Geum.ru

Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003

Вид материалаУчебное пособие
Тема № 16: Стратегическое планирование
16.3 Конкурентные стратегии
16.2 Стержневые компетенции компании
Административные принципы
Аттестация по результатам деятельности
Бихевиористский научный подход
Бюрократические организации
Власть, основанная на принуждении
Внешнее вознаграждение
Внутреннее вознаграждение
Восходящие коммуникации
Гигиенические факторы
Горизонтальные коммуникации
Гуманистическое направление менеджмента
Движение за человеческие отношения
Девиз (слоган, лозунг)
Дельфи-группа (метод
Классическое направление менеджмента
Компенсационная справедливость
Концепция человеческих ресурсов
...
Полное содержание
Подобный материал:
1   2   3   4   5

Тема № 16: Стратегическое планирование


16.1 Определение стратегического менеджмента

16.2 Стержневые компетенции компании и синергизм

16.3 Конкурентные стратегии


16.1 Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.

Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как: «Где сейчас находится организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?» Посредством стратегического менеджмента руководство определяет на­правление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.

16.2 Стержневые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хоро­шо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее сопер­ников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффектив­ность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствова­нием технологий производства или управления.

16.3 Конкурентные стратегии. Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, следует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

1. Дифференцирование. Сущность стратегии дифференцирования заключается в по­пытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно вы­сокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии по­зволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели гото­вы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Эффективная стратегия дифференцирования предполагает, что компа­ния, как правило, обладает развитыми маркетинговыми способностями, творческим мышлением и репутацией лидера.

2. Лидерство по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что орга­низация активно использует новые методы повышения производительности, прово­дит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уро­вень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надеж­но защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товары по более низким ценам, а вторые испытыва­ют проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров-субститутов или новых конкурен­тов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

3. Фокусирование.

В случае стратегии фокусирования организация концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возмож­но, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но толь­ко в расчете на избранный рыночный сегмент. Так, служба проката автомобилей Enterprise Rent-A-Car сделала себе имя на политике замены автомобилей в страховых случаях, которую игнорировали лидеры отрасли (Avis и Hertz). Если взятый напро­кат в Rent-A-Car автомобиль угонялся или попадал в аварию, арендатору на следую­щее утро пригоняли новую машину. Данная стратегия способствовала быстрому развитию Rent-А -Car, которая в 1994 г. была признана лучшей компанией по прокату автомобилей в США.

