Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II) Кац Анна Борисовна (Раздел III)
Вид материала | Документы |
- Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей, 6710.07kb.
- Эмоциональное и познавательное развитие ребенка на музыкальных занятиях, 456.98kb.
- С изменениями от 31 декабря 2002 г Приказом гугпс, 1150.26kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины «физическая культура» Смоленск 2006, 3244.71kb.
- Учебное пособие Для студентов вузов в 2-х частях, 2621.7kb.
- Основные категории политической науки (Раздел учебного пособия), 334.4kb.
- Программно-целевое планирование 42 > Транспорт и дорожное хозяйство 43 > 10. Жилищно-коммунальное, 1382.7kb.
- Кп «Одеспроект» Лицензия ав №555509, 253.51kb.
- Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 147.06kb.
- Программа курса история западноевропейской философии раздел III. Философия Возрождения., 197.54kb.
4.7. Завершение
В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы:
- Проведение эксплутационных испытаний;
- Сдача проекта;
- Закрытие контракта.
Завершение проекта может быть осуществлено:
- после выполнения всех работ по проекту;
- в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.
4.8. Резюме
В данной главе мы рассмотрели основные проектные процессы такие как: инициация, планирование, организация выполнения, проектный анализ, управление изменениями, завершение. Определение рамок, содержания и особенностей данных процессов имеет очень серьезные различия в подходах, предлагаемых как отечественными, так и зарубежными специалистами. Наборы ключевых процессов, выделяемых даже в рамках однотипных проектов часто также не совпадают. И это естественно для методологии управления проектами, так как приоритет в ней скорее отдается процессному мышлению менеджера и отношению к проекту, как к процессу, чем унифицированным и единым формам и стандартам. Поэтому определение и выделение проектных процессов, а также методов управления данными процессами, в конечном счете - прерогатива руководителя проекта или другого менеджера, на которого возложена ответственность за результаты проекта.
Глава 5 Внедрение
5.1. Введение
Под внедрением мы понимаем всю деятельность, которая связана с реализацией проекта. В данной главе мы рассмотрим такие важные аспекты реализации проекта, как:
- Стратегия
- Проблемы
- Технология.
5.2. Стратегия
Стратегия проекта - это видение руководителями процесса достижения целей проекта в контексте всех существующих внутренних и внешних условий.
Существует достаточно много различных классификаций стратегий управления проектами. Мы рассмотрим лишь некоторые из них.
С учетом контекста и условий осуществления проекта выделяют стратегии внутреннего и внешнего управления. Мы рассмотрим в первую очередь предпосылки, которые во многом определяют успешность данных видов стратегий:
5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления.
Чем определяется эффективность стратегии внутреннего управления проектом?
Специалисты по УП рекомендуют руководителям обращать внимание на следующее:
- Поддержка проекта руководством. Руководство должно явно демонстрировать поддержку принятой концепции управления проектом путем активной помощи и контроля.
- Внешние права. Руководитель проекта должен рассматриваться как авторитетный представитель в общении с партнерами и иметь необходимые полномочия.
- Внутренние права. Руководитель проекта должен иметь необходимую власть внутри организации для обеспечения выполнения его требований.
- Права по управлению расходами. Руководитель должен контролировать и отвечать за расходование ресурсов, включая фонды, в установленных пределах. Результаты его решений должны быть измеримыми и гласными.
- Компетенция. Руководитель проекта и его коллектив должны быть компетентными. Это относится также и ко всем функциональным службам. связанным с проектом.
- Проектный коллектив. Руководитель проекта должен иметь решающее слово в подборе проектного коллектива, что обеспечит необходимый уровень и качество работ.
- Система управленческой информации. Необходимо создать эффективную систему информации и контроля.
5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления.
Ключевую роль в формировании стратегии внешнего управления играют факторы, связанные с внешними участниками проекта. Поэтому основная предпосылка эффективности данного вида стратегии заключается в изучении внешних участников проекта.
