«Медицинский университет Астана»

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4

Результаты исследования и обсуждение

Вариант для выхода из ситуации - изучить психологический портрет врача, и только после приступить к построению модели мотивации (и стимулирования) качества труда и как следствие - качества медицинской помощи. Особый интерес для работы представляет психологический портрет современного казахстанского врача. Проведенный социологический опрос респондентов (врачебный персонал) показал следующие результаты:

По возрасту необходимо отметить, что коллективы МО преимущественно зрелые. До 20 лет – 0 %; 21-30 лет -15,3%; 31-40 лет -30,3%; 41-50 лет – 34 %; 51-60 лет -17,3%; старше 60 лет – 3%. Это помогает взаимо дополнять сотрудникам друг друга, обмениваться знаниями с опытными специалистами, помогать более молодым специалистам. Со стороны молодых специалистов проявляется уважение к старшим членам коллектива и не вызывает у них агрессивного настроя.

Коллектив, состоящий из лиц среднего возраста, более сплоченный. Работников объединяют общие интересы, увлечения, ценностные ориентиры, личные проблемы, т.е. им гораздо больше найти общий язык друг с другом, чем с сотрудниками старшего возраста, когда люди на многие вещи смотрят по-другому. Это, конечно же, положительно влияет на желание работать в данном коллективе и формирует благоприятный климат. Однако социологи утверждают, что преобладание молодежи отличается таким проявлением, как текучесть кадров. В нашем случае этого не наблюдается. Средний уровень образования в коллективе очень высок, сформированы зрелые коллективы.

Средний стаж врачебного персонала в медицинских организациях 11-20 лет (38 %) опрошенных; 33% сотрудников — более 20 лет; 17% сотрудников 6-10 лет; 11% сотрудников -1-5лет; 1% сотрудников – меньше года.

Неудовлетворенность размером заработной платы подтверждается высокой долей в ней расходами на питание, жилье и другие, жизненно необходимые потребности. Более 80% отмечают, что на эти цели приходится тратить 70% и более своего дохода.

Уверенность в завтрашнем дне отмечают лишь 22% в РДЦ, 36% в БУдПРК и 27% в ГБ №1. Респонденты, отмечающие неуверенность, связывают это с политикой государства по отношению к медицинским организациям (52% в РДЦ, 49% в БУдПРК и 39% в ГБ №1).

Интересные данные на вопрос «Ваше мнение - размер Вашей заработной платы зависит:

- «Личных качеств»: около 7% врачей ответили положительно;

- «Образования и опыта»: ответ «Да» дали 48,3% опрошенных;

- «От статуса Вашей организации»:- «Да» ответили 20% в РДЦ, 38% в БУдПРК, 59% в ГБ №1.

Полную удовлетворенность работой демонстрируют 24% респондентов РДЦ, 30% БУдПРК и 33% ГБ №1. Однако среди удовлетворенных работников настораживающим является наличие многочисленной группы лиц, не исключающих переход на другое место работы (56% в РДЦ, 52% в БУдПРК, 37% в ГБ №1). То есть, при, безусловно, более предпочтительных условиях оплаты труда, врачи готовы ее покинуть.

Условиями работы удовлетворена небольшая часть респондентов (23% в РДЦ, 52% в БУдПРК, 21% в ГБ №1).

Оценка перспектив профессионального роста в целом положительна. На соответствующий вопрос ответили «Да» 33% в РДЦ, 51% в БУдПРК, 38% в ГБ №1.

Наибольшую неудовлетворенность вызывает размер заработной платы. На вопрос «Устраивает ли Вас величина Вашего дохода?» ответили «Нет» 76% в РДЦ, 72% в БУдПРК, 76% в ГБ №1. Однако, около 25% всех опрошенных отмечают рост своего дохода, (см. Рисунок 1)

Рисунок 1 – Устраивает ли Вас величина вашего дохода

Заработная плата в рамках окладно-премиальной системы оплаты не способна стать для работника действенным стимулом увеличению темпов роста производительности труда. Ведь стабильный оклад (тариф) не стимулирует работника к постоянной рационализации труда. Эту функцию приходится возлагать на премию, что автоматически приводит к ослаблению ее стимулирующего воздействия на работника в деле интенсификации труда. Именно эти два негативных явления и свидетельствуют о противоречивости окладно-премиальной системы оплаты.

Рассмотрим вопрос, Мотивирует ли Вас размер Вашей заработной платы эффективно работать. (см. Рисунок 2)

Рисунок 2 – Мотивирует ли Вас размер Вашей заработной платы?

Методы изучения мотивации могут быть самыми разнообразными.

На основе анкет различных авторов (тест «Социально-психологический климат» О. С. Михалюк; тест «Удовлетворенность трудом» В. П. Захарова; тест «Самочувствие - активность - настроение»; тест «Цветопись» А. Н. Лутошкина; тест конкретных ситуаций А. А. Ершова; тест «Стиль руководства» А. А. Журавлева; тест «Пульсар» Л. Г. Почебут), была составлена анкета, которая дала возможность при однократном опросе составить представление обо всех сторонах существующей мотивации труда и психологическом климате в коллективах.

