Слободской, Александр Львович Организационная культура

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений.

В настоящее время об эффективности организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей или базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией. Именно эти люди формируют то, что называют философией или миссией фирмы, из которых автоматически следует система корпоративных ценностей - основной элемент ее культуры. Иногда эту философию удается сформулировать одной фразой: "Я хочу дать каждому американцу недорогой, надежный автомобиль. Это и есть мой бизнес" - Генри Форд.

159

Сравните: "Автомобиль есть средство делать деньги. Это и есть бизнес" - Питер Слоун (Президент "Дженерал Моторс").

В этих фразах сформулирована и философия жизни, и этическая позиция выдающихся предпринимателей 20 века. Сформулированные таким образом ценности содержат идеологию фирмы.

Идеология фирмы представляет собой систему ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленно развивать корпоративную культуру.

Там, где это удается, зависимость между эффективностью деятельности организации и ее организационной культурой считается доказанной. По данным Ф. Хофмана и Дж. Джекоба, те компании, которые обладали четко выраженной философией фирмы, осознали роль культурных факторов, достигли за последние 30 лет 11% среднегодовых темпов прироста прибыли, что дало 23-кратное ее увеличение по сравнению с 5-кратным увеличение массы прибыли всех американских компаний, включенных в список "Форчун-500".

По оценкам журнала "Ньюсуик", на "окультуривание" американских фирм затрачивается около 4 млрд долларов ежегодно. Такие затраты считаются оправданными, т.к. культура фирмы становится эффективным инструментом управления в силу целенаправленной разработки нужных типов отношений между людьми, идентификации ценностей фирмы и персонала, создания внутренних ориентиров поведения.

В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.

Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

- формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений;

- формирование "фольклорного банка" фирмы, который содержит опыт эффективных решений проблем в прошлом и образцы героического поведения "отцов фирмы".

160

Успешность процесса "окультуривания" (по Э. Шайну) можно определить на основе следующих параметров:

- одинаковость интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих черт организации;
- направленность (поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции);
- распространенность (гомогенность культуры, поддержка критической массы работников);
- сила влияния как содействие общеэкономическому, национально-историческому контексту.

При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРАМ:

- обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное "Зазеркалье";

- скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

- старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

- прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

- периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

161

- проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

Как определяется взаимосвязь организационной культуры и стратегии организации?
Какие существуют подходы к разрешению несовместимости организационной культуры и стратегии управления?
Приведите примеры подстраивания системы управления под существующую организационную культуру.
Каково влияние организационной культуры на организационную деятельность?
Охарактеризуйте модель влияния организационной культуры на деятельность предприятия, разработанную В. Сате.
Каким образом Т. Питере и Р. Уотреман определяют связь между культурой и успехом организации?
Опишите модель Т. Парсонса, определяющую связь между культурой и результатами деятельности фирмы.
В чем состоит отличие модели Квина-Рорбаха от модели Т. Парсонса? Опишите.
В чем состоят трудности управления организационной культурой?
Каково соотношение организационной и дезорганизационной культуры?
Каково влияние психологии менеджеров и управленческой культуры на уровень организационной культуры?
Перечислите рекомендации менеджерам по управлению организационной культурой.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1. Тест "уровень организационной культуры".

Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивации и мораль.

162

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов.

Обследуйте ряд предприятий по приведенному ниже тесту, сделайте выводы и рекомендации по управлению организационной культурой для менеджеров.

Опросник

На вашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью. У вас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
Ваша деятельность четко и детально организована.
Система заработной платы у вас не вызывает нареканий работников.
Все, кто желает, у вас могут приобрести новые специальности.
На вашем предприятии налажена система коммуникаций.
У вас принимаются своевременные и эффективные решения.
Рвение и инициатива у вас поощряются.
В ваших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
У вас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.).
Ваши работники участвуют в принятии решений.
Вы поддерживаете хорошие взаимоотношения друг с другом.
Рабочие места у вас благоустроены.
У вас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
У вас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
Все, что нужно для работы, у вас всегда под рукой.
У вас поощряется двусторонняя коммуникация.
Дисциплинарные меры у вас применяются как исключения.
У вас проявляется внимание к индивидуальным различиям работника.

163

Работа для вас интересна.
На вашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
Конфликтные ситуации у вас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.
Рвение к труду у вас всячески поощряется.
Трудовая нагрузка у вас оптимальная.
У вас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
В ваших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
Ваше предприятие постоянно нацелено на нововведения.
Ваши работники испытывают гордость за свою организацию.

