Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 47 48 49 50 51 52 53 54 ... 59

466

>>>467>>>

тягненню професіональних менджерів до проекту вже в передінвести-ційній фазі.

Після завершення попередніх досліджень для проведення банківської та іншої експертизи фахівці складають доповідь, яка містить вичерпну характеристику проекту, шляхів і методів його реалізації на всіх етапах інноваційного циклу, а також аналіз чинників ризику.

Інноваційні ризики. Ризики і непередбачені витрати враховувалися завжди, проте в сучасних умовах їх коло істотно розширилося. Для адміністративно-державного управління ризик можна звести до таких чотирьох взаємозалежних груп:

1) політичні ризики - зміна політики державного регулювання в частині оподаткування, амортизації тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних, тобто непереборних, обставин;

2) економічні ризики - недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції тощо;

3) технічні ризики - недостатній ступінь точності аналізу надійності використовуваних у проекті технологій, будівельних конструкцій і т. ін.;

4)екологічні ризики - непередбачена законодавча жорсткість екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатнього врахування природоохоронних вимог у передінвести-ційних і передпроектних обґрунтуваннях. У західних країнах сформувалася система консультаційних фірм або установ інфраструктури, що поряд із банківськими структурами надають різноманітні послуги в сфері прийняття інноваційних рішень, аналізу та обґрунтування передпроектних і проектних досліджень, допомагаючи з'ясувати перспективи реалізації проекту, знизити ступінь непевності і ризику для розроблювачів і банків-кредиторів. Водночас вартість таких послуг навіть за невеликі і середні проекти становить 1,5-5,5 % від вартості проекту (0,2-1 % на дослідження і визначення сприятливих економічних умов, 0,25-1,5 % на попередній техніко-економічний аналіз проектної ідеї, 1-3 % на техніко-економічні дослідження варіантів проектних рішень до прийняття інноваційного рішення).

Сучасні організаційні форми з упровадження інновацій. У

системі адміністративно-державного управління склалися три прин-

467

>>>468>>>

ципово різні організаційні форми з впровадження інновацій - послідовна, паралельна та інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі в усіх функціональних відділах. Після закінчення роботи в конкретному відділі результати передають керівництву організації, що приймає рішення про доцільність продовження робіт з уведення інновацій. Наприклад, якщо керівництво приймає стратегічно важливе рішення про розробку нової програми, то за послідовної організації робіт буде діяти програма, показана на рис. 12.3.

		Вища ланка управління


			Рішення про розроблення
			нової програми

	Відділ 1
--------►
	Відділ 2

	Відділ 3

	Відділ 4

Рис. 12.3. Схема послідовної реалізації нової програми ■

Такий підхід має свої позитивні та негативні чинники. До позитивних чинників належать повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків; спрощення системи контролю, оскільки на кожному етапі існує лише один вид діяльності. Серед негативних чинників можна відзначити такі:

- попередні відділи вже не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі спеціалістів, а остання не може внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях;

- з кожним етапом збільшується вартість виправлення попередніх дефектів (на стадії проектування таке виправлення оцінюють в середньому до 1 тис. дол., а на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);

468

>>>469>>>

- подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;

- якщо наступний відділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження сприймає, то весь процес починається спочатку з першої ланки ланцюга.

Можлива також паралельна організація, що припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно в усіх відділах (рис. 12.4). Для корегування робіт адміністрації достатньо направити проект на змінювання у відповідний відділ. Проте основними недоліками експерти називають: відсутність координуючого органу, складність контролю за виконанням кожного етапу, потребу одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні та дрібні відділи з лінійно-функціональною структурою управління і з невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Рис. 12.4. Паралельна організація робіт, спрямованих на реалізацію проекту

Очевидно, що поряд з позитивними чинниками послідовної та паралельної організації робіт із реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник — повне переорієнтування всіх відділів, які беруть у реалізації проекту у разі відмови від виконання звичайних повсякденних функцій відповідно до традиційної діяльності організації.

Щоб запобігти такому стану, сучасний менеджмент припускає впровадження в організаційну структуру інтегральних форм управління інноваційною діяльністю. Підчас прийняття чергового інноваційного рішення керівникам рекомендують створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошують спеціалістів з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні - керівни-

469

>>>470>>>

ка проекту і начальника свого підрозділу. Проте конфлікту співпідле-глості не виникає, оскільки функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, потрібні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації і контролю за всім ходом робіт.

У великих організаціях інтегральні форми часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер управління.

На вищому рівні управління створюються консультаційні цільові комітети або ради з визначення стратегії науково-технічного розвитку організації, загального дослідження і планування інноваційної діяльності, що дають рекомендації керівництву та адміністрації. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, яких часто запрошують зі сторони.

