Темы лекций: Классификация и виды ис, способы автоматизации. Для позготовки следует ознакомиться со следующим материалом
| Вид материала | Документы |
- Курс лекций содержит принципиальные положения и основные исходные сведения для подготовки, 10.16kb.
- Концепция маркетинга Классификация маркетинга > Субъекты маркетинга 10. Виды маркетинга, 1942.83kb.
- Рекомендации для проведения занятий по темам, 164.18kb.
- Тематические планы лекций Темы лекций по терапевтической стоматологии для студентов, 733.5kb.
- Комплекс технических и программных средств, предназначенный для автоматизации подготовки, 1459.97kb.
- План лекций по биоорганической химии для студентов 1 курса медицинского факультета, 26.83kb.
- Реферата актуальна в связи с постоянно растущим спросом на различные виды очков, включая, 101.64kb.
- Тексты лекций по курсу «Основы рекламного дела», 247.42kb.
- Тексты лекций по курсу «Основы рекламного дела», 466.44kb.
- Календарный план (весенний семестр 2010/2011 учебного года) лекций старшего преподавателя, 64.7kb.
Глава 2
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И КОНСАЛТИНГ
Развитие информационных технологий на предприятии тесно
связано с проблемой привлечения внешних специалистов для кон-
сультаций по вопросам создания концепции информационного
обеспечения, разработки требований к программным комплексам и
отдельным функциональным блокам, сравнительного анализа про-
дукции различных поставщиков, определения сроков и этапов ав-
томатизации. Естественно, что процессы создания информацион
ной системы волнуют в первую очередь те предприятия, на которых
еще нет внутренних развитых информационных подразделении.
Как правило, процессы реорганизации управления и построения
информационной системы идут на таких предприятиях одновре-
менно, поэтому роль консультанта не сводится к чисто информаци-
онным проблемам. Иными словами, от консультанта хотят всего и
сразу, а он может дать постепенно и по частям. Рассмотрим сначала
некоторые общие принципы использования консультационной
поддержки при принятии решений с учетом некоторых специфи-
ческих российских особенностей.
КОНСУЛЬТАНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ: БРЕМЯ ИЛИ БЛАГОМ
В условиях переходной экономики резко обостряются все внут-
ренние проблемы предприятия: несовершенство структуры управ-
ления, слабость отдельных руководителей, несогласованность в
принятии решений, недостаточность или отсутствие маркетинга и
рекламы, неоптимальность ведения бухгалтерского учета и мно-
гие другие. Вполне естественно, что руководители предприятия
проявляют беспокойство и стремятся быстро улучшить ситуацию
за счет проведения более или менее глобальной перестройки уп-
равления, маркетинга, бухгалтерского учета. Для достижения
этой цели часто приглашают внешних специалистов (консультан-
тов, советников, экспертов), однако эти люди далеко не всегда по-
могают предприятию выжить, а зачастую даже приносят вред.
Попробуем понять: нужны ли вообще предприятию консультанты и если нужны, то какие и зачем.
«ВРАЧИ» И «ШАРЛАТАНЫ»
Внешний консультант (далее просто консультант) приглаша-
ется для лечения «болезней» предприятия и в каком-то смысле
подобен врачу, исцеляющему болезни человеческого организма.
В консалтинге, как и в медицине, есть своя специализация, по-
этому управленец, маркетолог и аудитор не заменяют друг дру-
га. Грамотный консультант должен, разумеется, иметь представ-
ление о смежных областях, но вряд ли обязан знать тонкости и
детали «чужого» ремесла.
В консалтинге, как и в любой другой сфере деятельности,
встречаются и честные, и непорядочные люди. Среди предлагаю-
щих свои услуги господ и дам есть и дилетанты, и высокие профес-
сионалы. Как же отличить настоящего «лекаря» от надувающего
щеки шарлатана? Единого рецепта нет, но существует несколько
достаточно общих принципов предварительной оценки приглаша-
емого специалиста.
