Слободской, Александр Львович Организационная культура
| Вид материала | Учебное пособие |
- Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
- Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
- Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.
- 7slov com Александр Александрович Блок, 47.2kb.
- Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
- Биография Сдетства Грин любил книги о мореплавателях и путешествиях. Мечтал уйти, 38.75kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 153.37kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 78.96kb.
- Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры, 427.03kb.
В соответствии с данной типологией выделяют культуру клана, творчества, конкуренции и иерархическую.
Культура клана
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, характерны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику.
Культура клана характеризуется дружески ориентированным местом для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно даже, родителями. Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Организация придает особое значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с
70
необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Организация поощряет командную работу, соучастие и единодушие.
Культура творчества
Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.
Культура творчества (адхократии) характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия для работы. Люди "высовываются" и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. "Раствором", скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим, сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными и новыми продуктами или услугами. Обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Культура конкуренции
Организация сосредоточена на внешних факторах. Потребность в стабильности и управляемости (контроле).
Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается акцентом на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей и задач. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция, поощряется соревновательность.
Иерархическая культура
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребность в стабильности и управляемости (контроле).
Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы умеют считать эффективность. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы - стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность
71
организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.
§3.8. Субкультуры и контркультуры
Приведенные выше классификации еще раз наглядно показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений, профессиональных, региональных национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под одной крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
72
- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
- Чем обусловлены различия административной и предпринимательской организационных культур?
- Охарактеризуйте типы организационных культур по Д. Коулу.
- Опишите типологию организационных культур М. Бурке.
- Каковы параметры анализа организационных культур по Т. Дейлу и А. Кеннеди? Какие типы культур выделяют эти ученые?
- Назовите и охарактеризуйте типы организационных культур по Ханди.
- В чем состоят отличия культуры клана, творчества, конкуренции и иерархической?
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
1. Предположите тип организационной культуры корпорации IBM, работа которой проявляется в следующих принципах, используя все возможные типологии культур (свой ответ аргументируйте):
73
- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
- проведение постоянных структурных изменений;
- регулярное проведение опросов;
- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
- развитие коллективных методов решения проблем;
планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
- предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
2. Сформулируйте содержание организационной культуры какого-либо предприятия по нижеследующим параметрам:
а) важные разделяемые верования и предположения (ценности, как набор ориентиров, что такое "хорошо" и что такое "плохо", и нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, т.е. что люди ценят в своей организационной жизни, как эти ценности сохраняются; вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию агрессии и т.п., влияние религии и морали и т.п.):
74
б) разделяемые вещи и объекты материального мира (физическое окружение, создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили и т.п., что в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация);
в) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции, поговорки и выражения);
г) образцы поведения (внешний вид, униформа и спецодежда, деловые стили, опрятность, косметика, прическа и т.п.; организация питания для работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания; осознание времени, отношение к нему и его использование; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе и т.п.);
д) разделяемые эмоции и чувства (осознание себя и своего места в организации, настроения; взаимоотношения между людьми по возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п., степень формализации этих отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов; социально-психологический климат в коллективе; элементы "символики": герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие общения лозунгов; комфортность пребывания в организации и т.п.).
3. Определите тип управленческой культуры (позиция лидера, руководителя) какого-либо предприятия. Заполните соответствующие графы в табл. 3.4.
75
Таблица 3.4
Тип управленческой культуры
| Организационные переменные | Административная культура | Предпринимательская культура | Культура вашего предприятия |
| Система контроля | извне | изнутри | |
| Отношения собственности | собственник процесса | собственник имущества | |
| Отношение к возможностям | ждет момента | ведет поиск | |
| Преимущественное решение проблем | рационально-логическое | интуитивное | |
| Делегирование полномочий | централизация | децентрализация | |
| Организационная структура | иерархическая | сетевая | |
| Отношения субординации | "взрослый -ребенок" | "взрослый -взрослый" | |
| Организационный фокус | на организацию | на человека | |
| Производственная стратегия | снижение стоимости | дифференциация производства | |
| Главные цели | производительность | эффективность | |
| Подход к управлению | системный | ситуационный | |
| Работа проектируется с позиций... | интеграции | автономии | |
| Выполнение работы | по правилам | творческое | |
| Проводимые изменения | модификация | радикальные | |
| Основополагающий курс действий | делать дело правильно | делать правильное депо | |
76
4. Определите уровень поведенческой культуры какого-либо предприятия.
