Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал)

Вид материала

Монография

Содержание Глава 5. мотивация деятельности управляющего

Подобный материал:

• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 981.77kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1531.98kb.
• Федеральное агентство по образованию Бийский технологический институт (филиал), 2694.55kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1660.78kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1946.38kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 3460.44kb.
• Решением Ученого совета, 125.93kb.
• Федеральная целевая программа "Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники", 3538.74kb.
• Бийский технологический институт (филиал), 2586.35kb.
• Министерство образования и науки федеральное агентство по образованию майкопский государственный, 102.13kb.

ГЛАВА 5. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО

В современной психологии учение о мотивации является достаточно сложным и далеко неоднозначным. Тем не менее отдельные теоретические положения и принципы более или менее признаны и реализуются при разра­ботке частных мотивационных концепций.

Среди прочего следует сказать о феномене полимотивации. Примени­тельно к трудовой деятельности человека это означает, что может быть не один какой-то фактор, побуждающий к ее совершению, а некоторая их сумма. Причем, как правило, это не просто сумма, а более или менее опреде­ленная структура мотивации, отдельные элементы которой (отдельные по­буждения) так или иначе соотносятся друг с другом, что позволяет говорить о так называемой иерархизации мотивов труда. Правда, доминиро­вание одних мотивов над другими это явление индивидуальное, в результа­те чего одни и те же стимулы неодинаково воздействуют на разных людей.

Как показывают специальные исследования, для всех сложных видов человеческой активности свойственна комплексная структура мотивации, которая включает не просто отдельные побуждения, а целые их группы. В частности, если речь идет о трудовой деятельности вообще или конкретно о труде руководителя, можно выделить три основные группы мотивов: инструментальные, социальные, личностные. За каждой из них стоят и соот­ветствующие группы потребностей: естественные нужды, социогенные пот­ребности и запросы личности.

1. Группа инструментальных мотивов труда. Эти мотивы возникают за счет потребностей и стремлений, которые непосредственно с выполняемой работой не связаны. Однако для их удов­летворения эта работа является прямой предпосылкой (инструментом). Час­то именно этим определяется инструментальная роль самого труда и инс­трументальный характер его мотивации. Например, задача привлечения людей к труду становится разрешимой только в том случае, когда возмож­ность или хотя бы надежда насытить естественные нужды отождествляется в сознании работников с местом их работы, предприятием, учреждением. Конечно, не во всех случаях эта связь осознается как непосредственная.

Эквивалентом затрачиваемым усилиям, гарантирующим возможность удовлет­ворения первоочередных потребностей, призвана служить заработная плата. Именно она нередко выступает на первый план и доминирует в структуре трудовой мотивации. Интересны в этой связи результаты опроса 1500 менеджеров из 20 стран, проведенного американским журналом «Форчун». Од­ним из четырех средств удержания в фирме тех, кто считается перспектив­ным, называется такое: «заинтересовать материально».

Однако подобная четкая и, казалось бы, недвусмысленная позиция требует уточнения в случае, когда речь идет о материальном стимулирова­нии деятельности высших управляющих.

Польский ученый Х. Круль считает, что распространение получили две формы вознаграждения. Первая – это различные виды денежных выплат (оклад, прибавки, премии). Увеличивая своим трудом эффективность функционирования подразделения, руководитель рассчитывает и на повышение заработка, что, в свою очередь, расширяет возможности приобретения всевозможных благ²⁰. Правда, для этого требуется как минимум изобилие товаров и услуг. Кроме того, прогрессивный налог на относительно высокое жалование снижает реальный доход.

Вторая как следствие «экономического дефицита» способствует концентрации усилий управляющих не на повышении заработка, а на получе­нии дополнительных благ, не доступных большинству других. В этом особен­ность и недостаток данной формы материального вознаграждения: хотя она и позволяет демонстрировать некоторые внешние атрибуты руководящей должности, повышая тем самым ее престиж и привлекательность, субъектив­ный характер предоставления льгот порождает зависимость от тех, кто принимает соответствующие решения. Отрицательные последствия общеиз­вестны.

Конечно, в условиях рынка преимущества первой модели не должны вы­зывать сомнения, но даже эти условия не исключают определенных привиле­гий тем, кто занимает ведущие посты в экономике. При этом, однако, предполагаются прямая связь с эффективностью руководимого подразделения и гласность, исключающая или хотя бы снижающая возможности злоупотреб­лений.

