«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3

Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала

§3.1. Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятиях

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, что очень похоже на «теорию постановки целей» Эдвина Лока.

На большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен рисунке 6.²⁹

Рисунок 6. Схема начисления фактической оплаты труда (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

1.Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

2.Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

3.Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

4.Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

________________________________________________________________________________

²⁹– ссылка интернет ссылка скрыта

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”³⁰, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

К сожалению, даже такой подход к начислению денежного вознаграждения можно встретить далеко не во всех российских предприятиях и далеко не для всех штатных должностей. Рынок труда в стране не развит. Во-первых, в силу того, что, российская экономика до сих пор находится на этапе становления и подавляющее число бизнес-процессов неустойчиво. Действительно, достаточно велик риск и мала прибыль предпринимателей. Во-вторых, профсоюзного движения в стране либо нет, либо оно находится в «интересном положении», подчиняясь работодателю и получая свою заработную плату на предприятии. То есть, работник всегда имеет дело напрямую с работодателем «лицом к лицу». А так как все ресурсы, в том числе и моральные, находятся в руках работодателя, то торг на рынке труда сводится к выработке мнения работодателя «нравится – не нравится» или «свой – чужой». Квалификация учитывается редко.

Если рассматривать должностные оклады, как совокупность гигиенических факторов (по Ф. Герцбергу), то в подавляющем большинстве российских компаний размер этих гигиенических факторов делится, примерно, пополам. Первая половина составляет оклад и выплачивается ежемесячно, а вторую половину работник ещё должен заработать в виде премий или ещё какого-либо вознаграждения. Кстати, во многих компаниях (например, ЗАО «Санкт-Петербургская Алкогольная компания») работнику не выплачивается, даже, оклад и все свои «гигиенические факторы» он должен заработать только в виде процентов от продаж.

То, что на рисунке 5 показано выше должностных окладов «работает» только в крупных компаниях и для высшего руководства, являясь несбыточной мечтой для всех остальных.

Кроме того, на рисунке 5 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, который только начинает внедряться в стране, по примеру пришедших к нам западных компаний. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования (Рисунок 5) плюс дополнительные льготы и дополнительные поощрения работников.

Дополнительные льготы (организационные мероприятия)

1.Оплата жилья,

2.Обучение за счёт предприятия,

3.Иное (путёвки, отдых, оплата бензина, питание на работе, оплата общественного транспорта. и т.д.)

4.Страхование и медицинское обслуживание,

5.Ссуды работникам,

Все эти льготы полностью нельзя встретить ни на одном российском предприятии. Так как стоимость рабочей силы очень низка, работодателю вполне можно обойтись либо чем-то одним, например, оплатой общественного транспорта, либо все эти дополнительные льготы вообще можно проигнорировать.

Дополнительные поощрения работников.

1.Ценные подарки,

2.Моральное поощрение,

3.Отгулы, дополнительные отпуска,

_____________________________________________________________________________________³⁰-Закон Российской Федерации от 19 июля 1998 г. N 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)"

4.Привлечение средств персонала под проценты, долевое участие персонала в прибыли

5.Продажа акций компании

Надо отметить, что перечни дополнительных льгот и поощрений в российских компаниях, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Многие же предприятия России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на Рисунке 5. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни (дешевизны рабочей силы), и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке труда, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

1. при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

2.начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем (по Рисунку 5) вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько, например, такие:

1.Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;

2.Фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

3.Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

4.Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения

В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином “доступ к телу”. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью предприятия в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

1.Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию, что, впрочем, в женских коллективах надо делать весьма осторожно, чтобы не спровоцировать синдром³¹«любимой жены»³².

2.Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;

3.Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы. Здесь опять же надо помнить про синдром «любимой жены» в женском коллективе. Выделение одной сотрудницы может спровоцировать обычную зависть у коллег-женщин, что в дальнейшем может привести не только к серьёзным конфликтам, но и к разрушению коллектива.

4.Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

К сожалению, все эти факторы присущи всё-таки некоторому деспотизму и подразумевают, скорее всего, авторитарный стиль управления. Конечно, эффективное предприятие можно «построить» и так, но, действительно, создание сверхэффективного «самовоспроизводящегося и самоулучшающегося инструмента для добывания денег» не получится.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Например, переходящее знамя отлично себя зарекомендовавшему работнику; статья в стенной газете (кстати, её следует начать выпускать на предприятии); фотография на доске почёта и так далее.

§3.2.Подходы к совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Представление о создаваемой системе мотивации должно быть основано, прежде всего, на понимании основной цели предприятия и выбранного, в соответствии с этой целью, стиля управления.