Подсчет баллов:
Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
Подсчитайте средний балл по секциям:
Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация:

Индекс организационной культуры определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290-261 - очень высокий,
260-175 - высокий,
174-115 - средний,
ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10-9 - великолепное,
8-6 - мажорное,
5-4 - заметное уныние,
3-1 - упадочное.

Выводы:

164

Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса организационной культуры в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

2. Перечислите все организации, в которых вы уже побывали.

Сформулируйте цели каждой из них. Опишите способы, с помощью которых они достигали своих целей. Оцените эти способы с позиций корпоративной культуры.

3. Разработайте программу диагностики корпоративной культуры для какого-либо предприятия (или подразделения), используя методику социологического исследования (разработайте вопросник или анкету).

При опросе можно использовать следующие вопросы:

1. Почему ваши сотрудники работают с вами (на вас, в вашей компании)? Почему не уходят к конкурентам? Что привлекает ваших сотрудников в вашей компании? В вас лично?

2. Что из истории вашей организации "живо" в настоящем? О чем из истории компании сотрудники вспоминают с удовольствием, о чем с сожалением и негодованием?

165

3. Традиции и ритуалы вашей организации. Писаные и неписаные правила.

4. Как вас воспринимают ваши сотрудники - какие предания, мифы и легенды о Вас, как руководителе, существуют в компании? Продолжите фразу "Наш руководитель (директор, владелец) - ...." (так, как это делают ваши сотрудники). Чем ваши сотрудники недовольны в вас?

5. Как вы сами воспринимаете вашу организацию и ваших сотрудников? Построили ли вы "компанию своей мечты"? Что вам больше всего нравится и больше всего не устраивает в работе ваших сотрудников?

6. Какие существуют "линии напряжения" внутри вашей организации? Существуют ли конфликты во взаимодействии людей и подразделений? В чем проявляются эти напряжения и конфликты?

7. Оцените масштаб вашего личного влияния на развитие и "судьбу" организации? Какие образцы и нормы в компании задаете (утверждаете) лично вы? Что в компании воспроизводится по вашему "образу и подобию"?

И другие вопросы, приведенные в методиках, описанных в главах 4 и 5.

4. Используя приведенную ниже методику, опишите поведение и постройте график - модель культурных управленческих ориентации руководителей (рис. 6.2).

Управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. В разных фирмах комбинации взаимодополнения различны.

Сочетание формализованных и персонизованных структур управления в фирме можно изобразить графически на основе "измерения" 6 типов управленческих ориентации руководителя (рис. 6.2).

Формализованные управленческие отношения - односторонние способы воздействия (сверху вниз):

- автократические - работники подчиняются силе (воле) руководителя;
- технократические - работники подчиняются производственному процессу;
- бюрократические - работники подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонизованные управленческие отношения:

166

- демократизаторские - руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
- гуманизаторские - руководитель относится к работникам, уважая их человеческие достоинство;
- инноваторские - руководитель, предоставляя свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Рис. 6.2. Модель культурных ориентации руководителя (приведены два примера)

Персонизованные модели управления прямо противоположны формализованным. Формализованные ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников - на подчинение этим требованиям. Персонизованные ориентируют руководителя на "мягкие" требования, а работников - на самостоятельность в решении деловых проблем.

167

Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию (включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться). Формализованная структура управления первичная, базовая. Персонизованная структура управления выполняет стимулирующую функцию (вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле). Персонизованная структура управления вторичная, надстроечная.

Крайние проявления управленческих отношений

Персонизованные управленческие отношения проявляются в:

- излишней податливости руководителя давлению группового мнения;
- боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания "не обидеть", "не ущемить";
- постоянной модернизации и смене идей.

"Сверхперсонализация" управленческих отношений приводит к потере управляемости и растворению ответственности, незаметному втягиванию в такие ситуации.

Формализованные управленческие отношения проявляются в следующем.

1) Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении приводит к сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем (феномен псевдодела и псевдоработы).

Это характерно для крупных фирм с множеством филиалов.

Бюрократизм проявляется в:

- "разбухании" управленческого аппарата;
- усложнении принятия управленческих решений;
- увеличении количества совещаний;
- передаче возникающих проблем из одного отдела в другой;
- откладывании окончательных управленческих решений;
- стремлении избежать ответственности;
- замедлении реакции на требования рынка;
- "разбухании" товарных запасов;
- нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение.