Проведение анкетирования важно потому, что из данных отчетности организаций не всегда можно узнать реальное положение дел по причинам текучести кадров, не говоря уже о потенциальной текучести, в том числе по таким важным причинам, как неудовлетворенность реализацией трудового потенциала. Анализируя показатели, характеризующие уровень взаимоотношений в коллективе, сотрудники МО высоко оценивают компетентность и авторитет, как непосредственных начальников отделов, так и руководителя отделения. А это свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате. Заметим, что требовательное отношение со стороны руководителя оценено членами коллективов выше, чем требовательность по отношению друг к другу. Эти данные могут свидетельствовать о наличии автократического стиля руководства. Но говорить о том, что это основной и единственный стиль, применяемый руководителем в процессе работы - невозможно. Работа руководителей характеризуется некоторой централизацией власти, обеспечивающей оперативность в принятии необходимых мер.

В коллективах установлена строгая дисциплина, исполнительность и аккуратность. Наряду с этим_; часть своих полномочий руководитель делегирует подчинённым. Информация, касающаяся деятельности коллектива, доводится до всех членов, поэтому каждый работник ясно представляет себе перспективы своего отделения, осознает своё место в нём, принимает активное участие в жизни коллектива. Тем самым в коллективе создаются благоприятные условия для развития инициативы работников и их удовлетворённости работой. Руководитель МО стремится к созданию обстановки взаимопонимания и способствует этому личными примерами обращения к подчинённым, что является примером преимущественного демократического стиля.

Таким образом, социологические исследования показали неудовлетворительную мотивацию качества труда, отсутствие четкой и согласованной с коллективом системы стимулирования. Справедливости ради надо отметить, что и в том и в другом МО есть положения о премировании. Однако они построены, преимущественно, на оценке экстенсивных факторов и (иногда) недочетов в работе, отмеченных во время проверок (например, при выборочной оценке лечебных карт). Ни о каком стимулировании качества медицинских услуг не идет и речи. Именно уравниловка, чисто количественный подход к формированию доходов и вызывают нарекания опрошенных. Это еще раз доказывает необходимость стратегического планирования, применения ССП и разработки действенной системы стимулирования, как составной части дифференцированной модели мотивации труда.

Изучив мнение респондентов, вырисовывается психологический портрет современного казахстанского врача. Вариант для выхода из ситуации - изучить психологический портрет врача, и только после приступить к построению модели мотивации (и стимулирования) качества труда и как следствие - качества медицинской помощи. Особый интерес для работы представляет психологический портрет современного казахстанского врача.

Исследователи выделяют две группы черт характера, на которые и следует опираться при построении полного портрета: негативные и позитивные. В последние десятилетия проведены многочисленные исследования, на основе которых можно составить психологический портрет трудоспособного современника. Наиболее полный анализ результатов исследования дан в работах А.И. Кочетковой.

Социологические исследования показали результаты в среде врачебного персонала: готовность работать больше ради заработка показывают более 80% респондентов.

Первым негативным элементом в психологическом портрете казахстанского врача является неспособность принимать стратегически важные решения и, соответственно, нести индивидуальную ответственность (71% респондентов). Другими словами 71% опрошенных могут работать только под чьим-то руководством - в качестве ведомых. Преодоление пассивности - одна из важнейших задач управления и мотивации. Если в организации слишком много пассивных людей, она не выживает.

Второй негативной чертой при исследовании отмечается супергибкость (74% респондентов). Это отражается переходом в другие организации, в любой момент специалист уходит, причем уходит зачастую в конкурентную организацию, ссылаясь на более высокий заработок, предоставления жилья, перспективы карьерного роста.

Третий недостаток - зависимость от мнения окружающих (58%).

Таким образом, большой доле населения присущи перечисленные выше серьезные недостатки, не учитывать которые при построении модели управления и модели мотивации качества труда просто нельзя.

Анализируя, заметим, что врачебный персонал трудноуправляем, т.к. ему присущи скудность мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством труда, с обедненной мотивацией, с низким уровнем профессионализма, которые не смогли адаптироваться в новых условиях.

Во многом итог будет зависеть от мер, принимаемых в организациях по построению систем управления, новых моделей мотивации с опорой на позитивные, положительные черты характера большинства нашего населения.

Важнейшей положительной характеристикой казахстанского работника является коллективизм и взаимопомощь (~ 60% населения), особенно в таких видах деятельности как медицина, где важны все компоненты – диагностика, лечение, выхаживание, консультация, общение, т.е. коллективное участие в выздоровлении больного.

У этой группы людей личность доминирует над имиджем - это свобода общения, искренность, способность открыться другому человеку, способность понять суть событий, отбрасывание масок, склонность к учету мнения других при принятии решений.

Одной из главнейших положительных черт портрета казахстанского работника является приверженность духовным ценностям. Наличие таких ценностей присуще 90% населения. Духовные ценности являются стержнем личности, значимой трансцендентальной мотивацией. Они сильнее любой мотивации придают смысл деятельности и жизни, составляют основу нематериальной мотивации, способствуют развитию человека, а значит и системы, в которой он находится. Маслоу назвал духовные ценности человека мегамотиваторами и основой мощнейшей теории "Z".