В настоящей работе³³ обоснована основная цель любого коммерческого предприятия, а также обязательное наличие одного из основных факторов, присущих стилю управления и трудовой мотивации персонала, а именно «допустимой свободе».
Любое предприятие является реальным участником рынка и в полной мере ощущает на себе воздействие всех его факторов: социально-политической и экономической обстановки в стране, _____________________________________________________________________________________

³¹-ссылка интернет ссылка скрыта

³²- к/ф «Белое солнце пустыни»

³³-§1.1 и §1.2. настоящей работы

давления поставщиков, потребителей и конкурентов. Также любое предприятие участвует в конкуренции и на рынке труда. Причём, чем конкурентоспособнее предприятие на этом рынке, тем проще ему удастся обеспечить себя высококвалифицированными и лояльными

специалистами. Следовательно, для создания высокоэффективного предприятия, руководителю (или группе руководителей) необходимо изначально, уже на этапе создания предприятия,

мысленно обособить (дистанцировать) себя от коллектива работников предприятия, считая, что конкуренцию на рынке труда должен выдержать сам руководитель (или группа руководителей), а нанимаемые им (ими) работники и составляют этот самый рынок труда.

Очевидно, что создаваемая система мотивации персонала должна в основном подразумевать в своей структуре сбалансированное, соответствующее окружающей обстановке³⁴, соотношение внимания к производству; человеческого, внимательного отношения к людям и допустимой степени свободы. Также, имея в виду эти три основных фактора, необходимо создавать «свой» стиль управления и соответствующую ему систему мотивации, подразумевающие мотивирование персонала «изнутри». Каждый работник должен мотивировать себя сам.

Дело в том, что до сих пор мотивация работников предприятия с её факторами и процентами воспринималась как бы «со стороны». Каждый член коллектива предприятия выступал, скорее всего, просто как ресурс. Как человеческая единица, имеющая свои характеристики. Например, «мужчина – 30-ти лет, не пьёт, не курит, имеет водительские права группы «В» и так далее». И для каждого надо было установить размер его оклада, премий и прочее, чтобы не было эффекта «недомотивации» или «перемотивации». Таким образом, можно представить коллектив предприятия, как «чёрный ящик», или правильнее сказать, как множество «чёрных ящиков». Можно общаться с этим коллективом, как-то, кого-то поощрять, давать какие-то премии и, даже, привлекать к участию в прибыли. Но всё это – каждодневное, ежеминутное «влияние» и «управление». Всё это – «извне». Похоже на «Собаку Павлова» с её условными инстинктами.

Все люди разные – плохие и хорошие. Часто, одновременно немного плохие и немного хорошие. Досконально узнать характер каждого потенциального работника и определить у него отношение «хорошего» к «плохому» невозможно. Невозможно уже хотя бы потому, что каждый человек имеет свою «зону недосягаемости», куда он не только не пускает «посторонних», но даже сам, как правило, не может для себя чётко сформулировать, что же, на самом деле «не досягаемо» в его характере для других.

Работа руководителя предприятия и отдела кадров, безусловно, должна быть направлена на

создание максимально ясного представления о характере каждого участника организации,

включая его «зону недосягаемости». И работа эта, достаточно, важная и напряжённая. Всегда и в любом случае руководитель должен знать, на что человек способен и как может проявиться его характер в той или иной ситуации и, следовательно, может ли руководитель положиться на него в разных ситуациях.

При рационально-легальном типе осуществления власти с его бюрократической организационной формой (Макс Вебер)³⁵, который в настоящее время является преобладающим, по крайней мере, в России, действительно, очень важно о людях знать всё. Или почти всё. Очень важна точная, грамотная и квалифицированная работа, как отдела кадров, так и руководителя предприятия. При возможных ошибках в этой работе, которые полностью исключить нельзя,

_____________________________________________________________________________________

³⁴- Поль Лоренц и Джей Лорщ – Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

³⁵– Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

имеют место тактические и, что очень болезненно, стратегические просчёты в повседневной деятельности предприятия, которые могут привести не только к уменьшению эффективности работы, но поставить вопрос о самом дальнейшем его существовании.

За долгие годы руководства различными коллективами, совершая ошибки и добиваясь некоторых успехов, я пришёл к убеждению, что одним из самых простых способов уменьшения последствия ошибок в кадровой работе является предоставление работникам как можно более

полной свободы действий, свободы принятия решений и ответственности за результат. Причём, мера данной работнику свободы действий и свободы принятия решений должна определяться подобно «Временным интервалам свободы действий» (Элиот Джейкс)³⁶.

При достаточной свободе работник принимает «нужное» для предприятия решение или выполняет «нужную» работу не под влиянием (или не только под влиянием) различных мотивирующих факторов, а просто, потому что ему так нравится. Например, в определённой ситуации ему нравится принимать именно определённые решения? Вы, как руководитель, не говорите ему, давая задание, что «надо сделать так-то и так-то», а просто очерчиваете сектор работы и выделяете необходимые ресурсы. И твёрдо знаете, что он захочет поступить в некоторой ситуации, именно так, как того желаете вы. Разумеется, это не исключает различные формы контроля (по Анри Файолю)³⁷. Руководитель фактически делегирует сотрудникам часть своих полномочий.

