Темы лекций: Классификация и виды ис, способы автоматизации. Для позготовки следует ознакомиться со следующим материалом

Вид материала

Содержание

Глава 3 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АВТОМАТИЗАЦИИ
Инерционность руководства
Низкая квалификация персонала
Недоверие к тиражным системам
Подведем итог.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 22

Глава 3

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АВТОМАТИЗАЦИИ

Российские предприятия обладают рядом особенностей, которые самым тесным образом связаны с историей нашей страны, спецификой переходного периода, применяемыми концепциями ме-
неджмента. Место автоматизации в организационной структуре
большинства российских предприятий вне зависимости от сферы
их деятельности далеко не самое почетное. Даже в банках и торго-
вых компаниях к автоматизации бизнес-процессов часто относятся
как к делу второстепенному, вспомогательному, а на промышлен-
ных предприятиях такое отношение встречается сплошь и рядом.

Такая ситуация в сфере автоматизации сложилась еще в СССР, когда ВЦ, ИЦ и другие информационные службы находились при министерствах, ведомствах, предприятиях и считались чисто расходными подразделениями. В условиях рынка это совсем
не так, но изменить сложившееся отношение довольно сложно.
Поэтому совсем не удивительно, когда отдел автоматизации рас-
полагается в организационной структуре предприятия где-ни-
будь между столовой и гаражом среди вспомогательных подраз-
делений. Ниже будут рассмотрены некоторые социальные и пси-
хологические проблемы, возникающие на предприятиях в связи
с их автоматизацией.

ИНЕРЦИОННОСТЬ РУКОВОДСТВА

Часто автоматизация на предприятии находится в зачаточном состоянии из-за нежелания руководства что-либо менять в управ-
лении бизнесом. В первую очередь это касается малых и средних
предприятий с многолетними устойчивыми деловыми связями и
слабой степенью диверсификации деятельности. Не секрет, что в
современной России даже после десяти лет реформ деятельность
многих предприятий осуществляется на основе старых принци-
пов — через знакомых на основе личного доверия друг другу. Ос-
новная проблема бизнеса на таких предприятиях заключается не в том, как оптимально организовать бизнес внутри компании,
а ведь именно здесь в первую очередь и нужна автоматизация.

Пример 7.

Московская компания Е. занимается торговой деятельнос-
тью, осуществляя оптовые поставки одежды в регионы Сибири и
Дальнего Востока. Ассортимент продукции не очень широкий, все
партнеры в регионах известны годами. В фирме вообще нет ни
одного компьютера, платежные документы для банка готовятся
на пишущей машинке, а накладные и другие документы по това-
рам выписываются вручную. Руководители компании не хотят
ничего менять, так как качество бухгалтерии и торгового учета
их пока вполне устраивает.

Казалось бы, приведенный пример — дикость для Москвы
2000 года, но на самом деле подобных компаний много и в Моск-
ве, и в регионах. Для фирм с узкой сферой бизнеса, с небольшим
документооборотом и малым числом партнеров автоматизация не
является пока необходимой. Пусть неудобно печатать «платеж-
ку» вручную, но ведь время терпит. Пусть муторно считать баланс
на калькуляторе, но не покупать же ради двух-трех дней в кварта-
ле компьютер и еще какие-то программы. Примерно так рассуж-
дают руководители указанного в примере типа, и переубедить их
довольно сложно. При этом практически неважно — есть ли в
фирме деньги на автоматизацию или их нет.

С позиций психологии в этих случаях мы имеем дело с флегма-
тиками — людьми с весьма инерционным мышлением. Для «рас-
качки» подобного контингента потенциальных потребителей нуж-
ны особые маркетинговые усилия, которые пока не очень видны на
российском софтверном рынке. Видимо, пройдут еще годы, пока
вырастет общая компьютерная культура в стране, и только тогда
начнут исчезать из бизнеса подобные фирмы и руководители.