На Западе существует вполне легальная система дооценивания президентов и директоров фирм – так называемая система перков²¹, т.е. привилегий из источников, не подлежащих дополнительному налогообложению. Возникла она в Великобритании и применяется во многих странах. С учетом местных условий перки принимают более или менее демонстративный и изощ­ренный характер. Показателен пример с выделением дорогостоящих автомо­билей типа «Мерседес» и т.п. Это, оказывается, выгодно не только тем, кто их получает, но и самой компании. В определенной мере ее престиж зависит от того, на чем ездят ее управляющие. Предоставив машину в лич­ное пользование, а через некоторое время продав ее им же как амортизи­рованную по символической цене, можно не беспокоиться о доведении их доходов до уровня, позволяющего подобные покупки за собственный счет.

Ведь эти доходы облагаются налогом до 50 % и, таким образом, должны быть значительными²².

Список западных профитов и перков достаточно велик. Чаще всего применяются следующие:

- ленчи, которые финансируются компанией;

- оплата лечения в медицинских учреждениях;

- финансовая помощь в оплате жилья;

- кредиты с заниженными процентами;

- бесплатное консультирование по финансовым вопросам;

- оплата при необходимости обучения детей;

- возможность покупки акций компании по заниженным ценам.

Х. Круль останавливается и на системе привилегий для руководителей предприятий и учреждений, имевшей в недавнем прошлом широкое распрост­ранение в странах Восточной Европы.

Главное здесь, конечно, обеспечение жильем, что помогало привлечь кандидата на руководящий пост, особенно если он не очень престижен или связан с необходимостью работать в малопривлекательной местности.

Следующее это автомашина. Чаще всего это такая форма, как персо­нальный автомобиль с водителем, несмотря на крайне неэффективное ис­пользование его рабочего времени. Эта традиционная привилегия настолько живуча, что кажется неискоренимой.

Значительно реже служебным транспортом руководитель управляет сам. В последнее время нередко он ездит на собственной машине, но ему возме­щаются все затраты, связанные с обслуживанием, ремонтом и заправкой. Бывает, что некоторые руководители требуют себе дополнительной оплаты как шоферу.

Особый случай – приобретение автомобиля по госцене, что в сравнении со спекулятивными (или аукционными) ценами выглядит как премия, превышающая годичное материальное вознаграждение управляющего. Впрочем, такая форма материального стимулирования действенна только при сравни­тельно низких государственных ценах и связанным с этим дефицитом.

Среди других привилегий наиболее распространено содействие в уста­новлении домашнего телефона. Нередко его подключают к телефонной сети организации, что намного упрощает и удешевляет междугородные и междуна­родные переговоры, ведущиеся в личных целях. Конечно, руководителю про­ще приобрести дачный участок, а в дальнейшем и стройматериалы. Ему нам­ного доступнее не только дефицитные товары, но и ряд услуг:

- квалифицированная медицинская и лекарственная помощь;


высших
- получение путевок на лечение, отдых (в том числе и льготных) в стране и за рубежом;

- автосервис, включая ремонт и запчасти;

- шансы на получение государственных наград, что дает право на увеличенную пенсию;

- «благоустройство» членов семьи (престижные школы и вузы, выгод­ная работа, заграничные командировки и стажировки, квартира, телефон, машина и т.п.).

Особо отмечается такая особенность в жизни руководителя, как слу­жебные поездки за границу. Они действительно необходимы для развития экономического и научно-технического сотрудничества. Однако нередко осуществляются по «специальному» графику и носят характер туризма и приобретения отсутствующих или дорогостоящих на отечественном рынке товаров, т.е. используются как награда.

В связи с характером использования дополнительных профитов в стра­нах Восточной Европы Круль выделяет три категории руководителей:

- тех, кто практически к ним не прибегает;

- тех, кто в этом деле проявляет умеренность;

- тех, кто старается взять все, что возможно, причем не только для себя и своих близких. Для них, по-видимому, это главное, что побудило занять соответствующий пост.

Наконец, еще одно, на что специально обращается внимание. Можно говорить о существенной разнице в том, каков психологический эффект системы привилегий на Западе и в нашей стране. Конечно, с переходом к рыночным отношениям здесь многое изменилось. Но складывавшиеся десятилетиями традиции и далеко не простые проблемы насыщения потреби­тельского рынка доступными товарами и услугами еще немалое время будут давать о себе знать [51].