Проявления бюрократизма (подчинение порядку в ущерб делу) нарастают постепенно и в конце концов "опрокидывают"

168

фирму. Этот феномен носит название синдром большого бизнеса (Кадзума Татеиси, 1985 г.).

2) Технократическая ориентация руководителя. Работники оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций. Возникает феномен технологизации социальных процессов. Такие руководители упрощают психологические проблемы. Технологизм управления проявляется в детализации управленческого труда, что приводит к исполнительности в его структуре. Руководитель "сползает" к решению мелких проблем и "тонет" в текучке, что мешает решению стратегических задач. Возникает синдром детализации:

- состояние ожидания "сбоев";
- постоянная работа в "аварийном режиме";
- трудности в делегировании полномочий ("все берет на себя");
- трудности в управленческом взаимодействии по горизонтали;
- работа - "латание дыр", а не прогнозирование проблем;
- погруженность в организацию рабочего процесса (чем можно пожертвовать для достижения успеха, как уложиться в сроки, как отладить дисциплину на рабочих местах, что и как контролировать в технико-технологическом процессе).

3) Автократическая ориентация руководителя - усиление требований подчинить работников своей воле вопреки их интересам ("я сказал, и все тут").

Может быть характерно для малых, средних, так и для крупных фирм.

Феномен возникает как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который, так или иначе, жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее "внутренний голос" зовет руководителя взять реванш. Возникает парадокс авторитарного руководства: "Если хотите со мной разговаривать, то молчите!"

Авторитарный стиль руководства часто проявляется, когда руководитель совмещает три роли: собственника, предпринимателя и менеджера. Здесь роль менеджера подавляется ролью собственника и предпринимателя. Обе эти роли сугубо индивидуалистические.

169

Авторитаризм проявляется в:

- амбициозном доминировании единоначалия;
- единоличном принятии управленческих решений;
- навязывании своего мнения;
- категоричности, грубости;
- жесткости контроля;
- прямолинейности оценок;
- непримиримости к критике;
- агрессивном взгляде на жизнь, который переносится на управленческие отношения.

Авторитарная управленческая концепция формируется как "Я - образ" руководителя-одиночки. Авторитарные руководители встречаются часто. Это образ негативного руководителя, потерявшего "обратную связь" с работниками.

Образ руководителя-одиночки парадоксален: болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку. "А являюсь ли я компетентным руководителем?" Чем больше критики, тем сильнее ложное самоутверждение: "Да, являюсь!"

Экспресс-опросы руководителей успешных фирм показали, что оптимальное сочетание формализованной и персонизованной структур может быть следующим (крупное предприятие/небольшое предприятие): демократизаторские - 8/5,5; гуманизаторские - 8/7; инноваторские - 8,5/10; автократические - 8,5/6,5; технократические - 3,5/5; бюрократические - 7,5/7,5.

Задание. О каких стилях управления организационной культурой идет речь в следующих текстах? Постройте график-модель культурных управленческих ориентации руководителя. В каждом случае определите тип организационной культуры, сделайте предположения о возможном развитии дальнейших событий.

(1) Мистер К. Нутт, до того показавший себя компетентным в качестве студента, учителя, завкабинетом, заместителя директора и директора школы, получил назначение на должность помощника окружного инспектора. Раньше от него требовалось лишь понимать политику Совета попечителей и неукоснительно проводить ее в своей школе. Теперь его обязанность - участвовать в разработке этой политики. К Нутт не из тех, кому нравятся требования демократии. Он жмет на свои особые права, вытекающие, дескать, из его статуса эксперта. Членов Совета он наставляет также, как некогда наставлял учеников своего класса.

170

Он пытается давить на Совет так, как давил на персонал своей школы в бытность директором.

(2) Мистер Снобб, способный инженер и выдающийся математик, выдвинут на пост заместителя генерального директора. Но поскольку у него совершенно нет опыта работы с людьми, Правление решило назначить ему помощника по кадровым вопросам. Плэйз Тиллин показался хорошей кандидатурой именно из-за его психологического образования и умения ладить с людьми. Выслушивая жалобы Снобба по поводу неряшливого отчета мисс Дебит, он принимает сторону начальства; когда же мисс Дебит повествует ему о бессердечности мистера Снобба, на глаза его наворачиваются слезы. Когда он беседует с С. Умбуром, он соглашается, что начальство слишком много требует от подчиненных и завышает интеллектуальную планку; а беседуя с Мэром О'Зматтиком, начавшим работать на заводе 75 лет назад, он заверяет его, что будет бороться за права пенсионеров, которых "выживают" из отдела. В разговоре с мисс Кэп Риз, постоянно опаздывающей на работу, он гневается, что городской транспорт работает из вон рук плохо, а японские будильники не идут ни в какое сравнение с американскими; он соглашается с мистером Рассом Траттом, сетующим, что за такие деньги достаточно просто прийти на работу, а уж работать...