Глоссарий

  1. Автократичный руководитель (autocratic leader). Лидер, который полагается на закон­ные полномочия, стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, основанную на воз­награждении и принуждении.
  2. Административная модель (administrative model). Модель принятия решений, описывающая реаль­ный процесс принятия решений в трудных ситуа­циях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности).
  3. Административные принципы (administrative principles). Одна из областей классического на­правления менеджмента, приверженцы кото­рых уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и таким управ­ленческим функциям, как планирование, орга­низация, командная цепочка, координация и контроль производительности труда отдель­ных рабочих.
  4. Аттестация по результатам деятельности (performance appraisal). Метод развития эф­фективной рабочей силы, заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабо­чих заданий с целью оценки производительнос­ти труда, установления обратной связи, поощ­рения сотрудников.
  5. Бихевиористский научный подход. Одна из областей гума­нистического менеджмента, предполагающая применение социальных наук (социологии, психологии, антропологии, экономики) в орга­низационном контексте.
  6. Бюрократические организации (bureaucratic organizations). Одна из областей классиче­ского направления менеджмента, в которой основное внимание уделяется рациональному, безличному управлению, осуществляемому по­средством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.
  7. Валентность (valence). Ценность или привле­кательность полученных результатов для ин­дивида.
  8. «Виноградная лоза» (grapevine). Неформаль­ная, объединяющая всех ее членов, коммуника­тивная сеть организации.
  9. Властные полномочия (authority). Официаль­ное законное право менеджера принимать ре­шения, отдавать приказы и распределять ресур­сы для достижения желаемых организацион­ных результатов.
  10. Власть (power). Потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей.
  11. Власть, основанная на вознаграждении (re­ward power). Возможности менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально поощрять подчиненных (повыше­ние зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявле­ние внимания, признание).
  12. Власть, основанная на принуждении (coercive power). Возможность применения (рекоменда­ции применения) наказания, (полномочия увольнять или понижать в должности работни­ка, критиковать его действия или накладывать материальное взыскание.
  13. Внешнее вознаграждение (external reward). Выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком.
  14. Внешняя организационная среда (organizational environment). Находящиеся вне пределов компа­нии, но оказывающие на нее существенные воз­действия элементы: конкуренты, ресурсы, тех­нологии и экономические условия.
  15. Внутреннее вознаграждение (intrinsic reward). Удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия.
  16. Внутренняя среда (internal environment). Все внутрифирменные элементы среды: работники, менеджмент и корпоративная культура, детер­минирующая поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним условиям.
  17. Восходящие коммуникации (perception). Со­общения, передаваемые с низших уровней ор­ганизации на высшие уровни иерархии.
  18. Вспомогательные властные полномочия (op­portunity). Форма властных полномочий, предполагающая право сотрудника давать со­веты, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, когда специалисты высказывают свои предложения в техничес­ких областях.
  19. Гигиенические факторы (hygiene factors). Факторы, связанные с присутствием или отсут­ствием и «знаком» таких элементов как усло­вия труда, заработная плата, политика ком­пании правила и межличностные отношения между людьми.
  20. Горизонтальные коммуникации (horizontal communication). Обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отделов орга­низации, так и между ними.
  21. График подкрепления (schedule of reinfor­cement). Частота и интервалы подкрепления желаемого поведения,
  22. Гуманистическое направление менеджмента (humanistic perspective). Возникшее в конце XIX в. направление менеджмента, привержен­цы которого уделяли основное внимание ана­лизу поведения людей в процессе труда, их по­требностей, отношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и группо­вых процессов.
  23. Движение за человеческие отношения (hu­man relations movement). Движение в теории и практике менеджмента, сторонники которого отстаивают тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работников является ключом к повышению производительности труда.
  24. Девиз (слоган, лозунг) (slogan). Фраза, пред­ложение, в котором кратко формулируется ос­новная ценность корпоративной культуры.
  25. Делегирование (delegation). Процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответ­ственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.
  26. Дельфи-группа (метод Дельфи) (Delphi group). Форма группового принятия решений, когда специалисты излагают отношение к про­блеме в письменном виде, руководствуясь воп­росниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, после чего эксперты получают новый вопросник по проблеме, и так до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.
  27. Децентрализация (decentralization). Смещение властных полномочий по принятию решений в направлении нижних уровней организации.
  28. Закрытая система (closed system). Система не взаимодействующая с внешней средой.
  29. Интерактивная группа (interactive group). Форма группового принятия решения, когда выбор осуществляется во время встречи име­ющих конкретную задачу и цели сотрудников.
  30. Интуиция (intuition). Способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта.
  31. Классическая модель (classical model). Модель принятия решений, основывающаяся на допущении, что менеджеры принимают логически обоснованные решения в соответствии с эко­номическими интересами организации.
  32. Классическое направление менеджмента (clas­sical perspective). Возникшее в конце XIX— нача­ле XX в.в. направление менеджмента, характери­зующееся научным, рациональным подходом к исследованиям процессов управления, когда организации рассматриваются как эффективно функционирующие механизмы.
