Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе в этой главе

Вид материала

Документы

Содержание Система с необязательным пополнением АВС-анализ запасав А составляют примерно 15% «верхних» позиций запаса, группы В Точность учета запасов о циклический переучет НОВАЦИЯ Всеохватывающая система учета запасов Ernst & Young Supermarket Business. Циклический переучет Управление товарно-материальными запасами в системе сервиса Управление запасами в магазине на основе единицы учета запасов.

Подобный материал:

• План и программа аудиторской проверки операций 26 с материальными запасами Выводы, 109.95kb.
• Кафедра экономики и управления курсовая работа по курсу: «Информационные технологии, 872.46kb.
• Оптимизационные модели и методы управления товарно-материальными запасами 08. 00., 408.67kb.
• Тема Планирование и управление товарно-материальными запасами, 367.45kb.
• Задачи и функции производственной логистики. Основы управления материальными потоками, 28.34kb.
• Реферат по дисциплине «Математические методы системного анализа и теории принятия решений», 254.37kb.
• Управление запасами, 346.19kb.
• Задачи дипломной работы: рассмотреть понятие, сущность и виды запасов на предприятии;, 167.6kb.
• Иложение для анализа движения товарно-материальных ценностей на предприятии, являющееся, 23.66kb.
• Тема: «Информационные технологии в управлении материальными запасами», 428.38kb.

Система с необязательным пополнением (Optional Replenishment System) предусматривает принудительное оп­ределение уровня запаса с фиксированной частотой (например, еженедельно) и размещение заказа на постав­ку для пополнения запаса, если этот уровень упал ниже определенной величины. В табл. 15.1 этот случай соответ­ствует Р-модели. Максимальный уровень запаса, который обозначим М, можно вычислить, основываясь на потреб­ности, затратах на размещение заказа и потерях, связан­ных с отсутствием изделий в запасе. Поскольку размеще­ние заказа связано с определенными затратами времени и денег, можно установить некоторый объем заказа Q, обеспечивающий минимальные затраты на создание запа­са. Каждый раз, когда проверяется уровень запаса I, его величина вычитается из максимального уровня М. Если полученная разность q будет равна или больше Q, заказы­ваем объем q. В противном случае ничего не предприни­маем до следующей проверки. Говоря формально, q = М - I . Если q  Q, заказать q. В противном случае не заказывать ничего.

В случае двухбункерной системы (Two-Bin System) пол­ный (пиковый) запас размещается в двух бункерах и ма­териал вначале потребляется из второго, а первый бункер содержит такое количество материала, которое гарантиру­ет своевременное пополнение запаса. В табл. 15.1 этот случай соответствует Q-модели. В идеале, первый бункер должен содержать количество материала, равное вычис­ленной заранее точке очередного заказа R. Как только за­пас во втором бункере закончится, оформляется новый заказ. На практике эти бункеры могут размещаться рядом или даже может быть лишь один бункер, разделенный пе­регородкой на две части. Суть двухбункерной системы за­ключается в таком разделении запаса, при котором одна его часть выполняет роль резерва, расходуемого только в течение периода выполнения очередного заказа.

В случае однобункерной системы (One-Bin System) за­пас пополняется периодически (например, еженедельно) независимо от уровня, до которого он снизился. При этом запас пополняется до заранее установленного мак­симального уровня, т.е. до заполнения бункера. В этом отличие такой системы от системы с необязательным по­полнением, очередной заказ в которой размещается лишь тогда, когда уровень запаса снижается до определенного минимального значения. В табл. 15.1 этот случай соответ­ствует P-модели.

АВС-анализ запасав

Поддержание запаса на необходимом уровне (контроль уровня, выполнение расчетов, размещение очередных за­казов, получение заказанных материалов и т.д.) требует определенных затрат труда персонала и денежных расхо­дов. Эти ресурсы всегда ограничены, поэтому появляется естественное желание использовать имеющиеся ресурсы для управления запасами оптимальным образом. Иными словами, сосредоточиться на наиболее важных элементах материального запаса.

