Темы лекций: Классификация и виды ис, способы автоматизации. Для позготовки следует ознакомиться со следующим материалом
| Вид материала | Документы |
- Курс лекций содержит принципиальные положения и основные исходные сведения для подготовки, 10.16kb.
- Концепция маркетинга Классификация маркетинга > Субъекты маркетинга 10. Виды маркетинга, 1942.83kb.
- Рекомендации для проведения занятий по темам, 164.18kb.
- Тематические планы лекций Темы лекций по терапевтической стоматологии для студентов, 733.5kb.
- Комплекс технических и программных средств, предназначенный для автоматизации подготовки, 1459.97kb.
- План лекций по биоорганической химии для студентов 1 курса медицинского факультета, 26.83kb.
- Реферата актуальна в связи с постоянно растущим спросом на различные виды очков, включая, 101.64kb.
- Тексты лекций по курсу «Основы рекламного дела», 247.42kb.
- Тексты лекций по курсу «Основы рекламного дела», 466.44kb.
- Календарный план (весенний семестр 2010/2011 учебного года) лекций старшего преподавателя, 64.7kb.
ЧАСТЬ 1. Аглицкий Д.С., Аглицкий И.С. Рынок информационных технологий: проблемы и решения. – М.:2000
Глава 1
ПОДХОДЫ К АВТОМАТИЗАЦИИ
В условиях переходной экономики остро ощущается потреб-
ность в новых формах и методах хозяйствования, рационально
сочетающих традиционные способы и схемы управления с совре-
менными подходами к менеджменту на базе проведения комплек-
сной перестройки структуры предприятия. Повышение качества
планирования и информационного обеспечения мероприятий по-
зволяет существенно поднять эффективность деятельности фир-
мы в целом.
В условиях всеобщей компьютеризации России и государств
СНГ, наблюдаемой в последние годы, большую роль в процессах
управления производством, торговлей, биржевой и банковской
деятельностью начинают играть новые информационные техно-
логии, базирующиеся на современных программных продуктах.
При этом весьма важно установить тесный контакт между разра-
ботчиками программ и их пользователями, что позволит прибли-
зить функциональные возможности создаваемых программных
средств к реальным потребностям клиентов. Напротив, отсутствие
у фирмы-разработчика необходимой информации о потребностях
конечных пользователей приводит к созданию полуфабрикатов
программ, требующих последующей доработки или адаптации к
нуждам клиента в каждом отдельном случае.
МЕСТО И РОЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЩЕСТВЕ
Особенности переходного периода обусловливают особую роль и особое место предприятия в системе общественных отношений.
С одной стороны, предприятие выступает в роли независимой са
моуправляемой структуры, гаранта стабильности материального
и социального положения своих сотрудников, а с другой — функ
ционирование и развитие самого предприятия существенно зави
сит от централизованных решений государственных органов.
Таким образом, предприятие лишь формально обладает полной свободой в принятии управленческих решении. На самом деле имеет место сложная система взаимоотношений с государством и
партнерами (поставщиками, подрядчиками, клиентами), кото
рые, в свою очередь, тоже испытывают на себе давление централь
ной власти. Таким образом, можно говорить о так называемой нормативно-дескриптивной системе отношении, в центре которой
находится предприятие.
СТРАТЕГИЯ ИНФОРМАТИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Разработка стратегии реализации любого крупного проекта
предполагает наличие ряда взаимосвязанных между собой после-
довательных действий — этапов, на каждом из которых решается
определенная задача. С позиций системного анализа представля-
ется целесообразным выделить следующие этапы формирования
стратегии информатизации предприятия:
— постановка задачи;
— предпроектный анализ (изучение специфики объекта, оценка готовности объекта к автоматизации);
— маркетинговые исследования рынка автоматизированных систем;
— выбор методов и сроков информатизации;
— определение набора автоматизируемых участков (элементов);
— оценка экономической эффективности и целесообразности избранной стратегии.
Постановка задачи должна обеспечить понимание руководством предприя-
тия целей создания информационной системы и выделение кон-
кретных решаемых проблем информационного обеспечения. Рас-
пространенной ошибкой является попытка замены стратегической
постановки задачи ее тактическим аналогом. Иными словами, вме-
сто ответа на вопрос «Что дает информационная система предприя-
тию?» пытаются ответить на другой вопрос «Какой будет информа-
ционная система?».