  33. Команда (team). Группа сотрудников из несколь­ких отделов, регулярно встречающихся для ре­шения текущих, представляющих общий интерес, проблем; два и более взаимодействующих между собой, координирующих свою, направленную на достижение определенной цели, деятельность.
  34. Коммуникации (communication). Процесс, в ходе которого два или более человек обмени­ваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании опре­деленного поведения или воздействия на него.
  35. Компенсационная справедливость (compen­satory justice). Концепция, утверждающая, что ответственная сторона обязана возместить по­страдавшим от ее действий людям причинен­ный ущерб. Более того, люди не должны нести ответственность за события, которые находят­ся вне сферы их контроля.
  36. Конкуренты (competitors). Оперирующие в од­ной отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги тем же группам потре­бителей организации.
  37. Контроль (controlling). Управленческая функ­ция, предполагающая наблюдение за действия­ми работников, точным следованием организа­ции по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необхо­димых корректив.
  38. Конфликт (conflictl). Враждебные взаимодей­ствия, когда одна сторона пытается воспрепят­ствовать целям или намерениям другой.
  39. Концептуальные навыки (conceptual skill). Когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как еди­ное целое и в то же время четко выделять вза­имосвязи ее частей.
  40. Концепция справедливости (justice approach). Этическая концепция, утверждающая, что эти­чески корректное решение должно основы­ваться на принципах равенства, честности и не­предвзятости.
  41. Концепция человеческих ресурсов (human resources perspective). Направление менеджмен­та, в соответствии с воззрениями сторонников которого разработка рабочих заданий должна осуществляться в соответствии с теориями мо­тивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удов­летворить свои высшие потребности.
  42. Координация (coordination). Качество сотруд­ничества между отделами организации. Корпоративное отделение (spin-off). Незави­симая фирма, производящая товары или услу­ги, во многом аналогичные тем, которые выпускает бывший работодатель предприни­мателя.
  43. Кружок качества (quality circle (QC). Группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, возникаю­щих в процессе их трудовой деятельности.
  44. Культура (culture). Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или органи­зации.
  45. Лидер-символ (symbolic leader). Менеджер, который в стремлении к изменению корпо­ративной культуры самостоятельно определя­ющий и использующий наиболее адекватные сигналы и символы.
  46. Лидерство (руководство) (leading). Управ­ленческая функция, предполагающая исполь­зование влияния менеджера для мотивации ра­ботников к достижению целей организации.
  47. Линейные властные полномочия (line autho­rity). Форма властных полномочий, означаю­щая, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непо­средственных подчиненных.
  48. Матричный подход (matrixapproach). Органи­зационная структура, предполагающая одно­временное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий.
  49. Менеджер-интегратор (integrating manager). Индивид, несущий ответственность за коорди­нацию направленной на реализацию проекта или программы деятельности нескольких отде­лов компании подразделений в течение полно­го рабочего дня, причем сотрудник не входит ни в один из них.
  50. Менеджер первой линии (first-line manager). Менеджер, находящийся на первом или втором уровнях управления и несущий непосредствен­ную ответственность за производство товаров и услуг.
  51. Менеджер проекта (project manager). Менед­жер, несущий ответственность за реализацию определенной рабочей задачи, требующий уча­стия других сотрудников того же организаци­онного уровня.
  52. Менеджер среднего звена (middle manager). Менеджер, занимающий позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвеча­ющий за деятельность важнейших отделов организации.
  53. Менеджмент (management). Эффективное и производительное достижение целей организа­ции посредством планирования, организации, ли­дерства (руководства) и контроля над организа­ционными ресурсами.
  54. Миссия (mission). Обоснование необходимости деятельности организации.
  55. Модель Врума—Джаго (Vroom—Jago model). Модель, призванная облегчить менеджерам анализ ситуации, в которой принимается реше­ние и предлагается набор правил их принятия.
  56. Модель характеристик рабочих заданий (job characteristic model). Модель дизайна рабочих за­даний, включающая в себя стержневые их изме­рения, воздействие на критические психологиче­ские состояния и стремление сотрудников к росту.
  57. Мотиваторы (motivators). Факторы, воздей­ствующие на удовлетворение от труда, и опре­деляемые степенью насыщения потребностей высших уровней, включая достижения, призна­ние, ответственность и возможности для роста.
  58. Мотивация (motivation). Силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении оп­ределенных действий.
  59. Невербальные коммуникации (nonverbal communication). Сообщения, которые выража­ются не словами, а представляют собой отдель­ные действия или поведение людей.
  60. Непрограммируемые решения (nonprogrammed decision). Выбор, осуществляемый в уникаль­ных, неопределенных и неструктурируемых си­туациях, имеющий важное значение для дея­тельности организации.
  61. Неуверенность (uncertainty). Ситуация, когда менеджер четко осознает цели, к которым он стремится, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволя­ет оценить риски и возможные последствия.
  62. Неформальные каналы коммуникации (in­formal communication channel). Коммуникатив­ные каналы, никак не связанные ни с формаль­но узаконенными каналами, ни с иерархической структурой организации.
  63. Организационная структура (organization struc­ture). «Каркас» организации, определяющий комплекс ее формальных задач, взаимоотноше­ния формальной подотчетности и системы, обес­печивающие эффективную координацию дея­тельности работников отделов.
  64. Организация (organizing). Управленческая функция, предполагающая назначение рабочих задач, их группировку в отделах компании и распределение ресурсов между ними; размеще­ние организационных ресурсов для достижения стратегических целей.