Коли інновації стають для організації не винятком, а нормою, і реалізуються, як правило, відразу декілька інноваційних проектів, то інтегральна структура набуває такого вигляду, як показано на рис. 12.5.

комітет з науково-технічної

ПОЛІТИКИ

ВИЩЕ КЕРІВНИЦІ

ВО

Проект А

Проект В

Функціональні відділи

Керівник

проекту

Цільові відділи
/	/	/	\	\	\
1		2			3

Рис. 12.5. Інтегральна структура реалізації інноваційних проектів Під час використання інтегральної структури спотерігаються такі переваги, як скорочення часу впровадження інноваційних проектів

470

>>>471>>>

на 30-70%, зменшення конструкторських змін на 65-80%, підвищення якості виконання рішень на 200-600%, створення творчої атмосфери в колективі та зменшення опору інноваціям.

Основною умовою ефективності такої структури є чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. Експерти виділяють три завдання:

1) забезпечити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту (в інтегральних структурах існує можливість участі спеціалістів зі сторони);

2) суворо визначати відповідальність учасників проекту. (Кожний спеціаліст і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а не виконання робіт на одній стадії означає не виконання проекту в цілому.);

3)для забезпечення виконання цих умов керівництву ввести особливу систему стимулювання і винагороди співробітників цільових відділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.

Проектні групи створюють під час прийняття рішень з упровадження продуктових інноваційних стратегій, вони ефективні для реалізації будь-якої інновації.

Відзначимо основні тенденції реорганізації структур адміністративно-державного управління з метою підвищення ефективності інноваційної діяльності, що дозволяють знизити опір інноваційному процесу, скоротити строки реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, стимулювати зростання творчої ініціативи:

- комбінування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючі підрозділи;

- зниження адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону кожної структурної ланки;

- використання інтегральних структур, що дозволяють знизити терміни робіт, підвищити особисту і колективну відповідальність, запросити зовнішніх консультантів, усунути подвійну бюрократизацію в результаті чіткого розподілу функцій;

- передача керівникам проектних підрозділів функції координації інноваційною діяльностю і визначення пріоритетних завдань з проекту;

- розвиток особливої системи гнучких мотивацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату і створення високої інноваційної культури в організації;

471

>>>472>>>

- об'єднання підрозділів у багатофункціональні науково-виробничі центри з розроблення і впровадження інновацій;

— створення на рівні вищого адміністративного керівництва постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління.

Отже, в західній концепції менеджменту в державних організаціях управління інноваційною діяльністю займає сьогодні пріоритетні позиції, підпорядковуючи собі всі інші напрями державного адміністрування.

Контрольні питання

1. Принципи загального управління якістю в державному секторі.

2. Перелічити «хвороби» державної адміністрації (за П. Друкером).

3. «Рецепт» У. Демінга для вирішення найважливіших проблем державної адміністрації.

4. Програма У. Демінга як філософія загального управління.

5. Причини повільного підвищення якості послуг у державному секторі.

6. Наслідки нездатності організації до змін.

7. Запровадження загального управління якістю.

8. Сучасний досвід адміністративно-державного управління в країнах Заходу.

9. Управління інноваційною діяльністю.

472

>>>473>>>

13. Провідні наукові школи

адміністратпвно-аержавного

управління

та державної служби

в країнах Заходу

13.1. Американська школа апміністратпвно-аержавного управління

У теорії адміністративно-державного управління виділяють декілька історично сформованих шкіл і напрямів. Провідними серед шкіл є американська, англійська, французька та німецька.

Американська школа «public administration» має загальну емпіричну спрямованість своїх досліджень. Емпіризм (від грец. етреігіа-досвід) - філософське вчення, яке визнає чуттєвий досвід єдиним джерелом знань; емпіризм перебільшує роль чуттєвого пізнання, недооцінюючи роль мислення, наукових абстракцій. Це не дивно, оскільки політологічна традиція в цій країні із самого початку мала емпіричну орієнтацію. На перевагах емпіризму в політичній теорії наголошували і наголошують багато хто з її представників. Професор Дж. Дрижек з Орегонського університету зазначає, що будь-який прогрес у наукових дослідженнях можна охарактеризувати як зростаючу здатність науки справлятися з випадковістю в емпіричних проблемах.

Ще більш категоричний Дж. Ганнелл. Наївно чи претензійно розраховувати, що перебудова політичного життя, державного управління може відбутися на основі проникнення в суть екзистенціалізму (суб'єктивний ідеалізм), феноменології, лінгвістичного аналізу, герменевтики, критичної теорії і метаетики. Він вважає, що тільки на підставі узагальнення практики політичного життя, політичного і державного управління може плідно розвиватися теоретична думка.

