Біла книга

Вид материала

Книга

Содержание Така децентралізація управління системою освіти має наступні переваги Не лише адміністратори управління освіти передають владу директорам шкіл, а і директори розділяють цю владу з учителями і батька Давайте зробимо так! (що конкретно пропоную) Вкрай важливо навчитись уникати

Подобный материал:

• Символи та обереги дому нашого /урок народної мудрості, 82.11kb.
• В інноваційній економіці україни, 3614.7kb.
• Книга національної освіти України / Акад пед наук України; за ред. В. Г. Кременя. К.,, 4239.86kb.
• Книга національної освіти України / Акад пед наук України; за ред. В. Г. Кременя. К.,, 4351.85kb.
• Л. Р. Біла загальна характеристика роботи, 322.35kb.
• Райони споживання: Тернопіль, Біла Церква, Ізмаїл, Дніпропетровськ, Черкаси, 851.66kb.
• Реферат на тему, 149.58kb.
• Исследовательская деятельность, 243.02kb.
• В: Alba Ecclesia, вип. 1, Біла Церква 2010, с. 4-32, 559.32kb.
• Методичні рекомендації до вивчення дисципліни «Фінансовий аналіз» за модульно-рейтинговою, 222.56kb.

Така децентралізація управління системою освіти має наступні переваги:

• повноваження приймати рішення переносяться з центру на периферію, з вищих рівнів освітньої ієрархії на низовий операційний рівень;
  
• децентралізована структура управління системою освіти є більш гнучкою, вона чутливіша до місцевих потреб;
  
• делегування влади на місцевий рівень передбачає зростання відповідальності та розширення кола обов’язків шкільної громади;
  
• децентралізовані структури більш ефективні й швидкі у порівнянні з громіздкими й повільними централізованими;
  
• глибоке знання освітніх ресурсів та невикористаних резервів, посилення професійної компетентності вчителів відбувається виключно на місцевому рівні;
  
• децентралізація посилює участь безпосередніх учасників освітнього процесу у вирішенні всіх питань розвитку школи.
  

Школобазований менеджмент (SBM) можливий за таких умов:

• SBM повинен мати сильну підтримку з боку шкільного персоналу;
  
• SBM є більш успішним, якщо запроваджується поетапно (потрібно п’ять, а то і більше років для імплементації SBM);
  
• Персонал школи і управління освіти району має можливість пройти відповідний управлінський тренінг під час якого вчиться пристосуватись до виконання нової ролі і до використання нових каналів комунікації;
  
• Не лише адміністратори управління освіти передають владу директорам шкіл, а і директори розділяють цю владу з учителями і батьками.
  

Звісно перехід до SBM має і певні ризики:

• процес прийняття рішень у SBM-системі часто повільніший, ніж у випадку застосування авторитарних методів управління школою;
  
• SBM залишає директорам шкіл та вчителям менше часу, який вони можуть присвятити іншим аспектам їх роботи;
  
• учителі та члени місцевої громади, які беруть участь у SBM потребують додаткової підготовки;
  

- деякі вчителі не зацікавлені в тому, щоб брати участь у процесі управління школою або не хочуть витрачати на це свій час.


SBM є радикально змінює роль працівників освітнього офісу(управління освіти): вони більше не дають вказівок що робити школі, тепер вони допомагають школі самостійно вирішити що її робити.


Давайте зробимо так! (що конкретно пропоную)

Для того, щоб школа стала нормально керованою організацією слід перш за все ліквідувати функціональну надлишковість, з цією метою слід:

1. Розвантажити школу від необхідності виконувати функції, які не мають безпосереднього відношення до її місії, залишивши за нею функції, які вона реально в змозі виконувати за існуючого штатного розкладу та оплати праці педагогічного персоналу.

2. Прибрати таке типове для посттоталітарного суспільства явище як надлишковісь функцій державного управління освітою, яке справляє надмірний тиск на керівників навчальних закладів, створює негативний імідж управлінських структур в очах педагогічної громадськості і зрештою стає гальмом для розвитку освіти.

3. Провести функціональне узгодження, побудувавши науково обґрунтоване «функціональне дерево» шкільної системи. Це дасть можливість впорядковати набір функцій з тим, щоб вони забезпечувати реалізацію генеральної мети шкільної освіти, а також можливість виконання головної, основних та допоміжних функції. На цьому ж етапі необхідно перевірити чи не суперечать окремі функції одна одній, а також забезпечити максимальне згортання надлишкових функцій.

4. На наступних етапах головним завданням є недопущення покладання на школу додаткових функцій. Усім, хто керує школою, слід нарешті усвідомити одну аксіому управління: покладання на чиїсь «плечі» кожної нової функції, як правило, ускладнює виконання «старих» функцій.