2. Группа социальных мотивов труда руководителя. Выделение в теории мотивации специальной группы социальных мотивов вполне оправдано, поскольку благодаря им чаще всего и осуществляется приспособительное (адаптивное) поведение. В данном случае поведение на работе.

Жизнедеятельность человека, если, конечно, это не Робинзон Крузо, трудно себе представить вне определенного микросоциума, который во мно­гом определяет и нашу ориентацию, и наши поступки. Хотим мы того или нет, приходится согласовывать собственное поведение с тем, как ведут себя другие члены социума, в который мы включены непосредственно. И в подавляющем большинстве случаев не соотносить свои слова и действия с мнениями и поступками других участников совместной работы невозможно. В известном смысле даже возражение или противодействие по конкретному по­воду оказывается следствием группового влияния, а не только спонтанным проявлением личности.

Поэтому каждый раз, когда заходит речь о социальной мотивации, име­ются в виду те случаи, по поводу которых можно определенно сказать, что детерминация поведения осуществляется за счет тех социальных условий, в которые человек включен непосредственно. Например, сам факт принадлежности к определенной, тем более референтной группе обусловливает не только ценности человека, но и особенности его поведения. Так, в произ­водственных условиях характер сложившихся в бригадах, отделах, на раз­ных участках взаимоотношений между людьми нередко становится причиной того или иного отношения к труду. В случае же особой привязанности или, наоборот, конфликтности между членами этих подразделений социальные мо­тивы доминируют и могут приводить к перемене места работы и специаль­ности. Не менее убедительны и последствия идентификации с группой. Они выражаются в желании индивида поддерживать свои достижения и успехи на уровне средних показателей. Наиболее зримо это проявляется в отношении к зарплате. Так называемая социальная норма зарплаты есть не что иное, как претензия к оплате труда, основанная не столько на собственных ре­альных потребностях, сколько на сравнении с тем, что платят коллегам, чей возраст, квалификация и условия труда представляются идентичными.

Деятельность руководителя также довольно часто обусловлена теми микросоциальными условиями, в которые он включен непосредственно. Если не власть как таковая, то как минимум характер ее проявления может за­даваться составом подчиненных, складом их личности, особенностями пове­дения. В этом смысле можно говорить о стиле руководства не только как о чем-то личном, но как приспособительной реакции начальника к тому, как ведут себя подчиненные. Ведут же себя они по-разному [53, 54].

Одни воспринимают подчинение как вынужденное, навязанное отношение, с трудом соглашаются с необходимостью подчиняться, рассматривают его скорее как посягательство на личную свободу. Думается, что свободный (номинальный) стиль руководства как бы напрашивается в данном случае. Другие, наоборот, вполне удовлетворены подчинением: «Пусть начальник думает!» – рассуждают они. Директивный (автократический) стиль руководства при таком отношении к порученному делу просто необходим. Третьи – это те, кто осознает подчинение как необходимость, основанную на долге. У них это переходит в привычку и может не заглушать собствен­ную инициативу. Им свойственна как критическая оценка руководителя, так и признание его авторитета. Понятно, что такому стилю соот­ветствует демократическое руководство.

Считается, что микросоциальное окружение во многих случаях опреде­ляет поведение и неформальных лидеров. Хотя их личностные черты могут проявляться как инварианты, т.е. независимо от окружения и ситуации, практика показала, что чаще всего лидеры выступают в этом качестве не в каждой группе. Они могут оставаться в тени как раз в силу того, что со­циум не способствует проявлению соответствующих их черт.

Социально психологически, т.е. в непосредственной связи с влиянием ближайшего окружения (подчиненных, коллег, вышестоящего руководства), следует объяснять и поведение управляющих в конфликтных ситуациях. На­верное, ничто их не беспокоит больше, чем уровень конфликтности в под­разделении, которым они руководят. Однако разрешение, или лучше ска­зать оптимизация связанных с этим ситуаций, требует именно социаль­но-психологического осмысления существа конфликта.