При прочих равных условиях разумнее приглашать консуль-
танта из известной фирмы: слабых специалистов там просто не
держат. Однако при ограниченном бюджете на консультационные
услуги такой мастер может оказаться не по карману. В этом слу-
чае придется довольствоваться консультантом из менее известной
компании или независимым специалистом. В последнем случае
выбор надо производить особенно тщательно, так как приличный
консультант вполне способен создать под себя хотя бы минималь-
ную структуру.
Представляется целесообразным заранее узнать, в какой имен-
но сфере специализируется данный консультант, есть ли у него
уже удачные работы. Здесь снова четко прослеживается связь с
медициной: ведь шарлатаны берутся за лечение любых болезней
даже без постановки предварительного диагноза. Немаловажно
также изучить послужной список вашего консультанта (хотя бы
за последние год-два), получить отзывы с прежних мест его дея-
тельности.
Пример 4.
В «Ламинфо» обратилась компания К. (200 сотрудников, ло-
кальная сеть на 6 рабочих мест), желающая заменить имеющую-
ся автоматизированную бухгалтерскую систему на более совре-
менный аналог, включающий ряд функций по поддержке управле-
ния бизнес-процессами. Во время первичной консультации (2 часа)
представители компании К. больше говорили, чем слушали. При
этом наши гости оперировали специальными терминами типа «клиент-сервер», «трехзвенная архитектура» и т.д., хотя про
филь их компании — парфюмерия, а специального компьютерного
образования у них не было. Нас это удивило. Позже выяснилось,
что компания К. уже консультировалась в другом месте, где и по-
лучила «образование» по современным компьютерным технологи-
ям. Правда, выучив несколько новых слов, сотрудники компании
К. так и не добились практического совета. Именно это послужило
поводом для визита в «Ламинфо».
В дальнейшем мы смогли им помочь подобрать подходящую
систему, но для этого потребовалось время на сбор и анализ ин-
формации о самой компании (круг предполагаемых для решения
задач, объем документооборота, уровень подготовки кадров и
т.д.). Первые же консультанты просто получили гонорар за пе-
редачу объективных, но совершенно бесполезных клиенту зна-
ний. Можно ли их в этом обвинять? С одной стороны, да, так как
сразу было понятно, что без экспертизы компании-клиента по-
мочь нельзя, а такой работой первые консультанты не занима-
лись. А с другой, раз клиент сам не знает, что хочет, то почему
бы его не поучить (во всех смыслах)?
Весьма значимые параметры выбора — возраст и образование
консультанта. Одинаково опасны и слишком молодые (неопыт-
ность), и пожилые (трудно меняющиеся стереотипы) специалисты.
По мнению авторов, лучшими консультантами могут быть люди в
возрасте от 35 до 50 лет. Для консультанта необходимо наличие
базового образования. Ученая степень или звание совсем не обяза-
тельны, но если они есть, то это скорее плюс. И еще один параметр:
публичная активность (книги, статьи, лекции, участие в семинарах
и конференциях) позволяют с большей степенью точности оценить
потенциал консультанта. В противном случае процесс выбора совет-
ника сопоставим с покупкой «кота в мешке».
РОЛЬ И МЕСТО КОНСУЛЬТАНТА
Многие руководители предприятий наивно полагают, что при-
глашенный специалист сравнительно легко и быстро решит боль-
шинство их проблем. Это отнюдь не так. Для того чтобы от визита
или работы консультанта появилась ощутимая польза, к его появ-
лению нужно серьезно готовиться. Недаром опытные консультан
ты заранее запрашивают перечень необходимых для их работы до
кументов, справок и иных сведений.
Следует отдавать себе отчет, что консультант для предприятия
человек чужой, что все анализируемые им беды и проблемы для него не более чем предмет работы. Консультант не решает и не уп-
равляет: он лишь исследует и помогает. Следовательно, вся ответ-
ственность за правильность принятых решений ложится на плечи
все того же руководителя предприятия и именно ему решать — сле-
довать ли советам или их отклонить, менять что-либо или оставить
все по-старому.
