Слободской, Александр Львович Организационная культура
| Вид материала | Учебное пособие |
- Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
- Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
- Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.
- 7slov com Александр Александрович Блок, 47.2kb.
- Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
- Биография Сдетства Грин любил книги о мореплавателях и путешествиях. Мечтал уйти, 38.75kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 153.37kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 78.96kb.
- Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры, 427.03kb.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. По Виханскому О.С. и Наумову А.И. возможны два типа организационных культур в зависимости от типа управленческой культуры (см. табл. 3.1).
59
Таблица 3.1
Типы организационной культуры (позиция лидера, руководителя)
| Организационные переменные | Административная культура | Предпринимательская культура |
| Система контроля | извне | изнутри |
| Отношения собственности | собственник процесса | собственник имущества |
| Отношение к возможностям | ждет момента | ведет поиск |
| Преимущественное решение проблем | рационально-логическое | интуитивное |
| Делегирование полномочий | централизация | децентрализация |
| Организационная структура | иерархическая | сетевая |
| Отношения субординации | "взрослый - ребенок" | "взрослый -взрослый" |
| Организационный фокус | на организацию | на человека |
| Производственная стратегия | снижение стоимости | дифференциация производства |
| Главные цели | производительность | эффективность |
| Подход к управлению | системный | ситуационный |
| Работа проектируется с позиций... | интеграции | автономии |
| Выполнение работы | по правилам | творческое |
| Проводимые изменения | модификация | радикальные |
| Основополагающий курс действий | делать дело правильно | делать правильное дело |
§3.2. Типология Д. Коула
Д. Коул выделяет бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную культуру организаций. Различия обусловлены различным отношением к работникам фирмы в аспектах контроля и мотивации.
Бюрократическая организационная культура:
- работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации;
- основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию;
60
- организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
- осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.
Органическая организационная культура:
- работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;
- работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
- высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.
Предпринимательская организационная культура:
- решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
- работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи, т.е. обеспечивают максимальную прибыль;
- наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
- ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).
Партисипативная организационная культура (культура "участия", команды):
- общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;
- люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;
- основные принципы взаимодействия: активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу, а
61
также горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.
§3.3. Типология М. Бурке
Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметрами для анализа и выделения типов культур являются взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Типы организационной культуры по М. Бурке
62
Продолжение табл. 3.2
§3.4. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди
Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
63
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
§3.5. Типология Р. Акоффа
Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено
64
четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор—пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").
§3.6. Типология Ч. Ханди
Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения):
1. "Культура власти" ("культура Зевса") - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти 2. "Ролевая культура" ("культура Аполлона") - бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников,
65
деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. 3. "Культура задачи" ("культура Афины") - культура организации, ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов. 4. "Культура личности" ("культура Диониса") - культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.
Таблица 3.3
Типы культуры организации по Ч. Ханди
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организации, размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) | Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху | Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
| Основа системы власти | Сила ресурсов, сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и Положениями | Сила специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат | Сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну |
| Процесс принятия решения | Решения принимаются быстро в результате баланса влияний | Формализованные решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и процедуры отсутствуют |
66
Продолжение табл. 3.3
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам через контролеров | Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры | Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
| Отношение к людям | Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе -личная преданность | Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды | Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, "толстокожий" | Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать пс результатам быть гибким регулировать взаимоотношения | Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
67
Продолжение табл. 3.3
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы | Хорошая |
По мнению Ч.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста -культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Для более четкого понимания возьмем ситуацию: у Вас есть великолепный бизнес-план: производство и реализация определенной продукции обещает дать хорошую прибыль. Плюс к этому у Вас есть друзья, один из которых кое-что понимает в финансах и может достать необходимый начальный капитал, второй готов заняться поиском поставщиков сырья, а третий - взять на себя производство.
Для того чтобы идея начала реализовываться, нужна организация. И первой культурой, которая возникнет при ее создании, будет культура власти:
- неформальная культура власти и коммуникаций. Вы не можете сразу перевести ваши дружеские отношения в отношения формальные. Тем более, еще плохо понятно, кто и чьи распоряжения должен выполнять;
- мало правил, процедур, низкий уровень формализации.
Типичный диалог:
- Мы на прошлой встрече решили больше так не делать!
68
- - Это где-нибудь записано?
- - А зачем?
- рабочее место создается под конкретного человека:
- - Ребята, есть классный мужик.. Его надо обязательно взять!
- - А что он будет делать?
- - Такой мужик сам найдет, что делать!?
- контроль выборочный, случайный, из центра, по индивидуальным критериям.
- - Ребята, мы по-моему переплачиваем за сырье. У меня такое подозрение, что нашему приятелю поставщик "откатывает" (дает деньги на сохранение завышенной цены).
- - Надо бы проверить!
Культура власти привлекательна для людей, склонных к риску, умеющих выстраивать стратегию собственного поведения. Как показывает практика, если организация растет и развивается, то кризис власти наступает через 3-4 года. В этом случае организация переходит (точнее: требует перехода) к культуре порядка.
Основные характеристики:
- логика и рациональность, функциональность и специализация. На этом этапе эффективность организации начинает в большей степени зависеть от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей;
- описание ролевых и коммуникационных процедур (должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.);
- человек подбирается под конкретное рабочее место (профессиография и профотбор).
Культура порядка (бюрократия) является необходимым этапом развития любой организации. Имея собственную логику развития, данная культура через 5-7 лет приводит организацию к кризису управления - организация хорошо работает в стабильной среде, но оказывается слабо адаптивной к меняющимся условиям.
На этом этапе культура порядка должна заменяться культурой задач, или культурой командной работы. Следует отметить, что для промышленно-производственных организаций культура порядка на сегодняшний день является оптимальной. Другие организации, например, консалтинговая или страховая компания также способны перейти к культуре задач.
Основные характеристики:
69
- ориентация на решение конкретных задач;
- власть эксперта. Центральная фигура в такой организации -профессионал в какой-либо узкой области;
-высоко адаптивная культура. Организация способна гибко приспосабливаться к новым требованиям, меняя уровень и класс решаемых задач;
-работа носит групповой, командный характер. Сложно оценить вклад отдельного человека в общую работу команд.
Организации с данной культурой выдерживают высокую конкуренцию в финансовом, рекламном, страховом, маркетинговом и близких видах бизнеса.
Последним этапом развития организационной культуры является культура личности.
Основные характеристики:
- - центральное место отведено конкретному человеку и его интересам;
- - структура существует для обслуживания людей;
- - регламентация деятельности минимальна.
В качестве примера можно было бы указать на научные и творческие коллективы, но очень немногие из них имеют такую культуру. Искусственно ее создать практически невозможно, т.к. в этом случае вообще некорректно говорить о манипулировании поведением.