Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II) Кац Анна Борисовна (Раздел III)

Вид материала

Документы

Содержание Глава 5 Внедрение 5.1. Введение 5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления. 5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления. Рис. 11 Модель для изучения внешних участников проекта. 1. «Основная» система 2. Система «расширенного управления» 3. Систем «ускоренного строительства» (система «под ключ»)

Подобный материал:

• Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей, 6710.07kb.
• Эмоциональное и познавательное развитие ребенка на музыкальных занятиях, 456.98kb.
• С изменениями от 31 декабря 2002 г Приказом гугпс, 1150.26kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины «физическая культура» Смоленск 2006, 3244.71kb.
• Учебное пособие Для студентов вузов в 2-х частях, 2621.7kb.
• Основные категории политической науки (Раздел учебного пособия), 334.4kb.
• Программно-целевое планирование 42 > Транспорт и дорожное хозяйство 43 > 10. Жилищно-коммунальное, 1382.7kb.
• Кп «Одеспроект» Лицензия ав №555509, 253.51kb.
• Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 147.06kb.
• Программа курса история западноевропейской философии раздел III. Философия Возрождения., 197.54kb.

4.7. Завершение

В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы:

1. Проведение эксплутационных испытаний;
   
2. Сдача проекта;
   
3. Закрытие контракта.
   

Завершение проекта может быть осуществлено:

• после выполнения всех работ по проекту;
  
• в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.
  

4.8. Резюме

В данной главе мы рассмотрели основные проектные процессы такие как: инициация, планирование, организация выполнения, проектный анализ, управление изменениями, завершение. Определение рамок, содержания и особенностей данных процессов имеет очень серьезные различия в подходах, предлагаемых как отечественными, так и зарубежными специалистами. Наборы ключевых процессов, выделяемых даже в рамках однотипных проектов часто также не совпадают. И это естественно для методологии управления проектами, так как приоритет в ней скорее отдается процессному мышлению менеджера и отношению к проекту, как к процессу, чем унифицированным и единым формам и стандартам. Поэтому определение и выделение проектных процессов, а также методов управления данными процессами, в конечном счете - прерогатива руководителя проекта или другого менеджера, на которого возложена ответственность за результаты проекта.

Глава 5 Внедрение

5.1. Введение

Под внедрением мы понимаем всю деятельность, которая связана с реализацией проекта. В данной главе мы рассмотрим такие важные аспекты реализации проекта, как:

• Стратегия
  
• Проблемы
  
• Технология.
  

5.2. Стратегия

Стратегия проекта - это видение руководителями процесса достижения целей проекта в контексте всех существующих внутренних и внешних условий.

Существует достаточно много различных классификаций стратегий управления проектами. Мы рассмотрим лишь некоторые из них.

С учетом контекста и условий осуществления проекта выделяют стратегии внутреннего и внешнего управления. Мы рассмотрим в первую очередь предпосылки, которые во многом определяют успешность данных видов стратегий:

5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления.

Чем определяется эффективность стратегии внутреннего управления проектом?

Специалисты по УП рекомендуют руководителям обращать внимание на следующее:

• Поддержка проекта руководством. Руководство должно явно демонстрировать поддержку принятой концепции управления проектом путем активной помощи и контроля.
  
• Внешние права. Руководитель проекта должен рассматриваться как авторитетный представитель в общении с партнерами и иметь необходимые полномочия.
  
• Внутренние права. Руководитель проекта должен иметь необходимую власть внутри организации для обеспечения выполнения его требований.
  
• Права по управлению расходами. Руководитель должен контролировать и отвечать за расходование ресурсов, включая фонды, в установленных пределах. Результаты его решений должны быть измеримыми и гласными.
  
• Компетенция. Руководитель проекта и его коллектив должны быть компетентными. Это относится также и ко всем функциональным службам. связанным с проектом.
  
• Проектный коллектив. Руководитель проекта должен иметь решающее слово в подборе проектного коллектива, что обеспечит необходимый уровень и качество работ.
  
• Система управленческой информации. Необходимо создать эффективную систему информации и контроля.
  