Проблема ведь не в том, чтобы как угодно не допустить возникно­вения конфликта. Они неизбежны в принципе. Проблема в том, чтобы предотвращать превращение делового конфликта в межличностный, когда производственная необходимость отходит на второй план, а в силу вступают амбиции, ранее сложившиеся отношения, преимущества должности и т.п. Но чтобы добиться этого, нужно прежде всего понять, что конфликтная ситуа­ция – это не только открытое противоборство, но также и те случаи, когда проявляется уступчивость, имеет место избегание конфликта, компромиссное поведение и даже сотрудничество. Другими словами, необходимо куда более широкое толкование конфликта как явления, которое обусловлено са­мим фактом делового взаимодействия. И работа с людьми во многом, собс­твенно, и сводится к тому, чтобы как-то согласовывать напористость в це­лях достижения собственных целей с кооперативностью, т.е. готовностью пойти навстречу и, таким образом, не дать перерасти конструктивному конфликту в деструктивный. Именно под таким углом зрения необходима соответствующая интерпретация приводившихся в предыдущей главе данных по поводу самооценки собственного поведения в конфликте в сравнении с тем, что выявляет специальный тест: чем более реалистичным является предс­тавление управляющего о собственном поведении в случаях разногласия и спора, тем вероятнее, что, выступая в роли посредника, он будет практи­ческим психологом (диагностом), который помимо существа дела учитывает и социально-психологи-ческую сторону конфликта, тактику поведения проти­воборствующих сторон, использует это для оптимизации ситуации, определения собственной позиции в ней.

Отметим, наконец, и то, что в принципе обусловливает возникновение социальной мотивации, – социогенные потребности.

Надо сказать, что специальных исследований, которые бы выявляли такие потребности у руководителей, очень мало. Поэтому говорить о более или менее устоявшемся представлении об их характере или количестве преждевременно. Хотя нельзя не отметить, например, исследование А.Л. Свенцицкого, прямо касающееся этой проблемы.
В нем речь идет о це­лом ряде таких потребностей, их иерархии и степени удовлетворения. Вот их перечисление:

- самостоятельное распределение заданий;

- общение с подчиненными;

- общение с товарищами по работе;

- информация о причинах распоряжений;

- самостоятельное принятие решений о поощрениях и наказаниях;

- облегчение труда подчиненных;

- информация о перспективах развития подразделения;

- повышение профессионального уровня;

- информация о перспективах развития предприятия [55, 56].

Позволительно в данном контексте и возвращение к данным исследова­ния силы мотивации должностного роста, приведенным в предыдущей главе. Среди 24 мотивов повышения в должности почти половина так или иначе обусловлена влиянием социального окружения. Назовем те из них, выражен­ность которых оказалась в этом исследовании более чем 50 %. Социальные потребности, которые стоят за этими мотивами, могут действительно по­буждать к занятию более высокой позиции в служебной иерархии. К ним от­носятся: принесение пользы, деловое общение, протекция, нежелание под­чиняться некомпетентному, принадлежность к элите, лидерство, ответс­твенность. Другие (предложение сверху, престиж, власть, зависть) проя­вились в данном исследовании в меньшей степени.

3. Группа мотивов, являющихся функцией личности управляющего. Наряду с первоочередными, естественными нуждами и социальными пот­ребностями, ради удовлетворения которых совершается какая бы то ни было человеческая деятельность, существует и целый ряд личностных проявле­ний, которые также оказываются причиной различных действий, т.е. обла­дают мотивационным статусом. В особенности это касается управленческой деятельности, т.к. руководитель чаще других в своем подразделении выс­тупает как индивидуальность. Его поведение чаще подчинено удовлетворе­нию личностных запросов, чаще согласуется со сложившимися у него взгля­дами, ценностями и убеждениями.

Рассмотрение мотивации на уровне бытия самого индивида является собственно психологическим (в отличие от философского, социологического) аспектом детерминации поведения. В процессе исторического развития общества индивид все в большей степени должен выступать не как узкоспециализированный исполнитель, а как творческая индивидуальность, преобразующая социальную действительность. Поэтому необходимо раскрытие способа существования человека не только в связи, но и в отличие от об­щественного уровня. При этом имеется в виду социальная дифференциация индивидов, различный уровень их включения в общественные отношения. Де­еспособность человека часто в том и проявляется, что, не сбрасывая объ­ективной логики обстоятельств, он вырабатывает собственную логику, собственный способ жизнедеятельности, поведения. При этом зависимость мотивации от индивидуальных особенностей его личности представляется очевидной.

Индивидуальная неповторимость присуща всем людям, хотя не все стремятся проявить себя в этом качестве именно на работе. Любительские занятия и всевозможные увлечения, художественное, техническое и другое творчество, например, конструирование одежды, собственный подход к вос­питанию детей, обустройство жилья, дач, гаражей, различные игры и мно­гое другое открывает практически неограниченные возможности для самовы­ражения. Не зря творчество называют видовым поведением человека, имея при этом в виду непреодолимое стремление людей постоянно искать и вно­сить что-то новое во все сферы своей деятельности.