(3) Мистер Ис Терикс заведует отделом рекламы и постоянно находится в поиске лучших рекламных образов и слоганов. Он то возносится к высотам творческого упоения, то погружается в бездны отчаяния. Но когда идея воплощается, от подчиненных он требует максимально точного ее воплощения в жизнь, гневается и угрожает, если замечает неточности и уклонения от намеченного им плана. Он часто конфликтует с миссис Энн Гина, что она не в состоянии физически приспособиться к уровню напряженности в отделе, а мистера Глу Пецца сделал "козлом отпущения".

(4) Мистер Лу Дойед доверяет своим подчиненным и умело распределяет обязанности между всеми. Лу всегда готов прислушаться к критике в свой адрес и относится к ней с юмором. Он поддерживает начинания молодых и уважает опыт старших; ни одно дело в отделе не решается без тщательного обсуждения. В дискуссии участвуют все, даже лаборанты и стажеры. Он чаще хвалит сотрудников за их маленькие достижения, чем порицает их за некомпетентность и ошибки. Мистер Дойед страстно

171

отстаивает права членов своего отдела перед начальством и даже иногда покрывает их огрехи.

(5) Сеньор Демос Кратти считает подчиненных своей большой семьей, а себя суровым, но справедливым ее главой. Он часто подолгу читает нотации служащим, вызывая их "на ковер", распекает их за малейшую провинность, грозя лишением премии, вычетами и увольнением, назойливо проверяет и перепроверяет выполнение порученных им заданий. Ни одно событие в отделе не происходит без его участия и контроля. Именно сеньор Кратти решает, кто достоин и не достоин поощрения, кому, когда предоставить отпуск, дать премию, кому заменить старый компьютер на новый. Его слово - решающее, если возникают споры и взаимные претензии. Он считает себя прекрасным руководителем, "отцом-радетелем" своих подчиненных, и внутренне обижается, что за 10 лет совместной работы служащие ни разу не вспомнили о его дне рождения и никогда не приглашают его в гости.

(6) Мистер Посторонним В.З. закончил колледж Дальнего Овечьего Пастбища и после многотрудного и долгого продвижения по служебной лестнице смог в конце карьеры возглавить отдел по сбыту. В связи с расширением деятельности отдела в него пришли молодые выпускники Гарварда господа Фанни Каррера, Бесс Тиу, Якоб Каквастам и Род Ственник, каждый из которых специализировался по разным отраслям сбыта и принес в отдел новые веяния. С их приходом сотрудники отдела стали упрекать В.З. Посторонним в консерватизме и критиковать его решения о необходимости совместной деятельности. Его указания стали обсуждаться в курилке и опротестовываться, каждый, примкнувший к гарвардцам, чувствовал себя более компетентным, чем В.З. Посторонним. Его похвала и порицания стали восприниматься со смешками и отсутствующим выражением лица. "Не суетись, старина, - говорил ему мистер Каквастам, похлопывая по плечу, - здесь каждый знает свое дело, не надо митингов, лозунгов и этого вашего, знаете ли, коллективизма..."

5. Обследуйте перспективные уровни развития организационных культур различных предприятий, используя методику оценки временного диапазона руководителя организации, представленную ниже. По полученным результатам сделайте прогноз развития организационной культуры на данных предприятиях.

Организационная культура, ее развитие в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной

172

стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой - возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).

Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя в плане управления организационной культурой. Выделяют два типа руководителя по отношению ко времени: экстернальный и интернальный.

Руководитель экстернального типа характеризуется сильной зависимостью от обстоятельств, обвиняет во всех неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временной диапазон такого взлета ограничен: прошлое "висит" на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временной диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться.

Руководитель интернального типа умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые ему пришлось разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитросплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизводства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его опережающее мышление постоянно в работе. Его временной диапазон широк и наполнен интересными, привлекательными событиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит

173

это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив.

В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения.

Оцените поведение руководителя по 30 альтернативным показателям по 10-балльной шкале (1 балл - выражен крайне слабо, 10 баллов - выражен очень сильно) (табл. 6.2). Затем рассчитайте коэффициенты и постройте график - модель временного потенциала руководителя (рис. 6.3).

