Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II) Кац Анна Борисовна (Раздел III)
| Вид материала | Документы |
| 3.5. Разработка рекомендаций по поддержанию и улучшению качества 3.5.2. Кружки качества |
- Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей, 6710.07kb.
- Эмоциональное и познавательное развитие ребенка на музыкальных занятиях, 456.98kb.
- С изменениями от 31 декабря 2002 г Приказом гугпс, 1150.26kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины «физическая культура» Смоленск 2006, 3244.71kb.
- Учебное пособие Для студентов вузов в 2-х частях, 2621.7kb.
- Основные категории политической науки (Раздел учебного пособия), 334.4kb.
- Программно-целевое планирование 42 > Транспорт и дорожное хозяйство 43 > 10. Жилищно-коммунальное, 1382.7kb.
- Кп «Одеспроект» Лицензия ав №555509, 253.51kb.
- Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 147.06kb.
- Программа курса история западноевропейской философии раздел III. Философия Возрождения., 197.54kb.
3.5. Разработка рекомендаций по поддержанию и улучшению качества
3.5.1. Общие понятия о способах поддержания и улучшения качества
Согласно стандарту ИСО 9001-9003:941, поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры применения корректирующих и предупреждающих действий. Эти процедуры являются минимально-необходимым способом улучшения качества.
Как уже говорилось2, для победы в конкурентной борьбе предприятие должно придерживаться концепции всеобщего управления качеством. Эта концепция включает в себя поддержание и улучшение качества. Для этого активно используется человеческий фактор. На предприятии должна сложиться корпоративная культура, где все согласны с принципом, что качество забота каждого, что нормальному человеку стыдно плохо работать. Каждый на своем рабочем месте должен думать об улучшении качества и возможно большем удовлетворении потребителя (для этого должен быть внедрен метод самоконтроля3). Руководство предприятия должно активно стимулировать процесс создания корпоративной культуры.
Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:
- рассматривать сотрудников предприятия в качестве “активной статьи баланса”, а не в качестве показателя затрат;
- находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;
- предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять;
- руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;
- стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;
- использовать факты, а не предположения;
- работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы.
Для привлечения всех сотрудников к процессу улучшения качества одного метода самоконтроля недостаточно. Их надо стимулировать обмениваться опытом. Насаждение руководством сверху лучших способов работы вызовет отторжение у персонала. Для организации обмена опытом и вовлечения сотрудников в выработку рекомендаций используют различные формы групповой работы. Типы групп и их характеристики приведены на рис. 3.10. В Японии кружки качества являются единственной непроизводственной деятельностью, которой разрешено заниматься в рабочее время. Если кружок собирается после работы, то эти часы оплачиваются как сверхурочные. Одним из основных методов, используемых группами при работе, является мозговой штурм.
| | Группы по совершенствованию деятельности подразделений | Кружки качества | Группы совершенствования процессов | Целевые группы |
| Членство | Работники подразделения | Отобранные представители смежных подразделений | Наиболее опытные работники | |
| Участие в работе группы | Обязательное | Доброволь-ное | Обязательное | |
| Директивное влияние руководства | Среднее | Минимальное | Среднее | Сильное |
| Кто выбирает проблему | Группа | Руководство | ||
| Срочность решения проблемы | Средняя | Малая | Средняя | Высокая |
| Сфера деятельности группы | В рамках подразделения | Между подразделениями | ||
| Порядок работы | Короткие заседания в течение длительного времени. Одновременное решение нескольких проблем | Продолжительные заседания, короткие сроки, одна проблема | ||
| Содействие со стороны организатора | Возможно | Весьма желательно | Нет | |
| Внедрение результатов | Членами группы | Другими лицами | ||
Рис. 3.10 Группы по решению проблем качества
3.5.2. Кружки качества
Кружки качества появились в 1962 в Японии. Они направлены на решение следующих задач:
- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
- использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
Кроме того, вовлеченность сотрудников одного подразделения в кружок качества создают благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
- Поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает.
- Инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений, активная работа “штабов кружков качества”, координационных советов по всем уровням управления на фирме.
- Систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации.
- Систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе.
- Систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.
Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.
Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (меньше 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников работа менее эффективна.
Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Кроме того, должен быт назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.
Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Работа кружка качества становится результативной только через какой-то довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период “акклиматизации”, “вживания в образ”, когда заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.
Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия обратной связи и контроля исполнения.
Рабочий цикл кружка качества состоит из следующих этапов:
- Выбор проблемы для решения.
- Анализ проблемы и предложение возможных решений.
- Оценка предложенных решений, выбор оптимального.
- Реализация предложенного решения, контроль реализации.
В рамках работы у кружка качества может возникнуть решение, выходящее за рамки его компетенции. Для оценки такого решения с помощью куратора должны быть привлечены специалисты из соответствующего подразделения.
После решения проблемы рабочий цикл кружка качества начинается сначала.