Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Тема №5: Принятие управленческих решений 5.3 Уверенность, риск, неуверенность, неопределенность 5.1 Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов. Тема №6: Этапы процесса принятия решения 6.4 Группы Дельфи 6) Оценка результатов и обратная связь. Тема №7: Мотивация 7.2 Внутреннее вознаграждение Внешнее вознаграждение 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности. 3. Отношения принадлежности 4. Потребности в самоуважении 5. Потребности в самоактуализации Тема № 8 Теории МОТИВАЦИИ 1)Гигиенические факторы 8.4 Мотивационная теория подкрепления

Подобный материал:

• Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2004, 644.16kb.
• Марсия миллман, Розабет Мосс кантер введение к книге, 137.18kb.
• Программа «Восток Восток» III международная конференция, 3331.63kb.
• Программа учебного курса "Работа в ms word 2003, Microsoft Excel 2003. Расширенный, 128.13kb.
• Учебное пособие включает в себя краткий курс лекций для студентов, сдающих экзамены, 4016.92kb.
• I. Основы. Что такое сетевой маркетинг?, 756.39kb.
• Курс лекций по дисциплине «Компьютерные сети и телекоммуникации» для студентов факультета, 1959.57kb.
• Г. И. Невельского Н. Н. Жеретинцева Курс лекции, 1964.49kb.
• Правила пользования ресурсами, 156.61kb.
• Владивосток. Школа-семинар "Прикладной эконометрический анализ: экономика труда". 25-30, 24.11kb.

Тема №5: Принятие управленческих решений

5.1 Определение управленческого решения

5.2 Программируемые и непрограммируемые решения

5.3 Уверенность, риск, неуверенность, неопределенность

5.4 Модели принятия решений

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения.

Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к лю­бой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контро­ля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредви­денной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, распределения ресурсов и достижения организационных целей.

5.1 Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.

5.2 Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. Менеджеру достаточно один раз сформулиро­вать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники бу­дут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и не­структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельно­сти организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений).

Каждая ситуация при­нятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности инфор­мации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.

5.3 Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер, имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных спо­собах действия и их результатах).

Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позво­ляют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления веро­ятности успеха или неудачи используется статистический анализ.

Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда ме­неджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариан­тах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и воз­можные последствия.

Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходи­мо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удает­ся, а значительная часть информации недоступна.

5.4 Модели принятия решений:

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми.

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существова­ния других, более выгодных решений.

Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расче­тов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.

Тема №6: Этапы процесса принятия решения

6.1 Шесть этапов процесса принятия решений

6.2 Интерактивные группы

6.3 Номинальные группы

6.4 Группы Дельфи

6.1 Эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов:

1) Осознание потребности в решении. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отве­чают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовер­шенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

2) Диагностика и казуальный анализ. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, тре­буется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конк­ретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.

3) Разработка вариантов решения. Начинается стадия разработ­ки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устра­нить выявленные недостатки.

4) Выбор наилучшего решения. После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остано­вить выбор на каком-то одном. По сути дела приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наи­большей степени соответствующего целям и ценностям организации при использо­вании наименьшего объема ресурсов.

5) Реализация решения. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленче­ские, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс пре­творения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.

6) Оценка результатов и обратная связь.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необхо­димости принятия новых решений.

6.2 Интерактивная группа — это не что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед кото­рыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участни­кам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребу­ется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются воз­можные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не прихо­дят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

Некоторые члены группы принимают активное уча­стие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются 6.3 номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.

2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.

4. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

6.4 Дельфи-группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

Тема №7: Мотивация

7.1 Определение мотивации

7.2 Внутренне и внешнее вознаграждение

7.3 Теория иерархии потребностей


Руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. У каждого человека своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивида к упорному труду. Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходи­мо что-то свое, к достижению общих для организации целей.

7.1 Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.

7.2 Внутреннее вознаграждение — это удовлетворе­ние, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте ме­неджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

7.3 Теория иерархии потребностей

Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абра­хамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. А. Маслоу выде­лил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания).

1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и сексе. В организационной среде к ним отно­сятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.

2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональ­ном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потреб­ности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохране­ния рабочего места.

3. Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание че­ловека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая по­требностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удов­летворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня. Если профсоюз добивается высокой оплаты труда и хороших условий труда для своих членов, тем самым удовлетворяются их базовые потребности, у сотруд­ников возникает стремление к принадлежности, желание добиться самореализации.

Тема № 8 Теории МОТИВАЦИИ

8.1 Двухфакторная модель Герцберга

8.2 Теория справедливости

8.3 Теория ожиданий

8.4 Типы подкреплений


8.1 Двухфакторная теория

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности.

Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов: 1)Гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми, 2) мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста.

8.2 Теория справедливости

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор — Стейси Адаме). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что за такую же работу кому-то платят больше, то у него возникает психологическое напряжение. Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, то они менее склонны менять свое поведение.

Основной вывод: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

8.3 Теория ожиданий

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассо­циируемых с упорным трудом результатов.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентно­стью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

8.4 Мотивационная теория подкрепления

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления ра­ботников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между по­ведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или, модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание является негативным результатом действий работни­ка, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и веро­ятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Иссле­дователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности нака­заний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.