Пример 5.
В «Ламинфо» обратилась компания О. с просьбой помочь в со-
здании региональной дилерской сети. Работа была разбита на
три этапа: обследование компании (месяц), разработка концеп-
ции региональных продаж (2 месяца), практическая реализация
концепции (3 месяца). Первые два этапа прошли отлично, так
как от руководства компании О., как казалось самим руководи-
телям, не требовалось ничего, кроме выплаты гонораров и про-
смотра отчетов.
На самом деле к работе в регионах нужно было готовиться за-
ранее. В концепцию регионального сбыта, утвержденную, но не
осознанную, директором компании О., была заложена идея созда-
ния мобильной группы сотрудников для поездок по регионам и де-
монстрации продукции на месте. На словах руководством компа-
нии О. утверждалось, что специалисты есть и проблем с мобиль-
ной группой не будет. Однако на деле при первой же потребности
выехать в регион и мы, и руководство компании О. столкнулись с
жестким сопротивлением сотрудников, не желающих ездить по
командировкам при прежних условиях оплаты труда. К новым
условиям оплаты не было готово само руководство. Да и имеющи-
еся сотрудники были плотно заняты другой работой.
В качестве альтернативы нами было предложено создать
такую группу из новых людей. Более того, предлагались вполне
подходящие кандидатуры с опытом подобной работы, в анке-
тах которых имелись утвердительные ответы на вопрос о ко-
мандировках. Однако руководство компании О. предпочло пре-
кратить эксперимент, расстаться с консультантами и свер-
нуть программу регионального сбыта. Неудача консалтинга в
этом примере состоит, на наш взгляд, в нежелании руководи-
телей компании О. серьезно и ответственно анализировать
прелагаемые идеи.
Таким образом, консультант играет роль своеобразного зерка-
ла, в котором руководитель видит отражение своих тревог, сомне-
ний, идей. Внешний специалист помогает руководителю лучше
понять ситуацию за счет нового понимания старых проблем. Для
этого консультант проводит свой собственный анализ на базе других, отличных от традиционно принятых на предприятии методик и знакомит руководителя с результатами этого анализа.
Место консультанта — рядом с руководителем предприятия
или, если речь идет о каком-либо отдельном подразделении (мар-
кетинг, бухгалтерия), рядом с руководителем этого подразделе
ния. Перекладывание обязанностей общения с консультантом на
низовых исполнителей означает на деле впустую потраченные
время и деньги. Сказанное не означает, что руководитель должен
бросить все свои дела и лишь наслаждаться общением с консуль
тантом. Речь идет о том, что руководитель или замещающее его;
лицо, наделенное необходимыми полномочиями, должны быть
доступны для консультанта в разумные сроки и на достаточное
время.
ВИДЫ РАБОТ И ОПЛАТА ТРУДА
Не претендуя на исчерпывающую полноту вариантов, выделим
несколько типовых видов консалтинговой деятельности: соб
ственно консультацию (первичную или повторную), экспертизу,
исследование и обследование.
Консультация — кратковременная (в пределах нескольких ча-
сов) работа, при проведении которой решается достаточно ограни-
ченный круг заранее подготовленных заказчиком вопросов. Кон-
сультирование может осуществляться как в офисе исполнителя,
так и у заказчика. При первичной консультации второй вариант
предпочтительнее, так как заранее неизвестно, какие сведения
понадобятся консультанту. Цель консультации — быстрый ана-
лиз узкого круга вопросов и выработка нужных рекомендаций.
Консультации могут проходить по разным схемам («вопрос - ответ
», «проработка сценариев», «мозговой штурм» и т.д.) и с разным:
числом участников. Оплата консультаций как правило почасовая,
однако при консультировании иногородних клиентов на практике
применяются и другие схемы оплаты.
Экспертиза — сложная комплексная работа, на выполнение
которой необходимо несколько дней или недель. В зависимости от
целей и задач экспертизы к ней могут быть привлечены специали-
сты различных профилей деятельности (аудиторы, маркетологи,
социологи, психологи и т.д.). Цель экспертизы — глубокий ана-
лиз отдельных проблем предприятия с выработкой рекомендаций
по стратегии и тактике проведения реформ.