174

Таблица 6.2

Тест для оценки временного диапазона руководителя

	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Ориентирован на избежание неудач																					1. Ориентирован на достижение успехов
2. Не хватает рабочего времени																					2. Хватает рабочего времени
3. События тянут назад																					3*. События зовут вперед
4*. Неустойчивость перспективы во времени: нет заделов на будущее																					4*. Устойчивость перспектив во времени: есть заделы на будущее
5. Ничего не успевает сделать качественно																					5. Все успевает сделать качественно
6. Неритмичное течение рабочего времени (сбои в работе)																					6. Ритмичное течение рабочего времени (плавность переходов)
7*. Медленный темп рабочего времени																					7*. Быстрый темп рабочего времени
8. Рабочее время насыщено неинтересными событиями																					8. Рабочее время насыщено интересными событиями

175

Продолжение табл. 6.2

	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9. Воспринимает рабочее время в качестве дезорганизатора событий (сроки выбивают из колеи)																					9. Воспринимает рабочее время в качестве организатора событий (сроки дисциплинируют)
10*. Потребность замедлить ход событий																					10*. Потребность ускорить ход событий
11*. Время - круговорот одних и тех же событий (круговое время)																					11*. Время - линейное движение к будущему (линейное время)
12. Растянутость времени																					12. Сжатость времени
13. Время заставляет распыляться на решение мелких дел																					13. Время заставляет решать сверхзадачи
14. Неэкономная трата рабочего времени: в единицу времени делает много бесполезной работы																					14. Экономная трата рабочего времени: в единицу времени делает много полезной работы

176

Продолжение табл. 6.2

	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15. Все делает в последний момент																					15. Все планирует во времени
16. Не остается времени на самообразование																					16. Остается время на самообразование
17. Переживает время как давление "сверху"																					17. Переживает время как возможность свободы маневра
18. Не находит времени для себя и других																					18. Находит время для себя и других
19. Жаль тратить рабочее время на отработку "обратных связей" с сотрудниками и на "стыках" с другими подразделениями																					19. Не жаль тратить рабочее время на отработку "обратных связей" с сотрудниками и на "стыках" с другими подразделениями
20. Сэкономленное время не считает главной ценность в изменении своей работы																					20. Сэкономленное время считает главной ценность в изменении своей работы

177

Продолжение табл. 6.2

	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21*. Невозможно предугадать, какое событие произойдет, нет чувства времени																					21*. Возможно предугадать, какое событие произойдет, есть чувство времени
22*. Невозможность нести ответственность за события																					22*. Возможность нести ответственность за события
23. Никогда не укладываемся в срок, т.к. другие всегда подводят																					23. Всегда укладываемся в сроки, стремление быть обязательным
24*. Всегда трудная оценка последствий своих решений во времени																					24*. Всегда трезвая оценка последствий своих решений во времени
25. Время - разорванность событий в существующей системе управления																					25. Время - синхронность организуемых событий в существующей системе управления

178

Продолжение табл. 6.2

	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26*. Время безвозвратно утрачено																					26*. Все еще впереди
27*. Самые лучшие годы те, которые уже прожиты																					27*. Самые лучшие годы те, которые еще не прожиты
28. Нет ощущения цены времени																					28. Есть ощущение цены времени
29. Время, которое теряется, можно наверстать																					29. Время, которое теряется, невосполнимо
30*. Нет ощущения моложе своих лет																					30*. Ощущение моложе своих лет

179

Все эмпирические показатели времени делятся на 4 категории: а) относящиеся к будущему; б) относящиеся к прошлому; в) относящиеся к настоящему позитивному; г) относящиеся к настоящему негативному.

Будущее - прошлое: номера суждений - 3, 4, 7, 10, 11, 20, 21, 22, 24, 26, 27, 30 (со звездочкой). Позитивное - негативное настоящее: суждения 1, 2, 5, б, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 28, 29.

Чтобы графически изобразить полученные результаты, рассчитайте коэффициенты осей координат по формулам:

K_{будущее} =

∑баллов

120

; K_{прошлое} =

∑баллов

120

;

K_{наст.позитив.} =

∑баллов

180

;

K_{наст.негатив.} =

∑баллов

180

Постройте график следующего вида (рис. 6.2).

180

Рис. 6.2 Модель временного диапазона руководителя

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию.

Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство "хрупкости точки бытия".

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, "просеиваясь"

182

через "сито" человеческой среды, формируют

Blog

Слободской, Александр Львович Организационная культура