Не менее опасно и другое заблуждение, при котором создание
информационной системы отождествляют с глобальной структур-
ной и организационной перестройкой управления предприятием.
Следует отметить, что в управлении первичны все же люди и орга-
низационные структуры, а не информация и средства ее обработ-
ки. Иными словами, невежда с компьютером ничуть не лучше
невежды со счетами, и из-за подключения к локальной сети лишнее управленческое звено не станет внезапно нужным.
Таким образом, нужно начинать с четкого формулирования целей и задач, которые должна решить информатизация предприятия, определения узких мест и ранжирования их по степени важности, определения круга лиц, которые будут вовлечены в автоматизацию, и оценки их потенциала, расчета ограничений по проекту автоматизации по материальным затратам, временным, трудовым
и другим ресурсам.
Пример 1.
Пивзавод областного центра изначально производил два сорта пива — темное и светлое. Постепенно производство расширилось за пределы области, и для поддержания конкурентоспособности продукции было принято решение о расширении номенклатуры до
восьми сортов пива. Одновременно изменился характер сбыта: если
раньше пиво отпускалось крупными партиями нескольким хорошо
известным оптовым покупателям, то теперь пиво берут и мест-
ные, и иногородние продавцы, и крупным оптом, и мелким (вплоть
до одного - двух ящиков). Кроме того, полученная прибыль позволяет
расширить производство на изготовление безалкогольной продукции-
. Также планируется открыть в городе собственный магазин.
Информационная система предприятия изначально состояла
из двух автономных компьютеров. На одном рассчитывали зара-
ботную плату, на втором вели бухгалтерский учет. Очевидно,
что такая информационная система уже не удовлетворяет новые
потребности предприятия. Видимо, на данном этапе цель пред-
приятия состоит в создании комплексной информационной сис-
темы бухгалтерского, торгового и складского учета на базе ло-
кальной сети с единой информационной базой данных. Кроме того,
весьма полезным будет оперативный контроль производства и
сбыта для принятия правильных управленческих решений.
Постановка задачи тесно связана с анализом состояния и осо-
бенностей объекта автоматизации (предпроектный анализ). Одна-
ко, по нашему мнению, последовательность разработки стратегии
должна быть именно такой: сначала постановка задачи, потом
анализ объекта с учетом уже выявленных целевой функции и ог-
раничений. При обратной последовательности действий предпро-
ектный анализ не будет достаточно четко отвечать на конкретные
ключевые вопросы.
Предпроектный анализ начинается с изучения специфики предприятия, что предполагает анализ особенностей его функционирования и
развития. При этом рассматриваются ретроспектива, современное
состояние, прогнозные тенденции на перспективу. Определяются
причины различных процессов, влияющих на функционирование
объекта; оценивается влияние факторов времени, неопределенно-
сти и риска; определяются внешние факторы, активно влияющие
на объект.
Вернемся к ситуации на пивзаводе. Очевидно, что создание ин-
формационной системы потребует определенной перестройки и в
структуре управления, и в структуре сбыта. Во-первых, появит-
ся необходимость в специалисте по компьютерам и программам
(администраторе сети). Видимо, это должен быть штатный со-
трудник с определенными полномочиями. Во-вторых, потребует-
ся обучение работающего персонала компьютерным технологиям
и навыкам работы с информационной системой, что не обязатель-
но будет принято с восторгом. В-третьих, контроль сбыта мо-
жет встретить противодействие со стороны работников сбыто-
вых служб, так как осложнит левые поставки товара, хищения,
ранее не учитываемые наличные расчеты и т.д. Следовательно,
компьютерный контроль должен быть подкреплен контролем
административным (изменения в управлении сбытом).
Не факт, что компьютерная система начнет работать сра-
зу и без сбоев. Видимо, должно пройти определенное время, пока новые компьютерные технологии будут полностью отлажены.
В период отладки будут вестись одновременно и компьютерный,
и ручной учет.
Таким образом, внедрение информационной системы обычно
влечет за собой определенные изменения, которые по-разному вли-
яют на функционирование и развитие объекта. Анализ ситуации и
прогноз изменения ситуации на предприятии позволяют уточнит целевую функцию и ограничения, которые следует учитывать при
выборе системы автоматизации.