5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления.

Ключевую роль в формировании стратегии внешнего управления играют факторы, связанные с внешними участниками проекта. Поэтому основная предпосылка эффективности данного вида стратегии заключается в изучении внешних участников проекта.

В изучении внешних участников может облегчить модель, представленная на рис. 11. Эта модель представляет собой перевернутую пирамиду традиционной иерархической организации. Члены проектного коллектива вместе с руководителем проекта выступают в данной модели как обслуживающее подразделение, предназначенное для того, чтобы обеспечить получение требуемых по проекту результатов.

Рис. 11 Модель для изучения внешних участников проекта.

В процессе изучения внешних участников можно выделить следующие этапы:

• изучение методов определения роли различных участников и использования этой информации для улучшения восприятия проекта во внешней среде;
  
• определение реальной природы бизнеса каждой группы участников и собственно их интересов в проекте;
  
• понимание их стимулов и поведения;
  
• оценка их возможного поведения в различных обстоятельствах;
  
• уточнение характеристик среды участников проекта и установление на этой основе хороших отношений;
  
• осознание роли руководителя проекта в реагировании на действия участников вне проекта;
  
• определение ключевой сферы, от которой в наибольшей мере зависит отношение к проекту;
  
• всегда надо помнить о том. что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.
  

Управление проектами для крупных организаций можно рассматривать в связи с корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия определяется в соответствии с целями будущего развития компании и разделяет эти цели на несколько уровней и стратегических сфер.

Превращение корпоративной стратегии в действия создает проекты. И в этом случае управление проектами равнозначно системе управления изменениями для данной компании. По каждому из проектов вырабатывается своя собственная стратегия.

В рамках стратегически связанных проектов существует несколько важных моментов, на которые следует обратить особое внимание:

1. руководство компании отвечает за эффективность стратегических целей компании и вытекающих из них целей проектов;
   
2. руководство компании осуществляет выбор эффективных проектов;
   
3. надо быть готовым к тому, что определение и согласование целей проекта между руководством компании и исполнителями потребует больших затрат времени и усилий, так как начальное определение целей проектов редко совпадает с их конечным определением;
   
4. создание проекта требует создание условий для самоподготовки человека, который назначается на роль руководителя проекта;
   
5. после выработки и согласования целей высшее руководство устраняется из проекта и оставляет за собой функции «зонтика» для руководителя и исполнителей проекта (поддержка, демонстрация важности проекта), контроля и периодической оценкой соответствия стратегии избранной для проекта стратегии компании в целом.
   

В практике существуют свои наборы стратегии в зависимости от областей применения УП.

Так, например, в строительстве и близких к данной области сферах выделяют следующие стратегии реализации проектов:

1. «Основная» система

Руководитель проекта - представитель («агент») заказчика и финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом же качестве может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность на руководителе проекта в этом случае лежит за координацию, управление ходом разработки и реализации проекта. Руководитель проекта ни с кем из участников проекта, кроме заказчика, в контрактных отношениях не состоит. Преимуществом данного варианта является объективность менеджера проекта, недостатком - риск за судьбу проекта лежит полностью на заказчике.

2. Система «расширенного управления»

Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта на основе соглашений между ним и участниками проекта также в пределах фиксированной цены. В качестве руководителя проекта может выступать подрядная или консалтинговая (инжиниринговая) фирма. Риск за проект при этом возлагается на подрядчика.

3. Систем «ускоренного строительства» (система «под ключ»)

Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В сфере разработки информационных технологий выделяется иной набор стратегий реализации проектов:

1. Последовательное выполнение работ по проекту.
   
2. Каскадное выполнение работ по проекту - в отличие от последовательного осуществляются периодические возвраты на предыдущие этапы с целью коррекции и оптимизации целей, планов и хода работ.
   
3. Параллельное выполнение работ по проекту - с целью сокращения сроков разработки ИТ работы, в последовательной схеме относящиеся к различным этапам проекта, могут вестись участниками проекта параллельно. При этом большое значение приобретает хорошо налаженное взаимодействие и обмен информацией между участниками проекта.