Одной из проблем формирования организационной культуры состоит в том, чтобы продвинуть поведение работников из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры. Поставьте знак "+" против существующей практики на вашем предприятии. Подсчитайте рейтинг, сделайте вывод о типе поведенческой культуры анализируемого предприятия (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Определение типа поведенческой культуры предприятия
| Сбытовая | | Конъюнктурная | | Маркетинговая | |
| краткосрочные цели | | среднесрочные цели | | долгосрочные цели | |
| прибыль: в результате того, как организован сбыт | | прибыль: в результате того, как покупают понравившиеся товары | | прибыль: в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов | |
| работа: на продажу | | работа: на покупателей | | работа: со "своей клиентурой" | |
| клиент: безличный любой как "средство" | | клиент: типичный желаемый как "находка" | | клиент: персонифицированный дифференцированный как "партнер" | |
| воздействие на покупателей | | взаимодействие с покупателем | | сотрудничество с партнером | |
| случайные заказы | | привлекаемые заказы | | планируемые заказы | |
| главное - прибыль | | главное - товар (услуга) | | главное - сервис | |
| управление сбытом: где продавать? | | управление спросом: кто покупает? | | управление покупательским интересом: почему покупает? | |
77
5. Рассмотрите следующую ситуацию. Советский Союз. Тридцатые годы. Участники ситуации: И.В. Сталин, Серго Орджоникидзе, нарком обороны, А.Л. Онисимов, народный комиссар танкостроения.
А.Л. Онисимов случайно оказался свидетелем напряженного разговора между И.В. Сталиным и С. Орджоникидзе.
- "Онисимов хотел молча пройти, но Сталин его остановил:
- - Здравствуйте, товарищ Онисимов. Вам, кажется, довелось слышать, как мы тут беседуем?
- - Простите, я не мог знать...
- - Что же, бывает... Но с кем вы все же согласны? С товарищем Серго или со мной?
- - Товарищ Сталин, я ни слова не понимаю по-грузински.
Сталин пропустил мимо ушей эту фразу, словно она и не была сказана.
Тяжело глядя из-под низкого лба на Онисимова, нисколько не повысив голоса, он еще медленнее повторил:
- Так с кем же вы все-таки согласны? С ним? - Сталин выдержал паузу. - Или со мной?"1
Что прояснил для себя И.В. Сталин своими вопросами? К какому типу корпоративной культуры можно отнести такие отношения? Аргументируйте свой ответ.
78
1 А. Бек. Новое назначение.- М.: Советский писатель, 1988.- С. 35
ГЛАВА 4. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Формирование организационной культуры. Поддержание организационной культуры. Изменение организационной культуры
§4.1.Формирование организационной культуры
Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия.
Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:
- - эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
- - повысить уровень управляемости компанией;
- - усилить сплоченность команды;
- - использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли в частности и образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же
79
отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.
Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести "свой корпоративный корабль" между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия:
- - агрессивность внешней среды,
- - и внутренняя дезинтеграция.
Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:
- а) адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде;
- б) продуманной политики внутренней интеграции.
Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.
Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.
Существуют две основные системы управления:
- - формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);
- - неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).
Формальной системе свойственны:
- - строгая иерархичность;
- - связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;
- - в ходу жесткие должностные инструкции;
- - подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;
- - главное для человека - сделать так как сказал начальник.
Неформальная система:
80
- - не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
- - дает простор горизонтальным связям;
- - от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;
- - подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;
- - поощряются инициатива, творческий подход к делу;
- - главное для человека - решить проблему, представить результат;
- - исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.
Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.
Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия".
В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.
Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).
Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: "По газонам не ходить". Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).
Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени,
81
особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.
Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.
Наконец, по мере возвышения труда (энергии) и роста благосостояния, включая социальное страхование, растут культурные запросы людей наемного труда, меняются их ценностные установки. Люди все более склонны относиться к работе не как к средству получения прожиточного минимума, а как к средству реализации своих жизненных устремлений.