Маркетинговые исследования предполагают активное изучение предлагаемых информационных систем на российском рынке программ.
Поиск информации о программных продуктах — важнейшая со
ставная часть маркетинга покупателя. Доступную информацию
можно разделить на первичную и вторичную. Первичная инфор-
мация — общие сведения о том, что предлагается на рынке про-
грамм, вторичная — функциональные, технические и эксплуата-
ционные характеристики пакетов программ, данные об их цене,
способах приобретения и условиях поставки.
Методы поиска первичной информации традиционны. К ним, в первую очередь, относятся: чтение специальной литературы и компьютерной периодики, изучение рекламы, посещение выставок и других массовых мероприятий, личное общение и информационный обмен с коллегами. В последнее время все большую актуаль-
ность приобретают маркетинговые исследования посредством Ин-
тернет. Сегодня практически каждая солидная фирма -разработчик
программных продуктов имеет собственный информационный сайт
или домашнюю страничку во «всемирной паутине», на которой
сконцентрированы основные сведения о фирме, ее продуктах и услугах, приведены контактные телефоны, факсы, адреса электронной почты.
Вторичная информация может быть получена непосредственно
от представителей фирмы-разработчика или ее дилеров. Средства
связи с продавцами программ также традиционны: почта, теле-
фон, факс, телекс, электронная почта, личный визит и т.д.
Полученная из разных источников информация должна быть
проанализирована таким образом, чтобы результаты анализа
обеспечили возможность принятия правильного решения о целе-
сообразности покупки программного продукта. При этом следует
учитывать все аспекты: стоимость пакета программ, его функцио-
нальные возможности, технические и эксплуатационные характе-
ристики, репутацию фирмы-разработчика, гарантии, возможнос-
ти обучения работы с пакетом, предоставляемый сервис.
Хорошо, если предприятие крупное, и на нем есть специалис-
ты в области информационных технологий, способные провести
маркетинговое исследование. А что делать, если таких специали-
стов нет? Видимо, стоит привлечь специалистов из консалтинго-
вых или аналитических структур.
Закончим анализ ситуации с пивзаводом. На предприятии не
было ни специалиста по компьютерам, ни штатного маркетоло-
га. Но руководство маркетингом интересовалось, и замести-
тель директора завода посетил мою (Игоря Аглицкого) публич-
ную лекцию по маркетингу, которую я читал в этом городе. Так
мы познакомились. Позже мы (агентство «Ламинфо») выполни-
ли заказ этого предприятия на информационное обслуживание и
дали свои рекомендации по выбору системы автоматизации.
Эта система стоит сейчас на пивзаводе и, по нашим сведениям,
отлично работает.
Сегодня в Москве активно работают несколько десятков неза-
висимых консалтинговых структур, способных оказать предпри-
ятиям необходимую информационную и консультационную под-
держку при выборе системы автоматизации. Представляется, что
подобные услуги являются полезными прежде всего для регионов,
лишенных возможности самостоятельного активного маркетинга
(большинство ведущих разработчиков делового программного
обеспечения находятся в Москве). Вполне возможно заключение
и исполнение договора (по крайней мере, с «Ламинфо») без специ-
ального визита в Москву, что существенно экономит время и день-
ги, которые неизбежно были бы потрачены на командировки.
После того, как проведены маркетинговые исследования, сто-
ит определиться с методом автоматизации и сроками ее прове-
дения. Если не рассматривать далекую перспективу, то у российс-
ких предприятий реальный выбор средств автоматизации ограни-
чен всего тремя альтернативами: либо брать набор модулей у
одного разработчика, имея в виду построение в будущем корпора-
тивной информационной системы (КИС), либо покупать подходя-
щие программы на горизонтальном рынке систем (кусочная авто-
матизация), либо разрабатывать систему собственными силами.
Рассмотрим эти аспекты подробнее.
КОМПЛЕКСНО ИЛИ ПО ЧАСТЯМ?
Комплексные информационные решения для предприятий в
России никак нельзя назвать диковинкой. Еще в семидесятых го-
дах двадцатого века многочисленные НИИ и КБ разрабатывали
разнообразные автоматизированные системы управления (АСУ) и
годами внедряли их на предприятиях. Таким образом, накоплен
солидный опыт использования на предприятиях крупных инфор-
мационных систем.
