Наша справа ”, №3 ’ 2000

Вид материала

Документы

Содержание 4.7. Загальні та загальноконкурентні стратегії Таблиця 4.5 Послідовність формування стратегій підприємства

Подобный материал:

• Наша справа ”, №4 ’ 2001, 3100.08kb.
• Тематичний план лекцій з модуля №1(для вітчизняних та іноземних студентів), 226.2kb.
• Курс 5 Факультет: Медичний (спеціальність «Лікувальна справа», «Педіатрія», «Медико-профілактична, 192.58kb.
• Курс, спеціальність о с І н н І йсемест р веснянийсемест, 288.54kb.
• Міністерство охорони здоров’я україни національний медичний університет імені, 98.22kb.
• Міністерство охорони здоров’я україни національний медичний університет імені, 109.62kb.
• Константин Стешик, 261.91kb.
• E-mails: lunik8@mail, 263.71kb.
• Робоча програма пропедевтика внутрішньої медицини Для спеціальностей: №110101 "Лікувальна, 890.79kb.
• Філософія для самостійної роботи при підготовці до заняття, 242.54kb.

4.7. Загальні та загальноконкурентні стратегії

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об'єктивні та суб'єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих під­приємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).

Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (табл. 4.5).

При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив (один із прикладів, наведений А.Томпсоном, показано на рис. 4.10).

Таблиця 4.5

Послідовність формування стратегій підприємства

№ п/п	Етапи	Зміст ключових робіт
1	Встановлення загальних параметрів стратегій	Формування та взаємозв'язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв'язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей»)
2	Розробка загальної стратегії	Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація
3	Селекція напрямків діяльності та управління «портфелем»	Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, перевірка можливостей зростання стабілізації
4	Визначення методів стабілізації	Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо
5	Реструктури-зація	Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успіху. Взаємозв'язок основних інтересів зацікавлених груп
6	Ліквідація	Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

• експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);
  
• диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
  
• вертикальної та горизонтальної інтеграції;
  
• глобалізації діяльності;
  

2) стратегії підтримки і стабілізації за рахунок:

• захисту частки ринку;
  
• підтримки виробничого потенціалу підприємства;
  
• модифікації продукції;
  

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;
  
• коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації");
  
• освоєння нових видів діяльності та ринків;
  

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;
  
• організований відступ;
  
• «збирання врожаю»;
  

5) ліквідація: санація (розпродаж); процедура банкрутства; закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Мал. 4.10. Контрольний список головних загальних стратегічних альтернатив

Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.5.1).

Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші складові стратегічного набору) надають системних характери­стик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обґрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.


Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:

1. лідирування у зниженні витрат (цін);
   
2. диференціація;
   
3. фокусування.
   

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь У глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію .