Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II) Кац Анна Борисовна (Раздел III)

Вид материала

Документы

Содержание 3.6. Стимулирование сотрудников 3.6.1. Нематериальное стимулирование 3.6.2. Материальное стимулирование

Подобный материал:

• Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей, 6710.07kb.
• Эмоциональное и познавательное развитие ребенка на музыкальных занятиях, 456.98kb.
• С изменениями от 31 декабря 2002 г Приказом гугпс, 1150.26kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины «физическая культура» Смоленск 2006, 3244.71kb.
• Учебное пособие Для студентов вузов в 2-х частях, 2621.7kb.
• Основные категории политической науки (Раздел учебного пособия), 334.4kb.
• Программно-целевое планирование 42 > Транспорт и дорожное хозяйство 43 > 10. Жилищно-коммунальное, 1382.7kb.
• Кп «Одеспроект» Лицензия ав №555509, 253.51kb.
• Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 147.06kb.
• Программа курса история западноевропейской философии раздел III. Философия Возрождения., 197.54kb.

3.6. Стимулирование сотрудников

Говоря о стимулировании сотрудников, было бы неправильно говорить только о материальном стимулировании. Материальное стимулирование является необходимой, но недостаточной частью стимулирования сотрудников. Иногда отсутствие нематериального стимулирования приводит к тому, что сотрудник переходит в другую организацию на меньшую зарплату.

Можно выделить следующие интересы сотрудников в организации:

• престиж рабочего места;
  
• хорошая оплата;
  
• безопасность, здоровье;
  
• удобный график работы;
  
• удовлетворенность работой;
  
• признание;
  
• возможность развития;
  
• стабильность работы и зарплаты;
  
• хорошая атмосфера в коллективе.
  

Если наиболее важная потребность сотрудника не будет удовлетворена, то, скорее всего, он будет искать другое место работы.

3.6.1. Нематериальное стимулирование

Как уже говорилось выше¹, на предприятии должна быть создана корпоративная культура. Корпоративная культура заключается в том, что у всех сотрудников организации одинаковые ценности и эти ценности совпадают с ценностями и целями организации. Чтобы сотрудники приняли ценности организации, организация должна заинтересовать их в этом, т.е. сама принять какие-то ценности сотрудников. Так, с помощью корпоративной культуры можно создать:

• Хорошую атмосферу в коллективе. Если руководство организации стремится к неформальному объединению людей, немедленно улаживает все конфликты, выявляет их причины и устраняет их. Если поощряются хорошие бесконфликтные отношения, а интриги и провокации пресекаются. Если руководство организует общефирменные мероприятия, способствующие объединению людей (празднование дней рождения, совместный отдых и поездки и т.д.).
  
• Ощущение признания у сотрудников. Если руководство организации замечает и отмечает все заслуги сотрудников, ставит их в пример, само демонстрирует признание их заслуг.
  
• Ощущение престижа рабочего места у сотрудников. Если в корпоративной культуре считается, что рабочие места в организации престижные (и все сотрудники это поддерживают), если сотрудники удовлетворены работой, если у предприятия создан имидж, что на нем хорошо работать, и многие стремятся туда попасть.
  

Помимо корпоративной культуры из нематериальных форм стимулирования можно отметить следующие:

• внутрифирменные конкурсы с призами победителям (призами могут также являться поездки);
  
• аналог социалистического соревнования, когда каждый стремится работать как можно лучше на своем месте и это поддерживается и поощряется;
  
• информирование всех о выдающихся успехах сотрудника, рассмотрение его как примера для подражания, доска почета;
  
• продвижение по службе.
  

3.6.2. Материальное стимулирование

Способы материального стимулирования известны всем. Здесь мы расскажем о подходе к оценкам результатов труда, на основании которых и принимается решение о стимулировании.

Эдвард Деминг предложил использовать для оценок результатов труда статистический подход¹. Основное положение этого подхода   то, что процесс, выполняемый сотрудником, имеет свои внутренние характеристики, приводящие к колебаниям результатов. С помощью методов статистики определяются границы колебаний результатов, вызванные характеристиками самого процесса. Если показатели работы сотрудников лежат внутри этих границ, то это вызвано не плохим или хорошим качеством их работы (если результаты выше или ниже средних), а характеристиками процесса, поэтому поощрять их надо одинаково. Показателем того, что кто-то работает лучше (или хуже), является стабильное превышение (или занижение) результатов работы выше (ниже) среднего в течении длительного периода. Если показатели работы сотрудника вышли за границы колебаний результатов, то это вызвано появлением какой-то специальной причины, возможно, халатностью или, наоборот прилежностью сотрудника. Эту причину надо выявить, и если дело в сотруднике, то его надо соответственно поощрить или наказать. Графически оценку процесса работы сотрудников можно представить следующим образом (см. рис. 3.11).

Границы колебания результатов работы называются верхним и нижним контрольными пределами. Они уже упоминались в пункте 3.4.8 “Контрольная карта”. Приведем пример их расчета и использования.





Рис. 3.11 Статистический подход к оценке результатов труда

Приведем пример оценки деятельности сотрудников.

Пусть у Вас есть 9 служащих, которые выполняют одинаковые операции (например, принимают и оформляют заказы клиентов) и каждого служащего примерно одинаковые возможности ошибиться. За прошлый месяц было зарегистрировано следующее число ошибок:

Имя	Количество ошибок
Степан	10
Марина	15
Наталья	11
Александр	4
Владимир	17
Иван	23
Елена	11
Екатерина	12
Алексей	10
Итого	113

Среднее число ошибок х_сред=113/9=12.55

___

=Vх_сред = 3.54

Вариационные пределы для данной системы:

ВКП=x_сред+3 = 23.2

НКП=x_сред+3= 1.9

Таким образом, ни один сотрудник не вышел за расчетные пределы отклонений, соответствующие этой группе работников. Индивидуальные результаты носят случайный характер, а очевидные различия в результатах работы девяти человек можно приписать действию системы. Никто не заслуживает ни поощрения, ни наказания. Руководителю надо направить усилия на улучшение работы всей группы, не выделяя отдельных ее представителей.

Примером процесса с четко выраженными статистическими отклонениями, является следующий (его приводил на своих лекциях Деминг):

Пусть в коробке лежат 4000 белых шариков и 1000 красных. Все шарики одинаковы по размеру и равномерно перемешаны. Работа сотрудника заключается в том, что он достает из коробки 50 шариков в день. Красные шарики считаются браком. Очевидно, что среднее количество доставаемых за день красных шариков будет 10 штук. При этом дневные результаты могут колебаться от 1 до 19 шариков, и это нормально. Результаты работы здесь зависят только от характеристик системы и улучшить их сотрудник не может.