В XIX столетии Вильфредо Парето (Villefredo Pareto) в своем исследовании распределения материальных бо­гатств в Милане обнаружил, что 20% людей контролиру­ют 80% всех материальных богатств. Закономерность, в соответствии с которой меньшая часть общества имеет наибольшее влияние, в то время как большинство доволь­ствуется лишь минимальной ролью, Парето распространил на множество других ситуаций. Впоследст­вии этот подход получил название принципа Парето⁴.

Этот принцип соблюдается повсюду в нашей повсе­дневной жизни (большинство наших решений нельзя на­звать значительными, однако некоторые из них опреде­ляют наше будущее) и тем более он соблюдается в систе­мах управления запасами, где буквально несколько позиций номенклатуры товаров играют определяющую роль при расчете суммы необходимых средств для созда­ния запасов.

Любая система управления запасами должна указы­вать, в какой момент следует размещать заказ на тот или иной материал и сколько его следует заказывать. В боль­шинстве случаев управления запасами номенклатура ма­териалов настолько широка, что моделирование и тща­тельный анализ каждой позиции номенклатуры просто не реальны. Чтобы упростить эту проблему, проводится ABC-анализ всей номенклатуры материалов, в результате которого предусматривается деление элементов запаса на три группы: высокий долларовый объем (А), умеренный долларовый объем (В) и низкий долларовый объем (С). Долларовый объем является мерой значимости: относи­тельно дешевое изделие, но имеющее высокий долларо­вый объем, может оказаться более важным, чем неболь­шое количество дорогостоящих изделий (низкий долларо­вый объем).

ABC-анализ. Если годовая потребность в запасах това­ров указывается в соответствии с долларовым объемом, то обнаруживается, что небольшое количество наименова­ний составляет весомый долларовый объем, а большое число наименований имеет незначительный долларовый объем. Эту взаимосвязь иллюстрирует табл. 15.6.

Группирование далеко не всегда бывает столь четким. Однако в любом случае цель заключается в том, чтобы попытаться отделить существенные позиции от несущест­венных. Действительное положение границ между груп­пами зависит от конкретных запасов, которые мы анали­зируем, и трудовых ресурсов, которыми мы располагаем. (Располагая большими ресурсами, фирма может расши­рить группы А или В.)

Цель классификации товаров (позиций запаса) по группам заключается в установлении соответствующей степени контроля над каждым изделием. Можно, напри­мер, на периодической основе установить более четкий контроль над элементами группы А, заказывая их ежене­дельно, позиции группы В можно заказывать раз в две недели, а для С — раз в месяц или даже в два месяца. Об­ратите внимание, что цена единицы товара не связана с этой классификацией. Элемент группы А может иметь высокий долларовый объем за счет сочетания либо низ­кой цены и большой потребности, либо высокой цены и малой потребности. Аналогично, изделия С могут иметь низкий долларовый объем из-за невысокой потребности в этих изделиях или низкой стоимости. На станции техоб­служивания автомобилей роль элемента группы А мог бы выполнять бензин, запасы которого следует пополнять ежедневно или еженедельно; покрышки, аккумуляторные батареи, автомобильные масля, смазки и тормозную жид­кость можно было бы отнести к группе В и заказывать каждые две или четыре недели; к изделиям группы С можно было бы отнести штоки клапана, щетки стекло­очистителя, герметичные крышки радиатора, шланги, ремни вентиляторов, присадки для смазочных масел и бензина, автомобильный парафин и т.п. Изделия группы С можно заказывать раз в два или три месяца (более того, заказывать изделия этой группы можно даже после пол­ного исчерпания их запаса, поскольку потери, связанные с их отсутствием, не столь серьезны).


В
процессе АВС-анализа весь перечень товаров подразделяется на три группы, отличающиеся своей стоимостью: товары группы А составляют примерно 15% «верхних» позиций запаса, группы В – следующие 35% и С – последние 50%. Из анализа данных, приведенных в табл. 15.6, следует, что, со стоимостной точки зрения, весь перечень товаров, можно разделить на группы таким образом, что А будет включать 20% (2 из 10), В – 30%, а С – 50%. Эти величины определяют границы групп А, В и С. Результат такого группирования представлен в табл. 15.7, а его графическая интерпретация – на рис. 15.10.