Сложную информационную систему трудно построить так, чтобы даже в первом приближении удовлетворить основные потребности разных клиентов. Сделать универсальную тиражируе-
мую систему «под ключ» просто невозможно. Любая тиражируе-
мая система требует доработки и настройки на месте под специфи-
ку конкретного клиента. Следовательно, в каждом конкретном
случае при разговоре о КИС речь идет об уникальной информаци-
онной системе, пусть и базирующейся на типовой концепции и ар-
хитектуре.
По мнению авторов, возвращение к проблемам комплексной
автоматизации предприятий обусловлено рядом причин. Среди
объективных факторов следует выделить замедление, а в ряде от-
раслей и прекращение, спада производства, снижение инфляции,
завершение процессов акционирования, усиление власти на мес-
тах, появление свободных финансовых ресурсов, выход на зару-
бежные рынки. Все эти явления способствуют стремлению руко-
водства предприятий к совершенствованию структуры управле-
ния, и в этом деле немалую роль играет информационное
обеспечение. Глобальная перестройка менеджмента влечет за со-
бой необходимость внедрения КИС, поэтому этот вопрос выносит-
ся на повестку дня.
Однако существуют и субъективные причины пропаганды
КИС для российских предприятий. Немалую роль играет актив-
ная маркетинговая политика фирм-разработчиков. Это связано
прежде всего с тем, что горизонтальный рынок клиентов мини-
бухгалтерий и бухгалтерских АРМов постепенно начинает насы-
щаться и требуется диверсификация, т.е. расширение спектра
предлагаемых товаров и услуг на смежные сектора рынка.
Что же такое сегодня КИС для российского предприятия? Ока-
зывается, это тот же самый набор программных продуктов для ав-
томатизации бухгалтерии, склада, производства, документооборо
та и т.д., но только продаваемый не отдельными «коробками», а
поставляемый комплексно одной и той же компанией. В качестве
положительной характеристики КИС выступают общесистемные (синергические) преимущества, которые отсутствуют при частич-
ной (кусочной) автоматизации (это и единая информационная база
данных, и совместимость программного обеспечения, и повышен-
ная надежность программ, и многое другое). Часто вместе с про-
граммами осуществляется поставка компьютерной техники, сете-
вого оборудования, СУБД, системного программного обеспечения.
Фирме-разработчику выгодно поставлять КИС вместо отдель-
ных модулей, так как она «берет» клиента надолго и сразу на боль-
шую сумму. А вот выгодно ли это предприятию, нужно считать.
Если предприятие большое и серьезное, перспектива у него свет-
лая и финансирование достаточное, то, возможно, КИС является
оптимальным решением. Но и частичная автоматизация тоже
имеет свои плюсы и минусы. Достоинства весьма очевидны: кли-
ент сразу и за небольшие, относительно КИС, деньги автоматизи-
рует конкретный участок работы (например, бухгалтерский учет).
Однако в дальнейшем могут возникнуть проблемы стыковки от-
дельных разрозненных программ, невозможность автоматизиро-
вать важные процессы с помощью имеющихся средств и другие
негативные последствия «кусочной» информатизации.
При решении поставленного выше вопроса «комплексно или
по частям» следует еще раз вернуться к оценке ситуации на пред-
приятии. Вовсе не обязательно, чтобы для внедрения КИС пред-
приятие было очень крупным. Даже для небольших предприятий
с сложным бизнесом и большим объемом информационной рабо-
ты могут идеально подойти средние по масштабу КИС (как прави-
ло, корпоративные системы легко масштабируются). Напротив, в
крупных предприятиях могут сложиться условия, препятствую-
щие развитию КИС и вынуждающие идти по пути «кусочной» ав-
томатизации.
Пример 2.
В 1994 году я (Игорь Аглицкий) в составе группы экспертов
проводил анализ информационного обеспечения одного из круп-
нейших авиапредприятий России — завода «Рыбинские мото-
ры». В результате экспертизы выяснилось, что на предприя-
тии имеет место «кусочная» автоматизация с весьма различ-
ными по уровню информационных технологий участками
работы. Так, например, бухгалтерия и отчетность велись на
современных для того времени персональных компьютерах,
объединенных в локальную сеть, производственные расчеты -
на компьютерах типа ЕС ЭВМ, а складской учет производил-
ся практически вручную с использованием полностью устарев-
шей вычислительной техники.