И, допустим, желаемый вами результат, может быть, достигнут не тем путём, который нравится вам, а другим, к которому больше «лежит душа» у вашего работника. Следовательно, вполне допустим некоторый «разброс» в качествах характера принимаемого на работу соискателя. И единственное, что должен сформулировать руководитель перед сотрудниками отдела кадров при поиске кандидата на замещение вакантной должности – это перечень необходимых принципов, которых они должны придерживаться. Например, кандидат должен:

1.иметь достаточную квалификацию и уровень интеллекта;

2.иметь достаточный жизненный опыт и ответственность для самостоятельного принятия решений по своей специальности, причём старший возраст должен являться преимуществом при принятии на работу;

3.быть достаточно коммуникабельным, обладающим достаточным жизненным опытом для работы в данном коллективе (данной команде);

4.должен быть нацелен на достижение в своей работе результата. Честолюбие и амбиции должны приветствоваться;

5.потенциальный работник должен быть достаточно зрелым и готовым к некоторой свободе в

своих действиях.

Это наглядно показано на рисунке 3, где допустимая руководителем «степень свободы», наравне с действительным человеческим участием и отзывчивостью («внимание к людям») и являются важнейшими инструментами, которые позволят создать по-настоящему эффективное предприятие.

Естественно, любой деспотический тип управления подобным коллективом немыслим. И при некотором (небольшом) бюрократическом аппарате, о положительной роли которого писал Макс Вебер³⁸, руководитель должен быть, скорее всего, благожелательным «старшим братом»,

___________________________________________________________________________________

³⁶-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

³⁷-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

³⁸-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

уверенным лидером коллектива свободных людей, допускающим и приветствующим любые конструктивные дискуссии.

Руководитель обязан подавать положительный пример не только на работе, но и в личной жизни, являясь для всех самым компетентным, решительным, нравственным лидером, ставящим личную свободу и порядочность на одно из первых мест.

Без уважения всего коллектива к руководителю невозможно создание эффективного предприятия, а уважение может быть достигнуто только личным примером.

Могу сказать о мотивации работников старшего возраста. Вернее, о самом факте принятия на работу сотрудников старшего возраста. Дело в том, что подобный человеческий ресурс в России в настоящее время недооценён. Можно, даже, сказать, что сформировалось достаточно пренебрежительное отношение к таким претендентам на работу. Однако, нельзя не сказать об очевидных преимуществах кандидатов «за 40»:

1.это, без сомнения, опыт. И не только в специальности, но и просто в человеческом общении, что немаловажно при формировании и здоровом общении в коллективе. Здесь же следует отметить, что, например, на должность водителя-экспедитора я вообще никогда не рассматривал людей, моложе 45-50 лет – опыт, отсутствие легкомыслия, рассудительность, умение внятно общаться с ДПС и так далее – я считаю их очевидными преимуществами.

2. работник «за 40» вряд ли будет в своём возрасте «искать приключений» и никогда не станет «чужим среди своих».

3. квалифицированный работник пожилого возраста всегда знает «сколько он стоит» и его квалификация всегда чётко соответствует заявленной стоимости.

4.на предприятии он постарается проработать как можно дольше, в силу своего возраста и отсутствием перспектив.

Ещё один, на мой взгляд, недостаточно оценённый человеческий ресурс – женщины. А,

между тем, вот только самые очевидные плюсы:

1.Как правило, женщины не пьют и не курят;

2.Женщины, как правило, более пунктуальны;

3.Они менее требовательны к размеру заработной платы;

4.Для женщин большую роль играет устная похвала или комплимент;

5.Как правило, женщины более постоянны и верны работодателю.

Очень важно в общении с женщинами постараться показать каждой, что именно она является в

коллективе самой красивой и желанной, как женщина.

Отдельно попробую кратко рассказать о начислении заработной платы.

Во-первых, основная часть заработной платы (оклад) обязательно должна выплачиваться регулярно, в полном размере и в срок. Размер её, в соответствии с квалификацией работника, должен быть не ниже установившегося на рынке труда среднего дохода, соответствующего выполнению данной трудовой функции. Чем выше размер основной части зарплаты, тем больший конкурс на замещение вакантных должностей можно организовать и, следовательно,

тем выше вероятность приёма на работу квалифицированных работников и выше их лояльность.

Во-вторых, переменная часть заработной платы, называемая «премией», должна быть достаточно значимой, по сравнению с окладом, но не настолько большой, чтобы умалить или нивелировать его значение. Каждый рубль премии должен быть «привязан» к реальному трудовому усилию работника. Желательно добиться положения, при котором в любой момент времени каждый человек мог бы знать размер премии, которую он уже заработал и получит в конце месяца. При этом, мотивация каждого работника происходит не «извне» по воле работодателя, а он сам себя мотивирует, выбирая интенсивность и размер работы в рабочее время.

Другие бонусы и премии проще всего разделить на две части:

1.Премия подразделению по результатам работы за отчётный период,

2.Внеплановый бонус (причём, чем он неожиданнее, тем лучше), зависящий от работодателя. Фактически его можно назвать – «за красивые глаза».

Желательно избегать различных штрафов и начётов, так как это вызывает резко негативную реакцию и может привести к ухудшению морального климата в коллективе. Можно, например, использовать такую формулировку: «Вы могли бы получить бонус в размере 10000 рублей, но в связи с … не получите ничего».

Как я уже писал выше

Blog

«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»