473

>>>474>>>

Трохи в іншому аспекті розглядає проблему емпіризму в політичних науках Р. Лейн. На його думку, в умовах науково-технічної революції відбувається широке вторгнення «наукових критеріїв і наукового знання» у сферу практичної політики, державного управління: «Дебати ще залишаються оціночними і партійними, але сфера ідеології скорочується під впливом панування знань» [64]. Сама теорія адміністративно-державного управління потрібна для того, щоб зробити практику державного управління більш раціональною.

Уже на початкових етапах розвитку американської школи державного адміністрування багато видатних представників були не тільки теоретиками, але і практиками. Професор Л. Уайт, який вважається одним із засновників класичного напряму в американській школі, вів велику практичну діяльність як член Комісії зі справ цивільної служби. Його фундаментальна теоретична робота «Вступ в науку державного управління» (1926) багато в чому є узагальненням практики державного адміністрування в США.

У теоретичному плані Л. Уайт багато в чому спирався на роботи Ф. Тейлора, Г. Гантта та ін., що займалися організацією управління в бізнесі. Слідом за Ф. Тейлором Л. Уайт стверджував, що оптимізація використання засобів у адміністративно-державному управлінні має бути орієнтована на досягнення поставлених цілей з максимальною ефективністю за мінімальних витрат. Основними принципами мистецтва державного адміністрування він вважав спеціалізацію, єдність розпоряджень, скорочення кількості підлеглих, делегування відповідальності, централізацію, корпоративний дух (гармонію персоналу).

Л. Уайт вважав, що вчені повинні орієнтуватися на вивчення самих адміністративно-державних інститутів з метою оптимізації їх функціонування і розвитку. Основну увагу у своїх роботах він приділяв розробленню раціональної структури державного адміністрування як ієрархічної організації. При цьому Л. Уайт розглядав державне адміністрування як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій. Головними функціями серед них він вважав планування та організацію.

Однак класична школа в адміністративно-державному управлінні недооцінювала вплив людського чинника на розвиток управлінського процесу. Тому досягнення соціальної психології та соціології в 20-30-х роках XX ст. багато в чому поставили під сумнів універсальність класичних принципів, що претендують на загальність. Представники

47U

>>>475>>>

руху за людські стосунки (чи «школа людських стосунків») спробували пояснити реальне функціонування адміністративних служб через аналіз поведінки працюючих у них індивідів і груп. Найбільш відомими вченими цього напряму в США в 20—50-ті роки були М. Фоллетт, Е. Мейо, А. Маслоу. Саме місс Фоллетт була першою, хто визначив наукове управління як «забезпечення роботи за допомогою інших осіб» [57]. Вона звернула увагу на те, що чітко розроблені адміністративні структури і висока заробітна плата співробітників не завжди сприяли підвищенню продуктивності праці, як це стверджували прихильники класичного напряму. Зусилля керівників спрямувати процес управління в потрібному напрямі не завжди досягали мети через особистісні стосунки службовців.

Дослідження, проведені А. Маслоу, багато в чому дозволили зрозуміти причини цього явища. Він розробив ієрархію потреб, що увійшла в усі підручники з наукового управління. Відповідно до його концепції мотивами вчинків людей є, в основному, потреби не економічні (як думали «класики»), а соціальні, егоїстичні, що дозволяють реалізувати творчі можливості, та інші, що можуть бути лише частково і побічно задоволені за допомогою грошей. Спираючись на ці висновки, А. Маслоу рекомендував використовувати прийоми управління людськими стосунками, що включають створення сприятливого психологічного клімату в колективі, консультації зі службовцями і надання їм більш широких можливостей для реалізації свого творчого потенціалу в роботі.

У 50-ті роки XX ст. в США виникає новий напрям у теорії адміністративно-державного управління - поведінковий підхід. На відміну від школи людських стосунків, яка зосередила увагу на методах налагодження міжособистісних стосунків, в основу нового підходу покладено прагнення більшою мірою розкрити можливості людини в управлінському процесі, застосовуючи концепції поведінкових наук до державного адміністрування.

Дискусії навколо поведінкового підходу продовжувалися протягом всієї історії «public administration» у США. За цей час дуже змінився сам підхід і навіть модифікувалася назва: з біхевіоризму вона перетворилася на біхевіоралізм. Методологічне значення поведінкового підходу складалося не з тих чи інших конкретних висновків або пропозицій, а в загальній орієнтації на перетворення теорії адміністративно-державного управління в «точну» науку. Спочатку формулювання

Blog

Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В