После ряда бесед с руководителями служб и отдельными специ-
алистами стало ясно, что быстрая комплексная автоматизация
на базе единой информационной системы невозможна, а попытка
внедрения такой системы приведет к крупным производствен-
ным конфликтам между различными подразделениями завода.
Поэтому руководителям «Рыбинских моторов» было предложено
проводить постепенное наращивание информационных ресурсов,
совмещая этот процесс с необходимыми кадровыми перестанов-
ками и обучением персонала. Были также определены наиболее
важные узкие места (в частности, складской учет), выявлены
истинные причины ожесточенного сопротивления персонала вне-
дрению средств автоматизации, разработаны рекомендации по
постепенному переходу к компьютерным технологиям.
КУПИТЬ ИЛИ СДЕЛАТЬ?
Сравним теперь варианты собственной автоматизации и ис-
пользования приобретенного программного обеспечения. Самая
распространенная ошибка руководителей предприятий и, особен-
но, начальников управлений (служб) автоматизации заключается
в том, что они считают: предприятие вполне способно автоматизи-
роваться собственными силами и незачем тратить огромные сред-
ства для покупки чужой системы. Основным аргументом для та-
ких рассуждений служит жесткая критика и западных (трудно
адаптировать, нет учета российской специфики и др.), и российс-
ких (нет достаточного опыта, ненадежны и т.д.) тиражируемых
программных продуктов. Создается иллюзия возможности авто-
матизировать предприятие «малой кровью», используя собствен-
ных сотрудников, которые и так уже получают зарплату в кассе
предприятия. Однако, это не совсем так.
Во-первых, разрабатывающий систему сотрудник будет надол-
го оторван от своих прямых обязанностей по эксплуатации (под-
держке, сопровождению) уже функционирующих программ. Во--
вторых, многое при разработке «самостийной» системы будет де-
латься с учетом пожеланий высшего руководства в ущерб
качеству разработки (далеко не каждый руководитель является
специалистом в области информатики). Наконец, проект может
захлебнуться из-за отсутствия должной квалификации местных
разработчиков, ухода одного — двух ведущих специалистов, не-
правильно выбранной стратегии автоматизации, и, что самое
главное, нехватки сил для построения достаточно мощной систе-
мы. С учетом того, что на создание КИС необходимы сотни человеко-лет, браться за такой проект силами коллектива из нескольких
разработчиков просто безумие.
Тем не менее, по оценкам ряда экспертов в области автоматиза-
ции предприятий около 60% всех российских предприятий исполь-
зуют собственные разработки, и лишь 40% базируются на приобре-
тенных или выполненных на заказ программных комплексах. Из
указанных 40% около половины предприятий до сих пор использу-
ют старые версии программ, с трудом обеспечивающие даже «ку-
сочную» автоматизацию.
Кроме перечисленных, есть несколько других причин, которые
обусловили реально сложившуюся ситуацию. Одна из них — отсут-
ствие на предприятии свободных средств и, как следствие, невозмож-
ность активизации работы никаким другим способом, кроме как соб-
ственными силами. Другая причина — глубокое недоверие к тира-
жируемым системам, порожденное аферами ряда «кооперативных
кидал» — мелких фирм и творческих коллективов, которые еще в
начале 90-х годов активно торговали дешевыми полуфабрикатами
программных продуктов, которые в дальнейшем никак не поддержи-
вались и не развивались. Сейчас этих фирм на рынке уже нет, но не-
доверие к тиражируемым продуктам у многих осталось.
Отметим еще одно важное обстоятельство, активно влияющее на
политику предприятий в области автоматизации. Незавершенный
передел собственности, и, следовательно, постоянно меняющиеся
правила ведения бизнеса, приводят к постоянным изменениям биз-
нес-процессов и их описаний. Следовательно, практически невоз-
можно создать адекватные тиражируемые информационные систе-
мы и сохраняется спрос на уникальные разработки. Тут и начинает
разыгрываться козырная карта местных специалистов: уникальная
заказная разработка еще дороже тиражируемой, а кто, как не сотруд-
ники самого предприятия, досконально знают местную специфику.