Оплата экспертизы может производиться по контракту (фиксированная или плавающая сумма за определенный объем или определенное время работы) или рассчитываться исходя из часо-
вых (дневных) тарифных ставок отдельных специалистов.
Исследование — сбор, обработка и анализ информации по за-
данной теме с целью получения ответа на заданные вопросы. Ис-
следование — достаточно однородная работа, которая может быть
выполнена одним специалистом или группой однопрофильных
специалистов.
Обследование — полное и всестороннее изучение предприятия
группой специалистов с целью выработки стратегических реше-
ний по реорганизации его деятельности. Обследование может за-
нять несколько месяцев. Формы и методы оплаты здесь весьма
индивидуальны для каждого конкретного случая.
Подведем итог. Не претендуя на новизну, мы рассмотрели некоторые общие проблемы консалтинга в современных российских условиях. В це-
лом можно сделать вывод, что консультирование может быть очень
полезно только в случае удачного выбора консультанта, правильно-
го и четкого определения его целей и задач, готовности руководства
предприятия к плотному сотрудничеству с консультантом, способ-
ности руководителей спокойно воспринимать критику.
ВЫБОР СИСТЕМЫ С УЧАСТИЕМ КОНСУЛЬТАНТОВ
Теперь перейдем непосредственно к основной теме главы—
использованию консультантов при решении проблем информацион-
ного обеспечения предприятия. Первый и весьма важный вопрос зак-
лючается необходимости определиться, на какой стадии нужно при-
влекать консультанта. Здесь возможно несколько вариантов: можно
использовать знания и опыт консультанта непосредственно в выборе
наиболее подходящего программного комплекса или, что тоже нема-
ловажно, наиболее подходящей фирмы-разработчика; можно при-
гласить его непосредственно при выборе системы для определения
оптимальной конфигурации компьютеров и программ, архитектуры
сети и т.д.; можно обратиться к консультанту после выбора системы
для решения задач ее внедрения и адаптации и, наконец, можно ис-
пользовать консалтинг сразу на всех стадиях выбора. Попробуем
разобраться, чем и как могут помочь консультанты.
Статистика «Ламинфо» показывает, что 80% посетителей об-
ращаются к нам тогда, когда информационная система уже куп-
лена и отчасти внедрена. Именно на этой стадии возникают про-
блемы с эксплуатацией программ и их обслуживанием местным
персоналом, организационные и информационные нестыковки,
сбои и ошибки при обработке информации. На наш взгляд, гораздо полезнее получить объективную информацию о предложения
систем и их технико-эксплуатационных характеристиках еще до выбора (и, тем более, покупки) системы.
Наш опыт показывает, что посетители далеко не всегда готов четко и ясно изложить свои проблемы. Это объясняется рядом
объективных факторов, важнейшим из которых является нечет-
кость постановки задачи информатизации предприятия. Если при
проведении юридической консультации или аудита цели и задачи
сформулированы достаточно конкретно, то в случае информаци-
онной системы приходится довольствоваться набором весьма абст
рактных пожеланий.
Мы оставим в стороне серьезные формы сравнительного анали-
за систем с участием внешних консультантов (тендеры, конкурсы
и т.д.), так как эти виды деятельности касаются в основном очень
крупных информационных проектов, число которых неизмеримо:
меньше, чем общий список автоматизируемых предприятий. По
пробуем пока понять, как в кратчайшие сроки (несколько часов),
при сравнительно небольших затратах средств можно реально по-
мочь клиенту в выборе системы.
Для экономии своего времени и денег клиентов в «Ламинфо»
была разработана карточка посетителя (Рис.1), в которой в кон-
центрированном виде отражаются основные сведения о клиенте,
его проблемах и потребностях. Представляется, что подобного,
рода документ весьма полезен при проведении первичной кон-
сультации, которая по сути дела служит лишь для более четкого
понимания клиентом собственных информационных проблем и
снабжения клиента необходимой информацией по фирмам-раз-
работчикам и программным продуктам. На самом деле, для по-
лучения такой информации вовсе не обязательно идти к консультанту, но об этом ниже.
