Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003
| Вид материала | Учебное пособие |
- Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2004, 644.16kb.
- Марсия миллман, Розабет Мосс кантер введение к книге, 137.18kb.
- Программа «Восток Восток» III международная конференция, 3331.63kb.
- Программа учебного курса "Работа в ms word 2003, Microsoft Excel 2003. Расширенный, 128.13kb.
- Учебное пособие включает в себя краткий курс лекций для студентов, сдающих экзамены, 4016.92kb.
- I. Основы. Что такое сетевой маркетинг?, 756.39kb.
- Курс лекций по дисциплине «Компьютерные сети и телекоммуникации» для студентов факультета, 1959.57kb.
- Г. И. Невельского Н. Н. Жеретинцева Курс лекции, 1964.49kb.
- Правила пользования ресурсами, 156.61kb.
- Владивосток. Школа-семинар "Прикладной эконометрический анализ: экономика труда". 25-30, 24.11kb.
Тема № 9: Лидерство
9.1 Определение управления, лидерства, власти и влияния
9.2 Баланс между властью руководителя и властью подчиненного
9.3 Законная власть
9.4 Власть, основанная на вознаграждении
9.5 Власть, основанная на принуждении
9.6 Личная власть
9.1 Управление – умственный и физический процесс, приводящий к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведения, отношения и т.п. другого индивида.
Власть – это возможность влиять на поведение других людей.
9.2 Наблюдается некий баланс между властью руководителя и властью подчиненного. Руководитель должен осознавать, что злоупотребляя властью, он может заставить подчиненных применить свою власть, что может снизить эффективность достижения целей организации.
9.3 Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им (традиционная власть). Подчиненный повинуется указанию, т.к. руководитель стоит на более высокой ступеньке иерархии. Армия, полиция, традиционный авторитет родителей. Традиция – привлекательный инструмент для организации и руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность, это повышает стабильность, а также быстроту и предсказуемость влияния.
9.4 Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Такая власть оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного. Исполнитель изначально не сопротивляется этому влиянию. Поскольку потребности каждой личности имеют уникальный характер, поэтому то что одному представляется вознаграждением, для другого таковым не является.
9.5 Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или сделать другие неприятности. Влиять посредством принуждения – значит влиять через страх. Но угроза может быть не только жизни и здоровью. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому, даже там, где насилие не присутствует, страх является причиной, почему люди разрешают на себя влиять.
Страх на рабочем месте: Страх потерять работу свойственен многим. Многие руководители прибегают к нагнетанию страха: намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности – дает немедленные результаты (Это достаточно грубые методы).
Недостатки влияния через страх: Подделка показателей деятельности. Страх одерживает вверх тогда, когда человек знает, что вероятность его поимки высока. Для того, чтобы использовать страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но это сделать непросто и дорого. Когда основной власти является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
9.6 Личная власть. К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия.
Экспертная власть: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить их потребность. Пример: пациент и врач. Мы следуем указаниям, т.к. верим, что врач знает. Исследования показали, что если группе скажут, что один из них эксперт в определенной области, группа скорее всего будет следовать его рекомендациям (даже если он таковым экспертом и не является). Если подчиненные считают своего руководителя экспертом, то руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам первоначально и придумал. Если когда-либо специалист оказался прав, то линейный руководитель будет прислушиваться к его решению. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель освобождает время, которое в противном случае было бы нужно для проверки каждой рекомендации.
Референтная власть: возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера. Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лидера — приверженность его подчиненных.
Тема № 10 Власть и влияние
10.1 Трансакционные руководители
10.2 Харизматические лидеры
10.3 Трансформирующие лидеры
10.4 Интерактивные лидеры
10.1 Трансакционные руководители.
Традиционная функция руководства в процессе управления была названа трансакционным лидерством. Действия тансакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей — реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда — планы, графики и бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.
10.2 Харизматические лидеры
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера.
В противоположность безличному, должностному влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера.
Руководители этого типа по своим возможностям лревосходят трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Харизматические руководители обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. В сравнении с трансакционными руководителями действия харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, ими овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.