Часто инерционность проявляется в менее гротескных формах,
чем в приведенном выше примере. Многие руководители не жела-
ют что-либо менять в области автоматизации просто из-за того, что
любая перестройка учета требует определенных усилий со стороны
самого руководителя, а именно это ему делать не хочется.

Пример 8.

Компания К. (г. Казань) реализует туристические и сана-
торные путевки. Компания работает устойчиво, бизнес посте-
пенно растет. Несколько лет назад при создании фирмы было
куплено три компьютера и программное обеспечение, была созда-
на локальная сеть. За время работы появились и новые потребно-
сти в учете и отчетности, и новые компьютерные программы,
способные эти потребности удовлетворить. Но на фирме в сфере автоматизации изменений нет. Бухгалтер компании (50 лет) прикладывает массу усилий и постоянно изобретает все новые способы для адаптации старой программы к новым условиям работы,
но категорически отказывается заменить существующую инфор-
мационную систему на более современную. В то же время руководитель
фирмы (45 лет) признает, что неплохо бы улучшить инфор-
мационное обслуживание в компании (ряд документов пока выписывается вручную), однако не понимает, как это сделать быстро
и без особых затрат и усилий со стороны персонала.

САМОДОСТАТОЧНОСТЬ

И люди, и компании делятся на открытые и замкнутые. Вто
рые даже изобрели специальный термин «самодостаточность»,
под которым понимается полная удовлетворенность собственной
точкой зрения, стремление к полному обеспечению своего бизнеса,
собственными силами. Разумно ли это? История доказывает, что
замкнутые сообщества в принципе недееспособны, путь их лежит
через деградацию к гибели. Напротив, открытые системы обычно
развиваются именно в силу своей открытости посредством обще
ния с другими системами, обмена знаниями, опытом, технологи
ями. Однако в СССР многие годы насаждались условия строгой:
секретности и изолированности друг от друга целых отраслей, из
которых вышли многие сегодняшние руководители предприятий.
Поэтому для них сегодня более понятна замкнутость, чем открытость.

С точки зрения бизнеса самодостаточность может проявлять-
ся по-разному. Один из любимых принципов самодостаточного
человека (и, разумеется, руководителя) заключается в том, что,
все на предприятии делается собственными силами. Мы
уже кратко обсудили недостатки и достоинства собственных про
граммных разработок (купить или сделать?), однако важно под
черкнуть, что психология самодостаточных руководителей про-
сто не признает чужие решения. В этих случаях уже нет выбора,
по принципу «что выгоднее». Вместо него работает другой прин
цип — «хочу свое».

Пример 9.

Один наш знакомый — в прошлом высококвалифицированный
программист, кандидат технических наук — недавно был при-
нят на работу в крупную российскую компанию, где за хорошее
жалование пишет достаточно простые программы-приложения для автоматизации отдельных участков торговой деятельнос-
ти. В то же время на рынке есть немало предложений промыш-
ленно разработанных систем («1С:Торговля», серия «БЭСТ» и
другие), обладающих по сравнению с продукцией нашего знакомого-
большей функциональностью и в принципе подходящих для
автоматизации торговой деятельности этого предприятия.
Тем не менее, руководство держит в штате нескольких специа-
листов (наш знакомый не одинок), которые старательно изоб-
ретают свой «велосипед» вместо того чтобы воспользоваться
чужим «автомобилем».

НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Часто автоматизация не идет на предприятии из-за сопротив-
ления снизу. Российский бизнес развивался в значительной степе-
ни стихийно, и на первых этапах ключевые посты занимали не
квалифицированные специалисты, а надежные и преданные хозя-
ину (хозяевам) люди. Среди них было немало жен, мужей, детей и
прочих родственников, друзей с самым разным образованием и с
самой разной квалификацией. Эти люди никуда не делись и сегод-
ня. Многие из них по-прежнему занимают ключевые посты в уже
развившихся компаниях, что в определенной степени тормозит
дальнейшее развитие этих фирм.