Как же соединить воедино уникальный опыт специалистов
предприятия и преимущества решений профессиональных разра-
ботчиков? Для этого предназначена технология построения ти-
ражно-заказных информационных систем с активным участием
сотрудников предприятия на всех стадиях доработки и внедрения
программного комплекса.
КУПИТЬ И ДОДЕЛАТЬ!
Прежде чем начинать разговор о тиражно-заказных системах,
целесообразно ознакомиться с опытом лидирующих стран и, в ча-
стности, США. Цифры показывают, что за рубежом разработкой тиражных систем занимаются одни (более крупные) софтверные
фирмы, а их внедрением — совсем другие (небольшие и располо-
женные рядом с клиентом).
В России таких компаний пока немного, хотя есть и исключе-
ния. Например, компания «1С» работает по принципу франчайзин-
га, при котором товарный знак, программный продукт и система
ведения бизнеса передаются независимым локальным партнерам
на условиях франшизы — специальной лицензии на определенный
срок. Большинство же фирм работают через дилеров, часто прода-
ющих самые разнообразные товары.
Как же решается на практике проблема замены малых,
фирм? Первую из упомянутых функций (создание узкоспециа-
лизированных приложений с учетом специфики предприятия)
выполняют, как правило, либо сами сотрудники отделов (управлений) автоматизации предприятий, либо приглашаемые со стороны специалисты и коллективы, а вторую — внедрение и сопровождение системы — специально выделенные подразделения фирм-разработчиков, отвечающие за работу непосредственно на местах.
Однако, пропускная способность службы внедрения любой
российской фирмы-разработчика весьма ограничена численнос
тью работников (гигантских компаний у нас пока нет). Поэтому,
даже при наличии у предприятий платежеспособного спроса на,
системы, фирма-разработчик не может мгновенно обслужить всех
желающих. Экстенсивное расширение служб внедрения за счет
приема на работу новых людей не снимает остроты проблемы, так
как в сфере внедрения нужны хорошо подготовленные специали-
сты, на обучение которых требуется время. В результате возника
ет в определенной мере искусственная очередь (такие случаи у
лидеров рынка уже были) и процессы внедрения информацион-
ных систем сильно затягиваются.
Кроме того, не имея сильной опоры в регионах, московские фир-
мы-разработчики вынуждены неделями (а в случае КИС — месяца-
ми) держать своих представителей на местах, перекладывая про-
блемы быта на плечи самих сотрудников или работников предпри-
ятия-заказчика. При этом положении командировочные расходы
начинают составлять вполне внушительные суммы, которые мож-
но было бы резко уменьшить, грамотно организовав работу на мес-
те. Нет нужды вспоминать о том, что эти расходы тоже включают-
ся в счет, предоставляемый заказчику.
Наконец, встречаются (хотя и редко) случаи, когда московская фирма-разработчик вообще не способна внедрить свою систему на периферии. При такой ситуации получается, что поставщик программ просто «кидает» своих клиентов, предостав-
ляя им право разбираться в проблемах автоматизации самосто-
ятельно.
Пример 3.
В «Ламинфо» обратились представители предприятия А. из
города Б., которые приобрели у компании О. комплексную авто-
матизированную систему бухгалтерского учета. После оплаты
счета и передачи «коробки» с программами были подписаны акт
приемки-сдачи и счет-фактура. Далее сотрудники предприятия
А. попытались установить приобретенную систему (и это полу-
чилось) и самостоятельно запустить ее в эксплуатацию (это
не получилось). При обращении в фирму, поставившую програм-
му, был получен ответ следующего содержания: «У нас в вашем
городе дилера нет. Наши сотрудники в регионы не выезжают.
Привозите программу, и мы покажем, как с ней работать». Нас
просили содействия в публикации этой истории, но мы отказа-
лись, так как покупатели виноваты сами: нужно было внима-
тельнее читать договор и не подписывать акты до запуска про-
граммы, и тогда был бы повод для обращения в арбитраж.