Находится, однако, немало и тех, кто ведет себя подобным образом в производственной жизни. Нередко их индивидуальность проявляется настолько ярко, что прямо-таки ставит и окружающих, и руководителей перед необходимостью индивидуального подхода по отношению к ним. Манера поведения таких людей часто инвариантна, т.е. более или менее устойчива к ситуации. Бывает легче приспособиться к ним, чем заставить их отказаться от своих привычек.

Отличающиеся от других поступки людей совершаются по механизму предпочтения, которое выступает как зависимая переменная от таких не­отъемлемых характеристик нашей деятельности (независимых переменных), как уровень мастерства, умение работать, мера включенности, успехи или неудачи. Следствием определенной системы предпочтений можно считать, например, те или иные ожидания по поводу предстоящей награды. Ценность так называемого альтернативного премирования намного выше, когда ожида­ния оправдываются. Если руководителю предлагается своеобразное преми­альное «меню» заменителей денежной доплаты (дополнительный отпуск, путевка на отдых или за границу и т.п.), у него появляется возможность выбора и сознание того, что он сам подберет себе форму награды. Хотя, конечно, подобная форма поощрения требует тщательного изучения и учета индивидуальных запросов личности управляю­щего²³.

В самом деле, мы нередко оказываемся перед проблемой выбора, и то, как поступить в конкретной ситуации, зависит от силы соответствующего побуждения. Обращение к категории «предпочтение» помогает узнать не просто то, что в принципе могло бы заставить предпринимать активность, а то, почему человек поступает так, а не иначе. Срабатывает предпочте­ние в зависимости от запросов личности, способных вступить в противо­борство с естественными нуждами и социогенными потребностями. Запросов, которые, в свою очередь, являются функцией определенных личностных черт, обладающих в данный момент наибольшим мотивационным статусом: го­лодный человек всегда будет стремиться поесть, а интересующийся живо­писью – в картинную галерею. Но то, как он поступит, всецело зависит от того, согласуется ли его поведение с выраженностью в его личности определенных черт, побуждающих к изменению, казалось бы, вполне логичных действий.

Так что в системе мотивации поведения управляющих нужно учитывать не только уровень, на котором срабатывает логика внутренних (в т.ч. природных) и внешних (в т.ч. микросоциальных) условий, за счет чего воз­можен сам факт жизнедеятельности и приспособительное поведение. Необхо­димо учитывать и тот уровень, на котором в силу вступает сама челове­ческая личность, ее индивидуальные особенности, Предпочтительное поведение здесь не всегда подчинено логике выживания и адаптации, а, наоборот, может подчас вступать с ними в противоречие и даже противо­борство.

Для объяснения данного уровня мотивации мало что дадут рассмот­ренные выше механизмы привлечения к труду (к занятию должности) или са­морегуляции поведения, согласующегося с микросоциумом. Тут необходим анализ ряда индивидуально-личностных проявлений, выяснение их мотивационного значения.

В психологии известны весьма значительные попытки сведения мотива­ции поведения к ограниченному числу (одному-двум) первоисточников. Наиболее известен пансексуализм З. Фрейда. Однако в контексте мотивации деятельности и поведения управляющих более уместно сослаться на идею другого психоаналитика А. Адлера о стремлении к самоутверждению и власти.

Адлер рассматривал эту тенденцию личности как производную от первоначального дефицита власти, который, в свою очередь, связан с наличи­ем того или иного недостатка и соответствующего комплекса неполноценности. И чувство ущербности, проистекающее от сознания своих недостатков, и стремление их компенсировать и сверхкомпенсировать (т.е. развивать в превосходной степени недостающее) – реальные феномены, ха­рактерные для вполне нормальных людей. А вот жажда личной власти и превосходства – это уже близкая к патологии характеристика невротической лич­ности, которой скорее всего чуждо описанное тем же Адлером чувство общ­ности или социальное чувство. Пытающийся избавиться от гнетущего ощуще­ния ущербности невротик вырабатывает у себя в качестве защитного механизма комплекс личного превосходства, проявляющийся в высокомерии и чванстве. Ситуация же, вызвавшая комплекс неполноценности, от этого не меняется, из-за чего он только усугубляется, требуя для своей компенса­ции все более неадекватных средств.