В изучении внешних участников может облегчить модель, представленная на рис. 11. Эта модель представляет собой перевернутую пирамиду традиционной иерархической организации. Члены проектного коллектива вместе с руководителем проекта выступают в данной модели как обслуживающее подразделение, предназначенное для того, чтобы обеспечить получение требуемых по проекту результатов.
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
Рис. 11 Модель для изучения внешних участников проекта.
В процессе изучения внешних участников можно выделить следующие этапы:
- изучение методов определения роли различных участников и использования этой информации для улучшения восприятия проекта во внешней среде;
- определение реальной природы бизнеса каждой группы участников и собственно их интересов в проекте;
- понимание их стимулов и поведения;
- оценка их возможного поведения в различных обстоятельствах;
- уточнение характеристик среды участников проекта и установление на этой основе хороших отношений;
- осознание роли руководителя проекта в реагировании на действия участников вне проекта;
- определение ключевой сферы, от которой в наибольшей мере зависит отношение к проекту;
- всегда надо помнить о том. что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.
Управление проектами для крупных организаций можно рассматривать в связи с корпоративной стратегией.
Корпоративная стратегия определяется в соответствии с целями будущего развития компании и разделяет эти цели на несколько уровней и стратегических сфер.
Превращение корпоративной стратегии в действия создает проекты. И в этом случае управление проектами равнозначно системе управления изменениями для данной компании. По каждому из проектов вырабатывается своя собственная стратегия.
В рамках стратегически связанных проектов существует несколько важных моментов, на которые следует обратить особое внимание:
- руководство компании отвечает за эффективность стратегических целей компании и вытекающих из них целей проектов;
- руководство компании осуществляет выбор эффективных проектов;
- надо быть готовым к тому, что определение и согласование целей проекта между руководством компании и исполнителями потребует больших затрат времени и усилий, так как начальное определение целей проектов редко совпадает с их конечным определением;
- создание проекта требует создание условий для самоподготовки человека, который назначается на роль руководителя проекта;
- после выработки и согласования целей высшее руководство устраняется из проекта и оставляет за собой функции «зонтика» для руководителя и исполнителей проекта (поддержка, демонстрация важности проекта), контроля и периодической оценкой соответствия стратегии избранной для проекта стратегии компании в целом.
В практике существуют свои наборы стратегии в зависимости от областей применения УП.
Так, например, в строительстве и близких к данной области сферах выделяют следующие стратегии реализации проектов:
1. «Основная» система
Руководитель проекта - представитель («агент») заказчика и финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом же качестве может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность на руководителе проекта в этом случае лежит за координацию, управление ходом разработки и реализации проекта. Руководитель проекта ни с кем из участников проекта, кроме заказчика, в контрактных отношениях не состоит. Преимуществом данного варианта является объективность менеджера проекта, недостатком - риск за судьбу проекта лежит полностью на заказчике.
2. Система «расширенного управления»
Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта на основе соглашений между ним и участниками проекта также в пределах фиксированной цены. В качестве руководителя проекта может выступать подрядная или консалтинговая (инжиниринговая) фирма. Риск за проект при этом возлагается на подрядчика.
3. Систем «ускоренного строительства» (система «под ключ»)
Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
В сфере разработки информационных технологий выделяется иной набор стратегий реализации проектов:
- Последовательное выполнение работ по проекту.
- Каскадное выполнение работ по проекту - в отличие от последовательного осуществляются периодические возвраты на предыдущие этапы с целью коррекции и оптимизации целей, планов и хода работ.
- Параллельное выполнение работ по проекту - с целью сокращения сроков разработки ИТ работы, в последовательной схеме относящиеся к различным этапам проекта, могут вестись участниками проекта параллельно. При этом большое значение приобретает хорошо налаженное взаимодействие и обмен информацией между участниками проекта.