Рис. 15.10. Зависимость вклада каждой группы в общую стоимость запаса товаров
от доли соответствующей группы в общей номенклатуре (по результатам АВС-анализа)


Группирование далеко не всегда бывает столь четким. Однако в любом случае цель заключается в том, чтобы попытаться отделить существенные позиции от несущест­венных. Действительное положение границ между груп­пами зависит от конкретных запасов, которые мы анали­зируем, и трудовых ресурсов, которыми мы располагаем. (Располагая большими ресурсами, фирма может расши­рить группы А или В.)

Цель классификации товаров (позиций запаса) по группам заключается в установлении соответствующей степени контроля над каждым изделием. Можно, напри­мер, на периодической основе установить более четкий контроль над элементами группы А, заказывая их ежене­дельно, позиции группы В можно заказывать раз в две недели, а для С — раз в месяц или даже в два месяца. Об­ратите внимание, что цена единицы товара не связана с этой классификацией. Элемент группы А может иметь высокий долларовый объем за счет сочетания либо низ­кой цены и большой потребности, либо высокой цены и малой потребности. Аналогично, изделия С могут иметь низкий долларовый объем из-за невысокой потребности в этих изделиях или низкой стоимости. На станции техоб­служивания автомобилей роль элемента группы А мог бы выполнять бензин, запасы которого следует пополнять ежедневно или еженедельно; покрышки, аккумуляторные батареи, автомобильные масло, смазки и тормозную жид­кость можно было бы отнести к группе В и заказывать каждые две или четыре недели; к изделиям группы С можно было бы отнести штоки клапана, щетки стекло­очистителя, герметичные крышки радиатора, шланги, ремни вентиляторов, присадки для смазочных масел и бензина, автомобильный парафин и т.п. Изделия группы С можно заказывать раз в два или три месяца (более того, заказывать изделия этой группы можно даже после пол­ного исчерпания их запаса, поскольку потери, связанные с их отсутствием, не столь серьезны).

Иногда то или иное изделие может оказаться критич­ным для системы, если его отсутствие приводит к ощути­мым потерям. В таком случае, независимо от принадлеж­ности этого изделия к той или иной группе, приходится поддерживать достаточный его запас и, по мере возможно­сти, предотвращать полное исчерпание этого запаса. Одним из способов обеспечения более жесткого контроля за под­держанием запаса таких изделий, является включение их в категорию А или В — даже в случае, если их долларовый объем не оправдывает такого включения.

Точность учета запасов о циклический переучет

Данные о состоянии запасов часто отличаются от ре­ального, физического количества соответствующих изде­лий. Поэтому возникает вопрос об организации точного учета запасов (Inventory Accuracy). Такие компании, как Wall-Mart (врезка "Всеохватывающая система учета запа­сов"), осознают важность точности учета запасов и пред­принимают немалые усилия, направленные на ее повыше­ние. При этом необходимо решать вопрос о допустимой ошибке в учете. Если, например, система учета запасов указывает на наличие 683-х изделий X, хотя фактически их на складе находится 652, можно ли говорить о допустимо­сти такой ошибки? А лучше ли, если, например, фактиче­ское количество изделий — 750, т.е. на 67 штук больше ко­личества, указываемого системой учета запасов?

В каждой производственной системе должно обеспечи­ваться соответствие (в определенном диапазоне) между данными системы учета запасов и фактическим состоянием запасов. Существует множество причин рассогласования этих показателей. Например, доступность складских поме­щений позволяет свободно изымать оттуда изделия как на законных основаниях, так и незаконным путем. Даже за­конное изъятие изделий не всегда фиксируется должным образом, если, например, оно выполняется в спешке. Иногда изделия просто помещают не туда, куда следует, и эти ошибки замечают лишь месяцы спустя. Изделия часто хранятся в нескольких местах, но соответствующие записи могут быть утеряны или неправильно указано место хране­ния. Иногда заказы на пополнение запаса регистрируются как исполненные, хотя на самом деле соответствующие из­делия так и не были получены заказчиком. Бывает и так, что группа изделий регистрируется как изъятая из запаса, однако заказ потребителя аннулируется и изделия возвра­щаются на склад, а запись об их изъятии не исправляется. Для того чтобы производственная система работала четко и эффективно, не спотыкаясь периодически о дефицит или избыток изделий в запасе, записи в системе учета запасов должны быть точными.

