новоиспеченные наставники проходят специальный месячный курс обучения, включающий целый ряд профессиональных тренингов и семинаров.
Новый сотрудник начинает свою деятельность в ИКЕА с посещения обязательного вводного курса, на котором получает информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего распорядка магазина.
После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист, где отражает заключение об итогах обучения.
Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, то есть через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит. Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА» сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения в магазине. Пример «ИКЕА» - это пример понимания важности адаптационного процесса, нацеленности на его успешность.
Действительно, вопрос состоит не только в том, чтобы новичок себя чувствовал комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма приобрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации, и первоначально сложившееся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.
Литература:
1. Володина Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи// Справочник кадровика-2007-№8-С.115-117.
2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие - Ростов н/Д: «Феникс», 2009. – 448 с.
3. Демченко Т. А. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд.- 2003.- №8.- С.20-23.
4. Джон У. Хант Управление людьми в компаниях -М., 2009.- 290 с.
5. Зельцер И.М. Эффективность системы управления персоналом: сущность и критерии. – Новосибирск, 2002. – 80 с.
6. Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2002. -312с.
7. Костарева А.П. Управление персоналом и кадровая политика предприятия: Учеб. пособие. – Пермь: Изд-во Перм. Ун-та, 2008. – 100 с.
8. Кусакин В. Как выиграть в жесткой конкурентной борьбе. ссылка скрыта
9. Кусакин В. Выигрышные стандарты. ссылка скрыта
10.Латуха М.О. Адаптация персонала// Справочник кадровика-2009-№4-С.109-116.
11.Стомма М.В. Профессиональное наставничество// Справочник кадровика-
2008-№9-С.111-113.
1 Володина Н.А. Особенности адаптации: от рабочего до руководителя//Справочник кадровика,2009.№3.-С127