Во время беседы с клиентом проясняются и уточняются отдельные позиции. Вся эта информация фиксируется в карточке, которая заполняется в двух экземплярах: один экземпляр остается у консультанта, а другой выдается клиенту. В дальнейшем при повторном обращении не придется начинать все сначала. Практика показывает, что многим клиентам достаточно единственной кон-
сультации для понимания своих проблем и определения четкой
позиции по вопросу автоматизации.
| Тема | Позиции темы | Информация посетителя | |
| Организация | | | |
| | | | |
| Контактное лицо | Ф.И.О. | | |
| | Должность | | |
| | Уровень компетенции | | |
| Координаты | Адрес | | |
| | Телефон | | |
| | Факс | | |
| | Е-mail | | |
| | Интернет | | |
| Цель посещения | Выбор системы | | |
| | Внедрение системы | | |
| | Замена системы | | |
| | Другое | | |
| Особенности функционирования предприятия | Профиль работы | | |
| | Филиалы | | |
| | Удаленные офисы | | |
| | Удаленные склады | | |
| | Зарубежные партнеры | | |
| | Другое | | |
| Состояние парка компьютеров и используемые программы | Сеть | | |
| | Компьютеры | | |
| | Программы | | |
| | Персонал | | |
| Проблемы автоматизации | | | |
| Требования к системе | | | |
| Что смотрели и как оценивают | 1С | | |
| | ПАРУС | | |
| | БЭСТ | | |
| | ГАЛАКТИКА | | |
| | ИНФИН | | |
| | Другое (указать) | | |
| Финансовые возможности | | | |
| Сроки | | | |
| Рекомендовано | | | |
Рис.1. Карточка посетителя ЗАО «Ламинфо» (первичная консультация)
Пример 6.
К нам обратился генеральный директор компании Э. Компа-
ния небольшая, но занимается оптовой торговлей и имеет очень
большую и сложную номенклатуру продукции. В момент обращения в «Ламинфо» на предприятии эксплуатировалась информационная система собственного изготовления, которая уже не удов
летворяла возросшим требованиям к бухгалтерскому и торгово
му учету. Клиент самостоятельно посетил ряд тематических,
выставок, но идеально подходящей системы не нашел. Мы поясни-
ли, что полностью готового решения на рынке нет, но можно выбрать подходящую по функциональности систему из числа извест
ных на рынке тиражируемых систем («1С», «БЭСТ» и др.) и по-
том доработать этот комплекс под собственные требования.,
Клиент получил от нас основные характеристики этих продук-
тов и координаты фирм-разработчиков. В дальнейшем без повторной консультации он сделал свой выбор (мы специально позвонили
ему, чтобы узнать, как дела) и остался им вполне доволен. На са-
мом деле клиент не обладал подробной информацией о рынке и по-
лагал, что существует особое решение для его конкретного случая.
Когда же он убедился, что такого тиражируемого решения дей-
ствительно нет (а не он об этом не знает), то проблема выбора
была легко решена.
На самом деле в подобных случаях консультант выступает ско-
рее в роли маркетолога, снабжая своих клиентов объективной ин-
формацией по рынку программного обеспечения. Довольно часто
нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда эту информацию
запрашивают по телефону, факсу, электронной почте. Любопытно,
что ни один из звонивших или писавших нам даже не осведомился
о том, сколько такая услуга может стоить. А зря. В принципе такие
запросы могли бы стать нормальной практикой, если бы в России
уже была в достаточной степени развита культура оплаты информа-
ционных услуг. К сожалению, пока информация (пусть даже обра-
ботанная и структурированная) не воспринимается большинством
российских менеджеров как товар, имеющий и свою себестоимость,
и свою цену, поэтому часто приходится прибегать к уловке, прода-
вая во время консультации клиента информационные услуги. Это
невыгодно обеим сторонам, так как на личное общение уходит вре-
мя и консультанта, и клиента, а консультация стоит дороже, чем
информация. Однако преодолеть психологические барьеры доволь-
но-таки сложно.