Как добиться, чтобы эти записи были точными и своевременными? Важнейшее правило — держать склад на замке. Если доступ на склад имеют только складские работники, и одним из главных показателей качества их работы (когда речь идет об оценке их труда и материаль­ном вознаграждении) является точность ведения записей, у них появляется достаточно сильная мотивация к не­укоснительному выполнению этих требований. В каждом месте хранения запасов — в запирающемся на замок складском помещении или непосредственно в цехе — должен быть предусмотрен механизм ведения записей. Второй способ — разъяснить важность точного ведения записей каждому сотруднику и надеяться на то, что они сделают все от них зависящее, чтобы это требование вы­полнялось. (В любом случае вам не обойтись без того, чтобы окружить зону складирования запасных частей по всему периметру высоким — возможно, до самого потол­ка! — ограждением, через которое не могли бы перебрать­ся работники, желающие умыкнуть пару-тройку изделий, навесить на ворота этого ограждения замок и вручить ключ от него сторожу под его личную ответственность. Никто — абсолютно никто! — не имеет права брать со склада изделия без соответствующего разрешения и реги­страции этого факта в системе учета запасов.)


НОВАЦИЯ

Всеохватывающая система учета запасов

Система управления запасами в торговой сети Wal-Mart обеспечивает точность, особенно удивительную, если учесть колоссальные масштабы этой системы. Обеспечивать точность такой системы — все равно что добиться точного маневра всего Тихоокеанского флота США или перегородить плотиной реку Янцзы.

В своем постановлении по делу о выплате налогов компанией Wal-Mart судья Давид Ларо пролил свет на "кухню" производственной деятельности этой компании. Эффективность этой деятельности, по его словам, заставила "многие другие компании, как отечественные, так и зарубежные, изучать опыт Wal-Mart по инвентаризации товарно-материальных запасов".

Одна лишь подготовка к инвентаризации занимает от четырех до шести недель. За 45 дней до ее на­чала отдел внутреннего аудита компании Wal-Mart отправляет в каждый магазин своей торговой сети так называемый подготовительный пакет, который содержит подробные инструкции, в том числе 13 кален­дарных планов.

Инвентаризацию проводит бригада, включающая от 18 до 40 независимых учетчиков и представителей производственного отделения компании, а также отделов предотвращения потерь и внутреннего аудита.

В произвольно выбранных магазинах присутствуют служащие фирмы Ernst & Young, независимые ау­диторы, обслуживающие Wal-Mart, которые проверяют точность инвентаризации.

Инвентаризация проводится с 8.00 до 18.00, когда магазин (некоторые из них работают круглосуточ­но) открыт для покупателей. Сразу же после завершения инвентаризации команда физического учета сверяет полученные результаты с инвентарными книгами. Результаты этой сверки затем анализируются отделом внутреннего аудита.

Инвентаризация проводится каждые 11 —13 месяцев, чаще всего — с марта по сентябрь включительно; инвентаризация никогда не проводится в ноябре или декабре, чтобы не пересекаться с рождественскими праздниками, а также в первую неделю января, когда служащие отходят от суматохи рождественских распродаж и занимаются обменами и возвратами покупок.

Задача инвентаризации в системе Wal-Mart не покажется такой уж простой, если принять во внима­ние, что товарно-материальные запасы этой компании оборачиваются 4,5 раза за год (у конкурентов это происходит в среднем 2,8 раза за год), а все ее магазины торгуют 60—80 тысячами наименований товаров.

В промежутках между проведением физического учета Wal-Mart использует систему непрерывного учета, которая фиксирует — в момент продажи — стоимость и количество проданных товаров. Это "показывает стоимость и/или количество товаров, проданных с начала текущего периода и ... товаров, имеющихся в наличии, в любой данный момент времени".


com

Источник. William Riggle, "Inventory on a Grand Scale", Supermarket Business, February 1997, p. 45. Перепечатано с разрешения Supermarket Business.