С учетом изложенного весьма рациональной представляется сле-
дующая схема автоматизации управления предприятием. Первый
этап включает приобретение тиражной бухгалтерской системы с
встроенными средствами развития или набора необходимых моду-
лей КИС. На этом этапе также производится первичное обучение
работников предприятия. Все это должно производиться в рамках
единого договора на поставку, внедрение в опытную эксплуатацию,
обучение и первичное сопровождение программного продукта.
Второй этап связан с относительно быстрым (не более года) вне-
дрением в промышленную эксплуатацию купленного программ-
ного обеспечения (собственными силами или, что чаще, с участи-
ем специалистов фирмы-разработчика) и первичной адаптацией
программ к специфике конкретного клиента (возможны неболь-
шие доработки на месте). При этом вполне допустимо, что сразу
начнут реально работать не все возможные функциональные под-
системы, а лишь их часть (ведение бухгалтерского и складского
учета, кадры и т.д.). Важно лишь, чтобы необходимые уже сегод-
ня участки работы сразу были автоматизированы.
На третьем этапе постепенно идет наращивание информацион-
ной системы: компьютерная техника заменяется на более мощную,
осуществляется автоматизация вспомогательных участков, разра-
батываются специальные программные средства, в базах данных накапливается архивная и аналитическая информация. Этап мо
жет длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и в его кон
це предприятие по сути уже имеет собственную КИС.
Четвертый (необязательный) этап — приобретение новой КИС
при четком понимании целей и задач, стоящих перед комплекс-
ной системой автоматизации..
Какие реальные выгоды сулит такой путь? Это, безусловно,
экономия времени и денег (о чем будет сказано ниже), а также
что чрезвычайно важно, страховка от крупной ошибки. Рабо-
тая поэтапно, получая новые результаты каждый месяц, можно
вовремя остановиться перед пропастью и даже повернуть назад.
ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Представлется, что при осуществлении любого хозяйственно-
го мероприятия и, особенно, крупномасштабного и распределен-
ного во времени (а именно таким и является создание и внедрение
информационной системы предприятия), прежде всего следует
оценить его социально-экономическую эффективность, под кото-
рой понимается комплексная характеристика конечных хозяй-
ственных результатов. Несмотря на значительные различия меж-
ду отдельными предприятиями при оценке социально-экономи-
ческой эффективности информатизации можно использовать ряд
общих методологических принципов системного анализа, важ-
нейшими из которых являются следующие.
1. Комплексность. При оценке эффективности внедрения информационной
системы нужно принимать во внимание все возможные послед-
ствия, включая негативные. В частности, при внедрении на пред-
приятии новой информационной технологии может возникнуть
жесткое сопротивление этому процессу со стороны исполнителей и
нижних звеньев управления, обусловленное чисто психологически-
ми (нежелание перемен) или объективными социально-экономи-
ческими причинами (страх увольнения из-за некомпетентности в новой технологии работы). Очевидно, что чем значительнее изменение, тем сильнее реакция на него. К сожалению, сегодня в России
либо вообще не считают эффективность, либо считают ее экономическую составляющую, что в корне неверно.
2. Учет ограниченности ресурсов. Количество всех ресурсов, которым располагает предприятие в каждый момент времени, является объек
тивно ограниченным. Поэтому при выборе информационной сис
темы следует исходить из того, что использование любого из ре
сурсов целесообразно только при условии, что оно дает полезный эффект. Руководители предприятий часто допускают ошибки в
оценке ресурсов (особенно трудовых), что в дальнейшем приводит
к многочисленным и иногда непоправимым сбоям в даже опти-
мально выбранной информационной системе.
3. Сопоставимость вариантов решений. Оцениваемые альтернативы информационных решений и способы их оценки должны быть сопостави-
мы по ряду признаков: реализуемости, т.е. возможности обеспечения
решения ресурсами всех видов в необходимых объемах; полноте уче-
та всех затрат и результатов и отсутствию повторного счета (иной раз
пытаются суммировать общий эффект с частными результатами);
степени достоверности применяемых показателей и критериев оцен-
ки (например, проверить результат от внедрения бухгалтерского
комплекса проще, чем оценить КИС, которая в полном объеме будет
развернута на предприятии только через несколько лет).