ВЫБОР СИСТЕМЫ БЕЗ УЧАСТИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ
В принципе при выборе автоматизированной системы совсем
не обязательно участие консультантов. Нужно только взвешенно
и трезво подходить к этому вопросу и заранее сформулировать для себя важные критерии. Основной критерий выбора системы — ее
функциональная полнота. Система должна автоматизировать все
основные операции учета на предприятии, а также, возможно,
некоторые специфические операции, характерные для конкрет-
ных типов предприятий (банков, торговых, страховых, посредни-
ческих компаний, промышленных предприятий и т.д.). Большин-
ство предлагаемых на российском рынке систем автоматизации
имеют приемлемую функциональную полноту. При этом на пер-
вый план выходят другие параметры оценки системы.
Исходя из логики системного анализа, можно достаточно лег-
ко сформулировать ряд критериев выбора системы автоматизации
для предприятия. Эти критерии являются глобальными, т.е. го-
дятся практически для всех случаев. Существуют и локальные
критерии, достаточно специфичные для каждого типа предприя-
тий, которые мы здесь рассматривать не будем. Итак, пять правил
выбора информационной системы.
Правило 1. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ ПОНЯТНОЙ.
Важнейший критерий выбора системы — это возможность по-
нимания принципов ее работы конкретным бухгалтером или дру-
гим специалистом. Очевидно, что после изучения рекламного про-
спекта или просмотра демонстрационной версии программы на
условном примере фирмы-разработчика нельзя получить полное
представление об ее возможностях. Необходимо вникнуть в систе-
му, «почувствовать» ее.
Для достижения этой цели лучше всего попробовать начать
работать с программой «с нуля» на своем собственном небольшом
примере. Этот пример должен быть подготовлен заранее и в него
следует включить все основные типы операций.
Очевидно, что солидная фирма-разработчик должна достаточ-
но легко согласиться на подобное тестирование, а вот заявления
типа «сначала купите, потом тестируйте» должны насторожить.
Если автоматизация важнейших участков учета на собственном
примере при помощи выбранной системы идет успешно и техноло-
гия выполнения всех операций не вызывает трудностей, можно
считать, что система в целом понятна пользователю.
Правило 2. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ УДОБНОЙ.
Следующий важный момент при выборе системы — удобный
интерфейс с пользователем. Сегодня в России среди реально рабо-
тающих на предприятиях менеджеров можно встретить и бывше-
го профессионального программиста, и бывшего школьного учи-
теля словесности. Люди различаются по возрасту, квалификации, стажу работы и многим другим параметрам. Кто-то только начи-
нает работать на компьютере, а кто-то уже делает это много лет.
Именно поэтому нельзя говорить о том, что данная система удоб-
на для работы в целом.
Выбираемая система может считаться удобной только тогда,
когда она удобна для конкретного человека. Именно он определя-
ет степень удобности той или иной автоматизированной системы
и эта оценка должна быть решающей.
Так как все люди разные, то и оценки комфортности работы с
той или иной системой у них неодинаковые. Одни (в первую оче-
редь, пожилые и неискушенные пользователи) скорее всего выбе-
рут простую и понятную систему, а сложную работу захотят сделать
вручную. Другие (более молодые и уже знакомые с компьютером)
предпочтут пусть и сложную в эксплуатации систему, зато с боль-
шими функциональными возможностями. Не исключен и путь по-
степенного усиления системы по мере роста компьютерной квали-
фикации специалиста. Зато противопоказан обратный подход: «ку-
пим сложную систему, а людей потом научим». Такое решение
может привести к настоящей катастрофе, и виноват в этом будет не
исполнитель, а тот начальник, который ему эту систему навязал.