Еще одним способом обеспечения точности учета за­пасов является частый подсчет фактического запаса и сравнение полученного результата с данными системы учета запасов. Широко используемый для этого метод на­зывается циклическим переучетом.

Циклический переучет — это метод физического пере­счета запасов, при котором подсчет запасов выполняется часто и периодически, а не один-два раза в год, как обычно. Главное для обеспечения эффективности цикли­ческого переучета, а следовательно, и точности ведения записей заключается в том, чтобы принять правильное решение, какие именно элементы следует подсчитывать, когда и кто это должен делать.

Практически все системы управления запасами в наши дни компьютеризованы и поэтому легко запрограммиро­вать проведение циклического переучета, который к тому же дополнительно можно применять в следующих случаях.

1. Когда запасы снижаются до низкого или нулевого уровня. (Легче подсчитать небольшое количество элементов.)
   
2. Когда возникают расхождения между данными документированного учета и физическим учетом, а также в случае появления невыполненных заказов.
   
3. После выполнения определенных действий по существенному изменению запасов.
   
4. Чтобы сигнализировать о необходимости очередного переучета, основываясь на значимости элемента (как в ABC-анализе). Обратите внимание, например, на следующую таблицу.
   

Самое удобное время для переучета запаса, когда на складе или в производственном цехе наблюдается относи­тельное затишье, т.е. в выходные дни или в течение второй или третьей смены, когда производственный процесс либо вообще прекращается, либо, по крайней мере, снижается его интенсивность. Если это невозможно, потребуется бо­лее четкая система регистрации и разделения элементов за­паса, чтобы запас можно было подсчитывать по ходу про­изводственного процесса и выдачи изделий со склада.





McKesson, ведущий дистрибьютор фармацевтической продукции, эффективно использует новые технологии. Прибор, закрепленный на руке оператора, объединяет в себе сканер, компьютер и радиопередатчик, обеспечивающий двустороннюю связь. Этот прибор позволяет эффективно отслеживать запасы и ускорять доставку заказов.


Цикл переучета зависит от персонала, который можно задействовать для этой цели. В некоторых фирмах посто­янные сотрудники склада занимаются подсчетом запасов во время пауз, которые неизбежно возникают у них на протяжении обычного рабочего дня. Другие компании предпочитают заключать контракты со сторонними фир­мами, специализирующимися на учете материальных за­пасов. Третьи используют для этой цели штатных работ­ников, исключительной обязанностью которых является подсчет запасов на складе компании, сравнение результа­тов подсчета с записями, которые ведутся в системе управления запасами, и выяснение причин расхождений, если таковые имеются. Несмотря на то, что этот послед­ний метод представляется весьма дорогостоящим, многие фирмы полагают, что это все же менее накладно, чем обычная "авральная" годовая инвентаризация запасов, которая, как правило, выполняется во время ежегодного двух- или трехнедельного перерыва в работе предприятия на время отпусков.

Вопрос о допустимом расхождении между физическим и документально фиксируемым запасом обсуждается уже давно. В то время как некоторые фирмы стремятся до­биться 100%-ной точности, другие допускают ошибку около 1, 2 или 3%. Уровень точности, рекомендуемый Американским обществом контроля производства и то­варно-материальных запасов (American Production and Inventory Control Society — APICS), составляет ±0,2% для элементов запаса А, ±1% — для элементов запаса В и 5% — для элементов запаса С. Независимо от того, на ка­ких показателях точности вы остановите свой выбор, важно помнить, что эту неточность всегда можно ском­пенсировать резервным (буферным) запасом. Точность скорее важна для обеспечения равномерного хода произ­водственного процесса, позволяющего своевременно вы­полнять заказы потребителей и не допускать сбоев, вы­званных отсутствием необходимых материалов или гото­вой продукции.

Управление товарно-материальными запасами в системе сервиса

Чтобы продемонстрировать процесс управления запасами в сервисных организациях, рассмотрим его на примере крупного магазина и станции автосервисного центра.