  65. Основанное на выходах в народ управление (management by wandering around (MBWA). Коммуникативный метод, основанный на осу­ществляемых с целью обмена информацией непосредственных взаимодействиях менеджера и рабочих.
  66. Открытая система (open system). Система, вза­имодействующая с внешней средой.
  67. Парадигма (paradigm). Основополагающий спо­соб мышления, восприятия и понимания мира.
  68. План (plan). Проект движения организации к поставленным целям, включающий в себя схемы распределения ресурсов, различные гра­фики, промежуточные задачи.
  69. Планирование (planning). Определение целей и показателей деятельности организации в бу­дущем, а также постановка задач и оценка не­обходимых для их решения ресурсов.
  70. Подкрепление (reinforcement). Любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.
  71. Предприниматель (entrepreneur). Человек, об­ладающий жизнеспособной идеей коммерче­ского товара или услуги и воплощающий ее на практике.
  72. Программируемые решения (programmed de­cision). Выбор, осуществляемый в достаточно часто возникающих в деятельности организации ситуациях, позволяющий менеджменту разра­ботать правила принятия решений в будущем.
  73. Референтная власть (referent power). Возни­кает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим.
  74. Решение (decision). Выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.
  75. Риск (risk). Ситуация, когда решение принима­ется на основе достаточного объема информа­ции, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных аль­тернатив могут изменяться.
  76. Семантика (semantics). Смысл слов и контекст, в котором они используются.
  77. Символ (symbol). Объект, действие или собы­тие, имеющее смысл для окружающих.
  78. Синергизм (synergy). Состояние, когда систе­ма как единое целое дает больший выход, чем каждый ее элемент по отдельности.
  79. Стержневые компетенции (core competence). Виды деятельности, которые организация, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо.
  80. Стратегические планы (strategic plans). Дей­ствия, или шаги, которые компания намерева­ется предпринять для достижения стратегичес­ких целей.
  81. Стратегический менеджмент (strategic ma­nagement). Набор решений и действий по фор­мулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение по­ставленных целей.
  82. Тактические планы (tactic plans). Планы, раз­рабатываемые с целью претворения стратегиче­ских планов организации, предполагающие про­хождение определенного этапа стратегии фирмы.
  83. Тактические цели (tactic goals). Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, что обеспечивает вы­полнение задач организации в целом.
  84. Теории процессов (process theories). Группа тео­рий мотивации, призванных объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведе­ния и оценки эффективности принятого решения.
  85. Теории содержания (content theories). Группа теорий, в которых описываются лежащие в ос­нове мотивации людей потребности.
  86. Теория иерархии потребностей ( hierarchy of needs theory). Теория содержания, в основе ко­торой лежит допущение о том, что мотивация человека определяется комплексом потребно­стей, причем нужды конкретного индивида (физиологические, в безопасности, в принад­лежности, в самоуважении, в самоактуализа­ции) располагаются в иерархическом порядке.
  87. Теория ожиданий (process theory). Одна из тео­рий процессов, основывающаяся на предполо­жении, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относи­тельно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемо­го вознаграждения.
  88. Теория подкрепления (reinforcement theory). Мотивационная теория, предметом которой являются взаимосвязи между поведением со­трудников организации и его последствиями.
  89. Теория «путь—цель» (path-goaltheory). Ситуа­ционный подход, в соответствии с которым ли­дер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достиже­нию их личных и организационных целей.
  90. Теория справедливости (equity theory). Теория процессов, изучающая представления сотрудни­ков организации о том, насколько объективно ме­неджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками.
  91. Теория Z ( Theory Z). Концепция менеджмента, объединяющая японские и североамериканские методы управления.
  92. Трансакционный руководитель (transactional leader). Лидер, разъясняющий подчиненным ха­рактер рабочих заданий и поставленных задач, инициирующий структуры, обеспечивающий вознаграждение и проявляющий внимание к удовлетворению социальных потребностей со­трудников.
  93. Трансформирующие руководители (transfor­mational strategy). Лидер, отличающийся особы­ми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен. У
  94. Управление по целям (УПЦ ) ((management by objectives (MBO)). Метод планирования,
  95. Управление тотальным качеством (или комп­лексное управление качеством) (total quality management (TQM)). Концепция, включает в себя методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функци­ями внутри компании. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента: вовле­чение работников, фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и посто­янные улучшения.
  96. Функциональный менеджер (functional ma­nager). Менеджер, несущий ответственность за работу отдела, выполняющего одну из необ­ходимых для ведения операций организации функций; все их подчиненные обладают схо­жими навыками и опытом. X
  97. Харизматический лидер (charismatic leder). Руководитель, способный мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень.
  98. Хоуторнские исследования (Hawthorne stu­dies). Начавшаяся в 1924 г. на расположенном в г. Хоуторне (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании Western Electric серия экс­периментов по изучению производительности труда рабочих; ученые пришли к выводу о том, что наилучшим образом объясняющим увели­чение производительности труда фактором являются «человеческие отношения», и преж­де всего позитивное отношение менеджеров к потребностям работников.
  99. Централизация (centralization). Концентрация властных полномочий по принятию решений на верхних уровнях управления организации.
  100. Церемония (ceremony). Особое плановое меро­приятие, проводимое ради всех присутствующих.
  101. Экспертная власть (expert power). Власть, возникающая вследствие высоких професси­ональных знаний руководителя, его компетен­ции.