Наверное, малоосознаваемое чувство своего несоответствия занимае­мой должности лежит в основе так называемого директорского невроза, описанного польским ученым Линтонном Кемпинским. Не справляясь со своими обязанностями, руководитель живет в постоянном напряжении. Он постоянно что-то оформляет, говорит одновременно по нескольким телефонам, вспыльчив, противоречив. Рабочее время тратит на голое администрирование, «накачки». Интереснее всего, что он действительно устает в результате зря потраченного времени, а бесцельная активность, хаотичность и т.п. вступают в противоречие с присущим всем нам вполне осознанным стремле­нием к порядку. Возникающие при этом негативные эмоции и порождают от­рицательную реакцию организма и невротическое состояние.

Однако будем более оптимистичными и согласимся и с теми психолога­ми, кто, наоборот, связывает желание властвовать с ощущением собственной силы, способностей и компетенции, что, видимо, не может не порождать вполне естественный мотив власти (Р. Уайт).

Специфическим запросом личности руководителя считается интерес к тому, что о нем говорят окружающие, забота о собственном социальном престиже. Осознание своего авторитета среди коллег, близких, родственников как личностное проявление оказывает огромное влияние на поведение.

Бывает, что оно служит предпосылкой высокой продуктивности особен­но у тех, кто ответственен за работу других людей. Правда, при этом нередко может срабатывать честолюбие, так сказать, в чистом виде. Инте­ресно, что Наполеон, причем небезуспешно, использовал честолюбивые нак­лонности многих своих солдат и офицеров. Он учредил Орден Почетного Ле­гиона и раздал его 1500 солдатам, а 18 генералов сделал маршалами Франции. Можно вспомнить в связи с этим известное изречение другого, на этот раз русского, полководца А. Суворова: «Плохой тот солдат, который не мечтает стать генералом». Д. Карнеги в своей книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» рассказывает о случае с одним механиком. Чтобы избавиться от непрекращавшихся претензий с его стороны по поводу перегрузок и требований помощника, не вызвав в то же время обиды, менеджер предоставил этому работнику отдельный кабинет с надписью над входом: «Зав. механическим отделением» [57].

Все это имеет прямое отношение к деятельности управляющих.
В част­ности, нельзя забывать, что получаемая ими зарплата всегда сравнивается окружающими с тем, что получают другие. Именно это часто выступает показателем общественного признания, престижности занимаемой ими должнос­ти. О трудности работы с теми, кто зарабатывает больше, знает каждый руководитель, испытавший на себе, что это такое. Боясь подобных ситуа­ций, на соответствующие посты не стремятся лучшие кандидаты. Те же, ко­го судьба все же ставит в такое положение (специалисты среднего уровня или вообще неподходящие люди), одолеваемые чувством материальной недоо­ценки, стремясь компенсировать недостающее, нередко используют служеб­ное положение в корыстных целях.

Как видим, стремление к поддержанию престижа может порождать нештатные ситуации во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Сказывается это и на том, как к ним относятся высшие начальники. Отвечающие за деятельность подразделений испытывают угнетение, обиду, думают об увольнении, когда их работа оценивается неудовлетворительно. Поэтому вышестоящее руководство вынуждено бывает прибегать к нетрадиционным ме­тодам обращения с ними. Немецкие психологи рекомендуют предпринимать специальные меры, дабы слишком не умалять честь и достоинство несправившегося руководителя. Даже если результат отрицательный, можно отметить позитивный характер замысла, успех на­чальных этапов, затраченные усилия. Воспитательный успех критики должен быть таковым, считают они, чтобы у критикуемого заговорила совесть, признание собственных ошибок, возникло стремление преодолеть недостат­ки. Наверное, именно такие цели преследовались одно время директором завода «Сибприбормаш», когда при снятии несправившегося в приказе отме­чалось нечто типа: «доверить другую работу», «назначить исполнителем важного мероприятия в другом цехе» и т.п.

При учете личностной мотивации руководителей следует иметь в виду и выраженность у них целого ряда других черт или качеств, таких, в част­ности, как рассмотренные в предыдущей главе уровень притязаний, локали­зация ответственности, самовыражение, макиавеллизм. Мотивационное же значение принятия роли, темперамента, тревожности, готовности к риску, надежности, самоактуализации и творчества рассмотрены выше [58, 59].

Каждый руководитель должен уметь правильно строить отношения со своими подчиненными, ориентируясь на их типы.