Geum.ru

Льцев бизнеса приходят к пониманию, что мотивированный сотрудник работает гораздо более эффективно и обеспечивает компании большую прибыль, чем немотивированный

Вид материалаДокументы
2.4. Выработка рекомендаций по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом»
Выводы к 2 главе
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6

2.4. Выработка рекомендаций по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом»



Взаимосвязь трудовой мотивации и организационной культуры объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию.

Если рассмотрение трудовой мотивации в системе управления персоналом «затрагивает» такие ее элементы, как методы управления, то организационная культура соотносится с теми из них, которые имеют социальную природу и направлены на развитие коллективной мотивации к труду. Организационная культура, представляя собой инструмент социального воздействия на персонал, является одновременно важнейшим фактором коллективной мотивации к труду, именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников и организации в целом. Это позволяет утверждать, что с повышением значимости коллективных форм организации и мотивации труда на современном этапе развития экономики возрастает роль организационной культуры в системе управления персоналом.

Работникам ООО «Атом» присущ умеренный коллективизм, что является весьма распространенным в современных коммерческих организациях. Принцип равенства доходов сегодня начинает уступать место рыночному принципу равенства возможностей. Это свидетельствует о том, что весьма распространенное мнение о предпочтении россиянами уравнительных принципов социальной справедливости уже не соответствует действительности.

Проведенное исследование системы мотивации ООО «Атом» позволило сформулировать основополагающие принципы, которые должны быть положены в основу формирования механизмов управления персоналом с учетом выявленных особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентаций работников:
  • принцип соответствия применяемых видов трудовой мотивации особенностям мотивационной структуры, ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников;
  • принцип параллельного удовлетворения первичных и высших потребностей (социальных и потребностей самоактуализации) работников. В условиях, когда возможности высокой оплаты труда на большинстве российских предприятий являются весьма ограниченными, поддержание и развитие трудовой мотивации путем воздействия на высшие потребности, являющиеся, как показало исследование, достаточно развитыми у работников, позволяют задействовать весьма существенные резервы активизации человеческого фактора;

…………..

Первым шагом в проектировании и внедрении системы управления персоналом с использованием указанных принципов является выбор видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников.

Предложенная в работе классификация мотивов трудовой деятельности позволяет не только четко систематизировать их в соответствии с человеческими потребностями, но и создать типологию работников в зависимости от преобладающих мотивов труда, увязав ее с методами мотивации, предпочтительными для каждого типа работников.

Таблица 2.11

Типы работников и предпочтительные виды мотивации………..

В таблице 2.11 представлена матрица, характеризующая соотношение между условными типами работников и предпочтительными видами трудовой мотивации.

Каждый вид мотивации располагает широким арсеналом средств воздействия на трудовую активность работников.

В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными особенностями и традициями.

С целью совершенствования подходов к организации моральной мотивации труда на предприятии предлагается разработать социальный пакет. Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:
  • увеличение конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;
  • удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;
  • создание благоприятного общественного мнения о компании;
  • возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала предприятия.

Социальный пакет предприятия состоит из следующих типов льгот и компенсаций:
  • дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
  • социальные - повышающие готовность к труду;
  • имиджевые - повышающие статус;
  • индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.

………..

Выводы к 2 главе



Подводя итоги анализа организации моральной мотивационной политики на примере ООО «Атом» отметим следующие ключевые моменты.

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли и наиболее полного удовлетворения потребностей физических и юридических лиц в необходимых работах, товарах и услугах.

Компания работает в сфере туризма с 1997 года. ООО «Атом» работает как многопрофильный тур оператор – тур агент. Туристическое агентство ООО «Атом» работает только с проверенными туроператорами.

Организационная структура управления компании относится к линейно-функциональному типу, которая характеризуются достаточно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием значительного количества положений, инструкций и правил.

Как видно из проведенного исследования, предприятие достаточно стабильно развивается, наблюдается заметный рост финансовых результатов его деятельности. Финансовое положение предприятия нельзя назвать устойчивым, однако в динамике оно заметно укрепилось.

На предприятии наблюдается как увеличение темпа прироста заработной платы, так и увеличение прироста производительности труда. Так, среднегодовая заработная плата выросла в 2008 году на 10,07%, производительность труда на 35,22%, в 2009 году прирост среднегодовой заработной платы составил 18,13%, прирост производительности труда 110,7%. Таким образом, за период 2007-2009 гг. среднегодовая заработная плата выросла на 30,04%, а производительность труда в 2,85 раза.

Характеризуя систему мотивации и стимулирования персонала ООО «Атом» можно отметить, что она представлена как системой материального, так и нематериального стимулирования.

Подход к организации оплаты труда отличается в зависимости от категории работников. Заработная плата работников включает в себя: должностной оклад, премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы. Система оплаты труда в ООО «Атом» повременно-премиальная.

Индексация оклада сотрудников проводится по решению Учредителя предприятия по согласованию с генеральным директором. В последний раз индексация проводилась в 2008 году, размер индексации составил 25%.

Размер премирования сотрудников, заработная плата которых в значительной степени зависит от объема реализации туристских продуктов, ранжирована в зависимости от объема достижения плановых показателей.

В качестве негативного момента можно отметить следующее. Система премирования в ООО «Атом» слабо привязана к результатам деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия.

Как видно из анализа существующей системы мотивации в ООО «Атом», большинство (77%) сотрудников частично или полностью не удовлетворены принятой системой оплаты труда; и только 23 % сотрудников полностью удовлетворены оплатой своего труда, также сотрудники считают, что в фирме не достаточно развита корпоративность. Наряду с оплатой труда для большинства сотрудников требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

В настоящее время моральное стимулирование не несет на себе должных функций, награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением.

В связи с этим рекомендациями по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом» стали следующие.

1. Выбор видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников. Необходимо создать типологию работников в зависимости от преобладающих мотивов труда, увязав ее с методами мотивации, предпочтительными для каждого типа работников. В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными особенностями и традициями.

2. С целью совершенствования подходов к организации моральной мотивации труда предлагается разработать компенсационный социальный пакет, который будет состоять из следующих типов льгот и компенсаций:
  • дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
  • социальные - повышающие готовность к труду;
  • имиджевые - повышающие статус;
  • индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.