Деловая игра «Полет на Луну»


В игре может участвовать неограниченное число человек. Первоначально дается индивидуальную оценка, затем достигается общая оценка в группах по два человека, далее группы еще раз укрупняются, и т.д. На завершающем этапе все участники должны договориться между собой и вынести общую групповую оценку.

Описание игровой ситуации

Участники должны поставить себя на место космонавтов, совершивших неудачную посадку на Луну. При этом рассматривается один вариант, в котором каждый из участников имитирует неудачно прилунившегося в одиночку космонавта и другой вариант, когда космонавтов много. В одном случае, участники принимают решение индивидуально, в другом – коллективно. Крушение космического корабля произошло на расстоянии 300 км от стационарной базы, давно работающей на Луне. После крушения от всего корабля остались лишь предметы, список которых приведен ниже. Комического экипажу предстоит проделать путь от места крушения до базы за трое суток. Опаздывать нельзя, т.к. через трое суток база будет законсервирована и последний космический корабль улетает на Землю. Все космонавты в скафандрах с автономным обеспечением. Причем, первые 150 км надо идти в тени (абсолютной темноте), а последние 150 км – по стороне Луны, освещенной Солнцем. Для ускорения движения надо выбрасывать грузы по мере их предпочтительности, надобности и использования. Задача состоит в том, чтобы определить последовательность выбрасывания груза по мере движения к базе.

Порядок проведения игровой процедуры.

Игровая процедура проводится в два этапа. На первом этапе выявляется уровень аналитических способностей каждого участника.

Для этого каждому выдается игровая форма специального образца и предлагается заполнить соответствующую графу по следующим правилам:
  1. Из 14 обозначенных в списке предметов надо последовательно выбрасывать менее нужные и обозначать их номерами от 14 до 1, т.е. предмет, брошенный первым, обозначается номером 14, последним – номером 1.
  2. Сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без каких-либо консультаций с остальными игроками.
  3. Затем все игроки комплектуются в команды по 4-6 человек в зависимости от общего количества играющих, открывая тем самым второй этап, и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное решение о порядке выбрасывания предметов.
  4. Лидер команды докладывает решения и защищает его при необходимости привлекая команду.
  5. В качестве арбитра может выступать либо организатор игры, либо специальное жюри. В обоих случаях основная задача – выявлять лидера.
  6. Очередность выбрасывания предметов записывается в соответствующую графу в соответствии с эталонной оценкой.
  7. Половину предметов (7) следует выбросить на темной стороне Луны, а оставшуюся половину - на освещенной.



Практика по теме «Мотивация»

Общий девиз занятия: «Деньги мотивируют гораздо меньше, чем другие вещи. Они по большому счету ни на что не мотивируют».