Беда не в том, что указанные выше люди руководят недостаточ-
но эффективно: при желании можно было бы доверить ряд вопро-
сов (и автоматизацию в том числе) менеджерам среднего звена.
Дело в том, что, будучи изначально не до конца компетентными,
эти люди панически боятся нововведений, и особенно таких, кото-
рые не в состоянии понять и оценить. Вполне естественно, что че-
ловек, не знающий и не понимающий компьютерных технологий,
опасается потерять остатки авторитета у подчиненных (его и так,
как правило, не шибко уважают) и категорически возражает про-
тив передачи ключевых рычагов управления в чужие руки.

Пример 10.

В компании Ю., основанной в 1993 году, в роли главного бухгал-
тера со дня основания и по сей день выступает жена директора.
Только сегодня она называется финансовым директором. По про-
фессии она чистый гуманитарий, закончила институт иност-
ранных языков, позднее — бухгалтерские курсы. Реально сегодня
бухгалтерией в фирме занимаются квалифицированные специали-
сты под ее жестким контролем. Несмотря на сравнительно большие обороты фирмы, в области автоматизации компания заст-
ряла на уровне 1993-1994 года: автономные компьютеры, ДОС,
дискеты. В компании даже нет электронной почты, так как
жена-бухгалтер-финансист против этого непонятного для нее
вида связи категорически возражает. Вся переписка, в том числе,
с регионами, осуществляется по факсу, все переговоры, в том чис-
ле междугородние и международные, идут по телефону. Часто из--
за плохой связи факсы шлют многократно. Бывает, что из-за по-
мех в телефонных разговорах появляются ошибки в финансовых
документах. Но ситуация не меняется и вряд ли изменится.

Далеко не всегда сопротивление внедрению новых информационных технологий связано с причинами потери престижа или рычагов управления. Часто можно встретить ситуацию, когда яростными противниками нововведений выступают рядовые исполнители. Здесь имеет место другая мотивация: страх потерять работу
из-за собственной некомпетентности.

Пример 11.

На консультацию по поводу выбора современной бухгалтерской системы пришла пара — мужчина руководитель лет 40, абсолютно ничего не понимающий в компьютерах, и женщина-бухгалтер лет 50, хорошо знающая давно эксплуатируемую в фирме, но силь-
но устаревшую систему. Встреча проходила по инициативе руково-
дителя, так как две-три ошибки в отчетности недавно привели к
большому штрафу. Во время консультации женщина вела себя не-
рвно и в какой-то степени даже агрессивно. Ее позиция сводилась к
тому, что программа вполне хорошая, но надо бы сделать неболь-
шие изменения для ее адаптации к текущему законодательству.
Она хотела выяснить у нас, кто мог бы это сделать. При этом, наше предложение сменить систему на более современную вызвало ожесточенное сопротивление с ее стороны. Мы ничем не смогли помочь в ходе этой консультации, так как фирма-разработчик данной системы погибла еще в 1998 году во время известного кризиса.

ПИРАТСТВО

Пиратами в компьютерном мире называют людей, продающих
или внедряющих чужие программные продукты без лицензии. По
сути речь идет о краже, но доказать ее практически очень трудно.
Тем не менее, рынок пиратской продукции живет и очень даже
процветает. В немалой степени этому способствуют психологические особенности ряда российских руководителей, устоявшиеся
тенденции в экономике и социальные проблемы рынка труда.

Сегодня перед молодым специалистом, закончившим институт
по избранной специальности, не стоит проблема распределения на
работу. Юный компьютерщик, получив заветный диплом, может
заниматься чем угодно — от мытья машин до кройки и шитья.
Именно поэтому уже с первых курсов института талантливая моло-
дежь ищет себе будущую работу. В фирму устроиться не так просто,
особенно без диплома. Остается рынок частных услуг, где требует-
ся кому-то что-то наладить, внедрить, разработать. Найти пиратс-
кую (нелегальную) копию той или иной программы не очень слож-
но. Также довольно просто разобраться в основных функциях и воз-
можностях этой программы. А больше и не надо: ведь даже
легально приобретенные (лицензионные) деловые программы час-
то эксплуатируются на предприятиях всего на 20-30% от реально
возможной функциональности.