Управление запасами в магазине на основе единицы учета запасов. Самой распространенной характеристикой, используемой для идентификации элементов запаса является единица учета запасов (Stockkeeping Unit — SKU). SKU идентифицирует каждый элемент запаса, его изготовителя и стоимость. Количество SKU становится внушительным даже в относительно не­больших магазинах или отделах. Если, например, полотен­ца, продаваемые в отделе хозтоваров, поставляются тремя изготовителями и бывают трех уровней качества, трех раз­меров (для рук, для лица и банные) и четырех цветов, то нетрудно подсчитать, что всего может быть 108 различных элементов этого типа (3  3  3  4 = 108). Даже если поло­тенца продаются комплектами из трех предметов (полотенце для рук, для лица и банные), число SK.U, необ­ходимых для идентификации таких комплектов полотенец, составляет 3  3  1  4 = 36. В отделе хозтоваров разных магазинов может продаваться от 3000 до 4000 SKU, а в от­деле белья и товаров для дома может продаваться от 5000 до 6000 SKU.

Столь значительные количества означают, что показа­тели наиболее экономичного размера заказа для каждого элемента запаса невозможно вычислить вручную. Как же в таком случае этому отделу универмага управлять своими запасами и размещать заказы на их пополнение? Попытаемся ответить на этот вопрос в контексте конкретного примера, рассмотрев отдел хозтоваров универмага и станцию автосервиса.

Вообще говоря, товары для дома делятся на основные и сопутствующие товары. Эти главные группы в свою очередь делятся, например, на принадлежности для при­готовления пищи и столовую посуду. Кроме того, товары часто классифицируют по их цене, например пятидолла­ровые, четырехдолларовые и трехдолларовые товары.

Отдел хозтоваров обычно покупает товары не непо­средственно у изготовителей, а у дистрибьюторов. Обра­щение к дистрибьютору, который чаще всего имеет дело о многими изготовителями, для магазина выгоднее, по­скольку в этом случае приходится оформлять меньшее количество заказов, а время исполнения заказа у дист­рибьютора, как правило, меньше, чем у изготовителя. Бо­лее того, торговые представители дистрибьютора могут наведываться в отдел хозтоваров универмага каждую не­делю и подсчитывать все товары, которые они поставляют в этот отдел. Таким образом, в соответствии с уровнем запаса, установленным магазином, торговый представи­тель дистрибьютора сам размещает заказы для него. Та­кой подход экономит отделу хозтоваров время на переучет запасов и размещение заказов. Обычно период выполне­ния заказа дистрибьютором хозтоваров составляет два-три дня. Таким образом, резервный запас может быть доволь­но низким, а пополнение запаса устанавливается магази­ном на таком уровне, который соответствовал бы не более чем двух-трехдневному периоду выполнения заказа (плюс ожидаемая потребность на протяжении периода до сле­дующего визита торгового представителя дистрибьютора).

Обратите внимание, что формальный метод оценки воз­можности исчерпания запаса и определения величины ре­зервного запаса обычно не применяется, поскольку количе­ство позиций запаса слишком велико. Вместо этого в отделе хозтоваров отслеживается общая стоимость запасов и уровни запасов устанавливаются в долларовом выражении.

На этапе планирования каждый отдел универмага ус­танавливает для себя месячную стоимость запаса. Состав­ляя в виде таблицы баланс месячной стоимости запаса, месячных продаж и товаров, заказанных у дистрибьюто­ров, можно определить "сумму на очередные закупки", т.е. это сумма, которой магазин или отдел располагает на закупки в следующем месяце. ("Сумма на очередные за­купки" — это неизрасходованная часть бюджета.) В тех случаях, когда ожидается рост потребности (Рождество, День Матери и т.п.), отделу выделяются дополнительные фонды, соответственно возрастает "сумма на очередные закупки" и вслед за ростом спроса по категориям товаров возрастают уровни пополнения, что создает больший за­пас наличных товаров.

На практике фонды, которые можно потратить на по­купку, в основном тратятся в течение первых дней меся­ца. Однако отдел старается зарезервировать какую-то часть фондов для специальных закупок или для возобнов­ления запаса товаров, характеризующихся высокой обора­чиваемостью. Наличие сопутствующих товаров контроли­руются отделом хозтоваров индивидуально или по катего­риям.