10.3 Трансформирующие лидеры
Критики современного бизнеса Америки утверждают, что в большинстве компаний действует тенденция к «перенасыщению менеджментом и руководством». Менеджеры захвачены «организационными задачами», руководители — «производственными переменами» Требования и тех и других уравновешивают трансформирующие руководители. Трансформирующие руководители во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен. Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к примеру в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами. Трансформирующие руководители анализируют или, направляют взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, распоряжений или финансовых мер. Они опираются на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.
10.4 Интерактивные лидеры
По мере продвижения женщин на руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. В Америке руководитель традиционно ассоциируется с белым мужчиной, которому присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция «Я отвечаю за все».
Мужчины склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой (трансакционный) и в работе с подчиненными опираются на должностные полномочия.
Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение.
Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.
Тема №11: Планирование в организации
11.1 Определение целей и планов
11.2 Цели организации
11.3 Миссия организации
В некоторых организациях, особенно в небольших, планирование носит неформальный характер, в других менеджеры придерживаются четкого порядка составления планов. В компании определяется основная цель (миссия), которая конкретизируется в формальных задачах и стратегических планах.
11.1 Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества.
План является «маршрутом» движения организации к поставленным: целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.
Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель, или результат, деятельности организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Заявление о миссии является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), в свою очередь формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее операционный (уровень отделов). Планирование на каждом уровне поддерживает все нижеследующие.
Обоснование. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой организация и для чего, собственно, она существует. Для внешних заинтересованных групп (инвесторов, потребителей и поставщиков) заявление о миссии несет информацию об обоснованности действий компании, а значит, они и общество в целом благосклонно относятся к организации, а следовательно, принимают факт ее существования.
Источник мотивации и вовлеченности. Осознание целей означает, что работники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания или подразделение. Цель отвечает на вопрос, «зачем» существует организация или подразделение. План подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения цели. Цели и планы способствуют идентификации работника с организацией; они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.
Руководство к действию. Цели и планы определяют направление движения, привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам и способствуют концентрации усилий на их выполнение.
Основа для принятия решений. Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого результата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.
Стандарты деятельности. Цели и определяют результаты деятельности организации, и выступают критериями их оценки. Если перед организацией была поставлена цель добиться увеличения объема продаж на 15 %, а реальный прирост составил 17%, значит, менеджеры превзошли установленный для них стандарт.
11.2 Цели организации
Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.
11.3 Миссия организации. На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет». Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют свои миссии.
Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании.
Тема № 12: Постановка целей
12.1 Стратегические и тактические цели
12.2 Характеристики целей
12.3 Одноразовые и постоянные планы
Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом.
12.1 Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности.
Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями.
Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей организации. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно — ближайший год.
Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.
Графики — важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.
12.2 Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками:
Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение: «увеличение прибыли на 2 %», «снижение доли забракованной продукции на 1 %», «повышение коэффициента средней эффективности преподавателя с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок.
Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации, для каждого работника (если бы это было возможно, число Целей было бы настолько велико, что они потеряли бы всякий смысл). Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области — это виды деятельности, от которых, в основном, зависит результат работы компании.3
Труднодостижимые, о реальные цели. Не так давно менеджер одной из американских фирм подсчитал, что для выполнения всех предложенных руководством задач рабочая неделя его и его подчиненных должна составлять не менее 100 часов. Единственный результат изначально недосягаемой цели — ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению. Одна из задач менеджмента — контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы).
Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т. е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.
Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением, вознаграждения. Если сотрудник выполнил поставленную перед ним задачу, он должен получить заслуженную награду. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками.
12.3 Одноразовые и постоянные планы.
Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. К одноразовым планам относятся в основном различные программы и проекты. Наиболее важные постоянные планы — это политика организации, принятые в ней правила и процедуры относительно различных аспектов ее деятельности.
Тема № 13: Коммуникации в системе управления фирмой
13.1 Определение коммуникации
13.2 Селективность восприятия
13.3 Невербальные коммуникации