Далее идет самый сложный этап — поиск клиентов. Дело это
интимное, и на страницах книги мы, пожалуй, воздержимся от
подробного анализа того, кто и каким образом попадает в пиратс-
кие сети. Не хотелось бы учить будущих пиратов (а они, безуслов-
но, будут хорошо жить и дальше, пока по стране гуляет Его Вели-
чество «черный нал») искусству поиска клиентуры.

А вот когда клиент уже найден, то он становится, по сути, за-
ложником пирата. Попробуйте-ка без опыта эксплуатации легаль-
ных программ, без информационной и консультационной поддер-
жки фирмы-разработчика самостоятельно эксплуатировать чу-
жой программный продукт. А пират быстр на подъем, удобен и
адекватен текущей ситуации. Как только выходит новая версия
системы или новый программный продукт, то пират ищет его (и на
«черном» рынке, и в Интернет, и через знакомых) и находит, бы-
стро осваивает и предлагает своим клиентам.

Пример 12.

В крымском санатории я сидел за одним столом с современ-
ным компьютерным пиратом. Визиток он не раздавал, но охот-
но делился некоторыми подробностями своей профессии. В част-
ности, во время кризиса его заработки резко подскочили, так как
покупать программы могли немногие предприятия, а автомати-
зировать учет по-прежнему было нужно. Он даже увеличил цены
в долларах на свои услуги. Сейчас, по его мнению, ситуация ста-
ла хуже, так как ведущие разработчики программ ведут более
сбалансированную ценовую политику. Но работы, как он счита-
ет, пиратам хватит надолго.

НЕДОВЕРИЕ К ТИРАЖНЫМ СИСТЕМАМ

Довольно часто нам в «Ламинфо» приходится выслушивать жалобы пользователей программных продуктов. Происходит это обычно так. Люди записываются на консультацию, приходят и излагают нам свои беды. С точки зрения психологии они хотят сочувствия, сопереживания, но не решения своих реальных проблем.

С такими клиентами трудно бывает наладить конструктивный диалог, так как они заранее настроены на сопротивление установке тиражной системы. Это у них уже было, денег и сил они потратили много, извели массу нервов, но требуемого уровня автоматизации так и не получили. Мы стараемся объяснить таким людям, что допущенная ранее ошибка не является фатальной, не характе
ризует весь российский рынок делового программного обеспече
ния в целом. Однако только в редких случаях удается уговорить
таких клиентов съездить и посмотреть программы в двух-трех со
лидных фирмах. Гораздо чаще консультация заканчивается кон-
статацией факта (со стороны клиентов), что все программы сегод-
ня недостаточно хороши. С этой мыслью они пришли, с ней же и,
уходят. А рынок программ остается без очередного клиента, кото
рому нужны информационные технологии, который может пла-
тить за программы, но не делает этого из-за старых обид и разоча-
рования в автоматизации.

Подведем итог. Мы очень поверхностно рассмотрели некоторые, как нам кажется, важные социально-психологические моменты, препят-
ствующие процессу активного внедрения новых информацион-
ных технологий на российских предприятиях. К сожалению, в
последние годы в отечественной деловой и компьютерной прессе
мало острых критических материалов по проблемам автоматиза-
ции предприятий. Издания стараются избегать острых углов,
предпочитая критике рекламу от фирм-разработчиков. Представляется
, что такая тактика не вполне оправдана, так как опи-
сываемые в прессе успехи в области автоматизации далеко не
всегда соответствуют реальной жизни.

Мы только ставим вопросы. Решить их могут толь
ко сами предприятия и их руководители. В любом случае, слабая
автоматизация на фирме это болезнь, и для ее лечения нужно уча
стие самого больного. Главное — не занимать страусиную позицию, взглянуть правде в глаза, захотеть изменить ситуацию.
А подходящая система на рынке обязательно найдется.

Blog