4. Динамика. Следует учитывать различные аспекты фактора времени. Так, например, если сегодня у предприятия нет ни собственного
парка вычислительной техники, ни работающей информацион-
ной системы, ни подготовленных кадров, то вряд ли целесообраз-
но сразу внедрять сложный информационный комплекс, рассчи-
танный на архитектуру «клиент-сервер». Однако в перспективе
после прохождения предприятием необходимых этапов «инфор-
мационного роста» такое решение вполне допустимо.
5. Неопределенность и риск. При оценке эффективности решений следует учитывать неполноту исходной и производной информации, воз-
можность ее случайного или сознательного искажения и другие
подобные факторы. В частности, в современной России всегда есть
риск приобретения неработающей, неподдерживаемой или не-
адекватной реальной ситуации информационной системы.
6. Этапность. Каждый информационный проект следует оценивать поэтапно, имея в виду, что наибольшую достоверность имеют оценки пер-
вых этапов работы и наименьшую — последние, сильно отдаленные
во времени этапы. Недооценка факторов времени, неопределеннос-
ти и риска приводит к искаженной общей оценке информационно-
го проекта, что, в свою очередь, может крайне негативно повлиять
на его практическую реализацию или даже привести к провалу все-
го проекта.
ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ
Рассматривая проблему с позиций системного анализа, нельзя
не остановиться на важнейших критериях оценки эффективности
внедрения на предприятии информационной системы. Так как информационное обслуживание является для подавляющего большинства предприятий деятельностью вспомогательной, довольно,
трудно заранее, еще на этапе выбора системы, количественно оценить ожидаемый эффект. Гораздо проще сделать оценку качественную, оперируя понятиями «работает — не работает».
Очевидно, что в случае приобретения относительно простых по
функциональности систем (бухгалтерских, складских, торговых,
кадровых) это сделать возможно, так как изначально понятно, Что
именно нужно автоматизировать. В случае КИС оценка становит
ся весьма расплывчатой, так как подразумевается не сумма конк
ретных результатов, а некий синергический (общесистемный),
эффект, который до полного внедрения системы на предприятии
вообще не очевиден.
В этих условиях в качестве основных параметров оценки эф-
фективности начинают выступать деньги (затраты на автоматиза-
цию) и время (период, в течении которого будут достигнуты конк-
ретные результаты). Если взять в качестве критерия эффективно
сти максимум отдачи от автоматизации на единицу затраченных
средств в течении фиксированного времени, то получится следую
щая картина.
Если период времени небольшой, скажем, несколько месяцев
или один - два года, то однозначно выигрывают бухгалтерские сис
темы и отдельные модули КИС. Во-первых, они значительно де-
шевле, и, во-вторых, их можно гораздо быстрее и проще внедрить
на предприятии. Если же горизонт планирования эффекта состав-
ляет несколько лет, то выигрывают КИС. Однако в этом случае,
как уже отмечалось, имеет место размытость оценки эффекта, и,
кроме того, неопределенность и риск, присущие переходной эко-
номике России.
Выводы
1. Приобретение программного продукта для комплексной авто-
матизации управления предприятием — задача весьма ответ-
ственная. Установке комплекса предшествует предваритель
ное обследование финансовой и учетной политики предприя
тия, обучение персонала, а после внедрения система находится
на длительном сопровождении фирмы-разработчика.
2. Сменить информационную систему непросто, поэтому при выборе системы следует обратить особое внимание на текущие ближайшие перспективные потребности предприятия в автоматизации.
3. Очевидно, что наиболее практичным является решение, базиру-
ющееся на программных продуктах одного поставщика. Такой
подход гарантирует простоту обмена данными между новой сис-
темой и предшествующей, а также наличие единых интерфей-
сов и «правил игры», к которым уже привыкли работники фи-
нансовых служб организации.
4. Интересующую информацию по поставщикам информацион-
ных технологий или по предлагаемым ими системам можно по-
лучить самостоятельно из открытых источников или обратив-
шись в известные консалтинговые фирмы, сферой деятельности
которых является изучение и сравнение продукции различных
фирм-разработчиков делового программного обеспечения.
5. В любом случае начинать нужно не с выбора системы, а с оценки
своих потребностей и своих возможностей. Далее с учетом этих
факторов выбирать наиболее подходящую с позиций социально-
экономической эффективности стратегию создания информаци-
онной системы.