Довольно распространен еще один неверный подход к автома-
тизации на предприятиях: подбор персонала под систему. Часто
можно встретить рекламу типа: « ... требуется специалист, умею-
щий работать в системе ...». А как до приема на работу проверить
реальные знания кандидата? Как узнать, будет ли данная система
удобна в его работе? При поступлении на должность кандидат ска-
жет что угодно, а дальше начнутся проблемы. Итак, система под-
бирается под человека и должна быть удобна для него.
Правило 3. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ НАДЕЖНОЙ.
Проблему надежности системы автоматизации нужно прежде
всего правильно понимать. В принципе любая система ненадежна,
так как компьютер воспринимает абсолютно одинаково и милли-
оны долларов, и копейки: любая информация для компьютера не
более чем последовательность электрических сигналов или, если
перевести на язык информатики, нулей и единиц. Программа, если
она хоть как-то тестирована (впрочем, известны случаи, когда на
рынок выбрасывались системы, вообще неспособные отличить сим-
вольную информацию от числовой), будет защищать Вас от грубых
ошибок. Однако, это не означает, что в системе предусмотрены так-
же интеллектуальные средства анализа и защиты информации.
Как же следует оценивать выбираемую систему с позиций надеж
ности? Эта задача распадается на три самостоятельных части.
Во-первых, система должна отслеживать все виды случайных
ошибок, нарушающих ведение учета. Например, абсолютно недо-
пустима «полупроводка», когда сумма проводится по дебету одно-
го счета и не отражается по кредиту другого. Или наоборот. Не
должно быть разночтения курсов иностранных валют к рублю в
течение одного дня и т.д.
Во-вторых, в системе должны быть предусмотрены средства
защиты от случайной или намеренной порчи информации. Ины-
ми словами, система обязана либо проинформировать вас о воз-
можности потери информации, либо отказаться выполнять запре-
щенную операцию. Кроме того, желательны средства защиты от
несанкционированного доступа.
Наконец, система должна быть устойчива к сбоям и поломке
оборудования. Здесь возможны разные решения: автоматическое
сохранение базы данных в процессе работы, обязательная выгруз-
ка копии на дискеты или стример, специальные средства восста-
новления данных. Важно, чтобы эти средства существовали и ра-
ботали.
Оценку надежности системы, как и ее понятности, лучше все-
го проводить при помощи собственного тестирования. Попросите
разрешить вам самостоятельно поработать с системой и попробуй-
те несколько раз «ошибиться». В зависимости от результатов тес-
та можно сделать первые выводы о надежности системы. Не менее
важно задать представителю фирмы-разработчика вопрос о на-
дежности и попросить продемонстрировать реакцию системы на
ошибку или сбой на примере (лучше подготовленном Вами). Отказ
разработчиков от такой демонстрации позволит сделать необходи-
мые выводы, а в случае согласия вы все увидите сами.
Правило 4. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ АДЕКВАТНОЙ.
Как уже отмечалось, переходная экономика характеризуется
обилием изменений в правилах бухгалтерского учета и отчетнос-
ти. В этих условиях приобретаемая автоматизированная система
достаточно быстро может оказаться неадекватной текущему поло-
жению дел. Возможны два пути решения этой проблемы.
Первый путь является достаточно традиционным: фирма-раз-
работчик готовит новую версию системы и заменяет ей старую.
Ключевые моменты такой технологии: стоимость обновления вер-
сии, понятность и надежность новой версии, способ поставки но-
вой версии пользователю, частота смены версий.
Солидные компании заботятся о своих клиентах, что выража-
ется в развитой системе скидок на замену версий (upgrade), свое-
временной подготовке адаптированных руководств пользователя системы, обеспечении телефонных консультаций по «горячей ли-
нии» и т.д. Слабые разработчики эти услуги обеспечить не могут,
и их клиенты часто «зависают», так как не могут использовать
уже неадекватную реальной жизни систему.
Второй путь предполагает настройку системы в соответствии текущими требованиями. Это означает, что система изначально разрабатывается как легко адаптируемая, мобильная и гибкая.