Здесь-то и обнаруживается коренное отличие формальной системы от неформальной: в то время как первая опирается на посредственность, а все, кто не вписываются в стандарт, ей только мешают, вторая ориентируется как раз на "из ряда вон выходящие" способности людей, она поощряет их индивидуальность, извлекая именно из нее наибольшие для себя выгоды. Более того, неформальная система даже следит за тем, чтобы сотрудники компании проявляли свою индивидуальность в работе, а не в чем-нибудь еще.
Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.
1. Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму.
Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции.
В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации
82
Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.
Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы.
Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.
Интеграция может осуществляться в следующих направлениях:
а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.
На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.
б) Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.
Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.
в) Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.
В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого
83
решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.
В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.
Например, известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили "флагман-принцип" определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую "единицу" более чем в три раза.
г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.
Наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.
Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.
В качестве примера можно привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес-семинаре.
"Какой-то молодой парень посреди довольно занудной лекции о новых концепциях менеджмента упомянул, как в 1982 году около 24 тысяч сотрудников американской авиакомпании "Дельта эрлайнз" скинулись по тысяче долларов на брата, чтобы купить в подарок фирме "Боинг-767" по цене тридцать миллионов долларов. Я представил "Аэрофлот", которому коллектив
84
дарит "Ил-86", и задал лектору законный вопрос: "Как это они дошли до жизни такой?". Тот невозмутимо ответил, что сотрудники таким образом хотели отблагодарить компанию за хорошее к ним отношение.
"Но этого не может быть, потому что не может быть никогда!". В ответ на мой "вопль души" лектор стал рассказывать, что в компании очень силен "семейный дух", что один из скинувшихся на "сувенир", Байрон Кэролл, прослуживший механиком "Дельты" 18 лет, так объяснил свой поступок: "Дельта" хорошо относилась ко мне и моей семье. Когда у меня умер отец, компания помогла жене и детям прилететь на похороны, прислала цветы, управляющие лично выразили соболезнование. Для меня очень много значило то, что их волнуют мои проблемы".
2. Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия "уникальность", в некотором роде расширяет понятие "специализация" в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций.
Как показывают исследования, главный "укор" руководству со стороны работников фирм относится именно к осуществляемой политики "затыкания управленческих дыр". К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.
Наиболее ярко понятие дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.
Представьте ситуацию, что вы ведете набор персонала, когда на собеседовании с кандидатом вы понимаете, что этого человека вы к себе не возьмете, несмотря на его прекрасное образование, идеальный опыт работы и приятную внешность. Вы
85
понимаете, что этот человек "не ваш". Другими словами, он не соответствует корпоративной культуре фирмы.
Для того чтобы допускать как можно меньше промахов в подборе кадров и безошибочно отделять своих от чужих, необходимо иметь четкое представление о том, что же такое - человек ВАШЕЙ культуры. В связи с этим нужно уметь диагностировать организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда вам удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда "отделить зерна от плевел". Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.
После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его "уникального" места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.
Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть "игроком этой команды".
В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых "продвинутых" с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы "старшим братом" новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда "старший брат" или "сестра" знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное
86
формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.
Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему "Мои впечатления от первой рабочей недели в компании". Современные организации отмечают для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в "спортивной форме". Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.
3. Адаптация как отлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.
Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие "внутреннего запаса плавучести"), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.
Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.
Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры.
Так, к примеру, в одной из организаций, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли а письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации).
87
Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами.
В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.
1. Постоянное развитие и совершенствование.
Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Суть идеи заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. Работники с большой ответственностью и творчеством подходят к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость.
Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - "Слушайте!". Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!
Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан
88
"и выражающий укор, спокойно безнадежный взор". Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Помните: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!
3. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем.
Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в "прозрачности управления". Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе.
Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип "делай как я", а не "делай как я говорю". Лидеры находятся на переднем фланге, деля с "солдатами" триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!
4. Взаимная поддержка.
Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: "Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый "коллективизм" и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма".
5. Профессионализм.
Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: "То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками".
89