Вместе со студентами составляется список факторов, которые могут мотивировать сотрудников компании к деятельности.


Затем предлагается записать и обсудить некоторые способы мотивации, существующие в компании IBS.

Разбираются примеры мотивации в других компаниях:
  1. Особенности мотивации сотрудников в банках
  2. Особенности мотивации сотрудников в компании «Витрина А»



Деловая игра «Утверждение кандидатуры на должность директора филиала фирмы»


Время проведения – до 30 минут.

Источник: Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник-М.: Издательство БЕК, 1997. 228с.


Участники деловой игры:

1) директор;

2) первый заместитель директора;

3) заместитель директора (мужчина);

4) начальник отдела кадров (женщина).

Краткая характеристика ситуации


Многопрофильная посредническая фирма, расположенная в г. Москве, имеет несколько филиалов в самой Москве и в Подмосковье. Имеет длительные деловые контакты с Красногорским механическим заводом по сбыту оптических приборов (фотоаппараты/кинокамеры, бинокли и т. п.) и планирует в открыть свой филиал в Красногорске. На утверждение Совета фирмы выдвинуты две кандидатуры директора филиала: давний, но не близкий знакомый директора Оболенский А.А. и один из работников Красногорского завода Иванов И. И.

План:
  1. Выбрать участников игры;
  2. Дать директору первый лист с биографическими данными и выпроводить его за дверь;
  3. Сообщить остальным участникам их сопричастность к назначению и выдать им по 1 экз. биографической справки
  4. Объяснить аудитории, что все слушатели будут давать свою экспертную оценку итогам игры и рекомендовать записывать свои замечания, наблюдения, оценки и выводы.
  5. Посадить отдельно участников игры
  6. Провести несколько туров обсуждения
    • выступает начальник отдела кадров
    • выступают замы
    • обмен мнениями



  1. Разбор собеседования, дискуссии



Деловая игра «Оперативное производственное совещание»


1. Участники совещания:
  1. директор;
  2. зам. по производству;
  3. начальник ПДО;
  4. нач. цеха мех. обработки;
  5. начальник цеха ширпотреба;
  6. секретарь директора.

2. Экспертов - 20 человек.


Эта деловая игра отражает одну из наиболее актуальных управленческих проблем - оперативное управление производством, с которой основной контингент слушателей соприкасается практи­чески ежедневно, хорошо знает ее процедурные особенности и ее роль в оптимальном управлении производственными процессами.

Лучшее время для проведения игры — после завершения цикла лекционных занятий, посвященного принципам управления.

Название деловой игры — «Оперативное производственное совещание» полностью соответствует ее содержанию. Игра проводится в пять последовательных этапов:

План:
  1. Зачитать характеристики участников из комплекта директора;
  2. Отправить директора за дверь;
  3. Прочитать вторые части характеристик – психологические аспекты поведения участников.

Сценарий игры:

Небольшое предприятие, например, машиностроительный завод (объект здесь не играет роли, им может быть нефтяной или газовый промысел, компрессорная станция, фирма любого профиля, префектура или мэрия города и т.п.).Назначенный новый директор, уже представленный коллективу предприятия и его новым руководителям, проводит свое первое совещание.

Приглашенные на это совещание руководители, начальники некоторых цехов и специалисты завода относятся к новому директору скептически и выжидательно.

Как поведет себя новый директор на своем первом производственном совещании?

Как он установит необходимые деловые контакты со своими новыми сотрудниками?

Какие управленческие решения он примет на этом первом для него оперативном производственном совещании?


Вопросы:

  1. Почему мы изучаем историю менеджмента
  2. В чем суть поведенческого подхода
  3. Основная идея ситуационных воззрений
  4. Суть хоуторнских исследований
  5. Определение и смысл корпоративной культуры
  6. Объясните разницы между внешней и внутренней средой организации
  7. Чем отличается среда прямого воздействия от среды косвенного воздействия
  8. Миссия организации, для чего нужно формулировать миссию
  9. Как бы охарактеризовали процесс формулирования стратегии и ее внедрения
  10. Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично
  11. В чем состоят концепции приемлемости и ограниченной рациональности
  12. Какие способы можно использовать для увеличения эффективности принятия управленческих решений
  13. Что такое трансформирующее руководство