Такой подход к разработке требует создания в системе определен-
ной избыточности функциональных возможностей, что делает ее
несколько более сложной при эксплуатации. Позитивным при та-
ком методе внесения изменений в систему является отсутствие
частой смены версий, а негативным — усложнение работы бухгал-
тера с компьютером ввиду необходимости самостоятельной настройки системы.
Есть еще одно решение, смысл которого заключается в посто-
янном или периодическом сопровождении системы со стороны
работников фирмы-разработчика. Для этого в структуру постав-
ляющей систему компании включаются выездные бригады кон-
сультантов или создаются филиалы в наиболее важных регионах.
Как правило, работа специалистов разработчика на выезде стоит весьма дорого и может значительно превышать стоимость самой, компьютерной программы, поэтому перед решением о приобретении системы с сопровождением целесообразно произвести расчет
всех будущих затрат.
Правило 5. РАЗРАБОТЧИК ДОЛЖЕН БЫТЬ СОЛИДНЫМ.
Очень опасно приобретать систему у несолидной фирмы: это может привести к настоящей катастрофе! Оценка солидности фирмы по обилию рекламы или активности на выставке не всегда может оказаться правильной, поэтому представляется целесообраз-
ным перед визитом в компанию, поставляющую на рынок пригля-
нувшуюся вам по другим характеристикам систему, собрать о ней
дополнительную информацию. Выделим несколько критериев
оценки солидности фирмы-разработчика:
— стаж работы фирмы на рынке;
— количество проданных копий или успешных случаев внедрения системы (всего и за последний год);
— цена системы (очень низкие и очень высокие цены одинаково опасны);
— наличие или отсутствие поддержки системы, виды поддер-
жки («горячая линия», консультации в офисе фирмы, выез-
дные консультации, собственные службы внедрения и т.д.);
— наличие или отсутствие учебных центров;
— отзывы пользователей, уже купивших эту систему;
— другая деятельность фирмы.
Используя перечисленные выше правила (а, может быть, свои
собственные критерии оценки фирм-разработчиков и их программ-
ных продуктов) можно самостоятельно выбирать систему автомати-
зации. Как уже отмечалось, информацию по системам можно полу-
чить на специализированных выставках и семинарах, презентаци-
ях компаний, непосредственно при визите в компанию,
поставляющую на рынок системы.
КОНСУЛЬТИРУЕТ КОМПЬЮТЕР
Как не парадоксально, но сегодня можно проанализировать
большинство предложений на рынке программ, даже не выходя из
дома или из офиса с помощью Интернет. Сегодня Интернет актив-
но используется многими компаниями для передачи информации
о своей продукции и приглашений к сотрудничеству. Данный спо-
соб работы с клиентами не просто расширяет такие традиционные
способы связи, как печатную и телевизионную рекламу, но и обес-
печивает двустороннее общение.
Наиболее дальновидные компании применяют Интернет для
повышения эффективности всех аспектов своего бизнеса. На этом
уровне Интернет становится глобальной деловой сетью, объединя-
ющей сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров, постав-
щиков, производителей и участников сети продаж. При этом объе-
динение сетью сотрудников одного предприятия, обычно называ-
емое «Интранет», повышает эффективность их общения,
планирования работы, управления и обучения. Внешние соедине-
ния позволяют включить в информационный круг постоянных
партнеров: поставщиков, производителей и клиентов.
Являясь удобной рекламно-информационной площадкой для
многих компаний, Интернет представляет собой и удобный инст-
румент для организации мониторинга за интересующими рынка-
ми и анализа конкурентной среды. Такой подход позволяет заин-
тересованному лицу оперативно собрать подробную информацию
о программных продуктах различных разработчиков, ценах, ус-
ловиях поставки, оказываемых услугах и т.д. для последующего
анализа. При желании эту работу можно поручить специализиро-
ванным маркетинговым агентствам, активно присутствующим в
настоящее время в Интернет и осуществляющим комплексное об-
служивание своих клиентов.