Зайве доводити, що має бути динамічна відповідність структури управління функціям управління. Звісно, не слід забувати і про організаційні механізми реалізації якоїсь важливої функції. Саме структура управлінських функцій має визначати структуру управлінської підсистеми. Якщо це правило ігнорується, як наслідок з’являється структурна надлишковість або структурна недостатність системи управління. Ієрархія управління системою освіти має вибудовуватись таким чином, щоб не допускати надлишковості структур, ланок управління і людей. Уникати структурної надлишковості особливо важливо в умовах крайньої обмеженості ресурсів. Наприклад, ліквідація(чи зведення до мінімуму) такої структури як ЇЇ ВЕЛИЧНІСТЬ ЦЕНТРАЛІЗОВАНА БУХГАЛТЕРІЯ може дати імпульс до якомога ефективнішого використання ресурсів на рівні закладу освіти. Організація роботи самостійних бухгалтерій у закладах освіти може стати одним із факторів прискорення їх прогресу у разі якщо вони будуть на ділі звільнені від пут явно надлишкової структури.

Явно надлишковими структурами є і абсолютна більшість фірм-супутників, що «крутяться» на орбітах управлінь(відділів) освіти різних рівнів. Абсолютна більшість закладів освіти в змозі самостійно, без будь-яких посередників організувати харчування дітей, ремонт приміщень чи доставку підручників, але... Усі більш-менш значні грошові потоки в освіті як проходили так і проходять повз них.

Вкрай важливо навчитись уникати інформаційної надлишковості. Подивіться на книгу вхідної та вихідної кореспонденції будь-якої української школи і ви переконаєтесь наскільки гостро стоїть проблема інформаційної надлишковості. Проаналізуйте роботу будь-якої освітянської контори, і ви побачите як вона безнадійно «тоне» у паперовому морі, не маючи ні сил, ні часу, ні сучасних технологій обробки інформації. Тож, інформаційні лавини, «накривши» управління освіти, з подвоєною силою «поглинають» заклади освіти. Інформаційна надлишковість є одним із головних факторів породження Сізіфової праці на ниві освіти. Ніщо так не принижує людину як «марна праця», яка немає ніякого практичного сенсу(інформація заради інформації, «бамага» заради «бамаги»).

У теорії управління до інформаційно надлишкових відносять:

• дані, які не можуть бути використані для прийняття рішень,
  
• дані, які не мають відношення до суті питання,
  
• інформацію в об’ємі, який перевершує можливості її своєчасної обробки.
  

На жаль, доводиться констатувати:

• Інформаційна надлишковість є одним із джерел спотворення суті повідомлень(при передачі через кілька рівнів управління є велика вірогідність виникнення ефекту «зіпсованого телефону», який часто призводить до ледь не 100% спотворення змісту початкового повідомлення).
  

• Надлишковість інформації у поєднанні з її низькою надійністю і слабкими аналітичними можливостями веде до недосконалості освітньої статистики( освіта стає «королівством кривих дзеркал»). Тож, одним із завдань управлінь освіти усіх рівнів є проектування баз даних, які б виключали непотрібну надлишковість і посилювали надійність даних.
  

• Інформаційна надлишковість веде до «засмічення» каналів інформаційного обміну, перетворення на Сізіфову працю інформаційно-аналітичної роботи керівників навчальних закладів та працівників управлінь освіти.
  

Зайве доводити, що кожен управлінський акт передбачає вибір того чи іншого рішення. Здійснення оптимального вибору не можливе без достатнього інформаційного забезпечення. Тож управління закладом освіти, - це перш за все процес прийняття рішень, оптимальність якого залежить від кількості і якості отриманої інформації, ефективності її використання.

Утім, як мінімум 50% даних, які подає школа «нагору» відносяться до категорії інформаційно надлишкових. Існуюча нині практики збору інформації призводить до того, що у більшості випадків наша освітня статистика може використовуватись хіба що як «детектор брехні», бути, за висловом одного відомого освітянина, показником того, в кого вистачило совісті «більше збрехати».

Модернізовані управління освітою мають застосовувати новітні технології управління на основі результативності, що спростить процедури збирання даних. Зокрема, повинен нарешті розпочатись перехід до безпаперових технологій управління(Е-управління ). Це дозволить не тільки полегшити тягар збирання даних та звітування, а і посилить їх інформативність, забезпечить спрямування показників виконання на результат. Тільки так заклади освіти нарешті звільняться від марної праці із збору даних орієнтованих на з’ясування ступеня дотримання «вказівок».

У новому тисячолітті головна функція управління освіти: навчитись вимірювати «температуру реформ», бути «великим спостерігачем». Стати «великим спостерігачем» не просто, для цього слід не тільки зламати власний «основний інстинкт» владарювання а і напрацювати потрібний інструментарій.