Важной положительной чертой является умение полагаться только на себя (45% респондентов).

Таким образрм на основании проведенного социологического исследования врачебного персонала (анкетирование и интервьюирования) детализирован психологический портрет современного казахстанского врача, (см. Рисунок 3.)

Рисунок 3 – Психологический портрет современного казахстанского врача

При разработке модели управления через мотивацию особое внимание нужно уделить позитивным сторонам портрета, т.к. они многократно сильнее негативных. Модель управления должна быть прозрачной и жесткой по содержанию, но мягкой по форме (особенно это относится к управлению высококомпетентными людьми).

Предлогаемая модель мотивации труда и система стимулирования медицинских работников. (см. рис. 4)

Следует иметь в виду, что преимущества за совмещенной моделью мотивации: индивидуальной и групповой. В Казахстане особое значение приобретает групповая мотивация с преимуществом нематериальных форм поощрения, что особенно важно в таких отраслях как образование, здравоохранение, где низкий уровень оплаты труда стал практически традиционным. Нематериальная мотивация должна базироваться на видении каждого человека как личности, работа должна соответствовать интересам и способностям работника. Большое значение имеет система льгот, причем как индивидуальных, так и групповых. Для эффективного управления коллективом необходимо соблюдение принципа балансирования индивидуальной и групповой мотивации. Его сущность заключается в следующем: по мере усиления групповой мотивации и укрепления (сплоче-ния) группы происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого участника группы групповыми или даже организационными, при непременном условии справедливого распределения денежной части поощрения между членами группы.

Каковы же наиболее важные отличия модели мотивации образованных работников обусловленной не только особенностями казахстанкой экономики, но и традициями и сильнейшим воздействием позитивных черт казахстанского работника — в частности, стремления к сплоченности коллектива и поддержки высокоморальных отношений внутри группы. Это, в первую очередь, потребность в работе (в признании, уважении, причастности, успехе, общении), несмотря на низкую степень удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда.

Вторым отличием является практическая неприемлемость управления с помощью страха и угроз. Главное - наличие общей цели, при этом условии включаются внутренние стимулы, которые многократно сильнее внешних. Однако не следует совсем откачиваться от "кнута" с целью укрепления дисциплины, учитывая склонность индивида к лени и иждивенчеству.

Третьей особенностью являются условия появления (формирования) общих целей: если они будут достаточно высокими и, главное, если позволят достичь удовлетворения индивидуальных потребностей, в т.ч. духовных, высших. Политика поощрений должна быть максимально разнообразной, понятной, связанной с эффективностью труда и, желательно, отраженной в контракте. Обозначим главные виды поощрений:

— повышение в должности: действует практически на всех, но особый шанс продвинуться имеют творческие личности;

— повышение заработной платы: оно не должно происходить автомати-чески, главное - этот метод позволяет выделить работника без повышения его в должности;

— единовременные премии за достижение специфических целей;

— участие в прибыли: это либо наличные выплаты, либо (в последнее время, применимо для частных МО) продажа сотруднику акций по преференциальным ценам;

— дополнительные выплаты нерегулярного характера: беспроцентные займы, личное страхование, пользование служебными автомашинами, снижение цен в столовых и буфетах, форменная бесплатная одежда;

— улучшение условий труда: иногда это - увеличение отпуска, сокращение рабочего дня, гибкий график работы, отдельный кабинет и др.;

— благодарность устная и тем более, письменная, возможно письмо семье;

— премиальная система, главным условием ее действенности является количественные и качественные характеристики качества труда;

— негарантированный оклад (надбавка) - эта мера зависит от качества выполнении обязанностей и наличия ошибок, при появлении которых надбавка может снижаться;

— бонус - это разовое вознаграждение за успешно выполненное задание, может быть определен как процент от суммы заключенной сделки;

— сдельная оплата труда — зависящая от количества клиентов (количества услуг), эта мера может сочетаться с гарантированным окладом;

— система социальных льгот: оплата стоимости проезда до места работы, частичная или полная оплата путевок - в качестве премий, выделение материальной помощи;

— социальное партнерство: участие персонала в управлении и владении предприятием без права контроля (Япония) и полное участие - участие работников в прибыли и во владении собственностью, эта мера наиболее способствует повышению эффективности труда, росту доходов и более справедливому их распределению.

В построении системы мотивации очень важным является учет силы и длительности мотиваторов. Вот некоторые значения, полученные исследователями (см. таблицу 2)

Таблица 2 - Сила и длительность воздействия мотиваторов

№ п\п	Мотиватор или группа мотиваторов	Сила и длительность воздействия на поведение человека	Комментарии
1	Денежное вознаграждение в форме оклада.	2 недели при удвоении оклада.	Удвоенный оклад - значительная величина. Реально оклад удваивается крайне редко, особенно если оплата осуществляется официально. Удвоением оклада руководитель будит ожидания работника, но получает позитивный эффект только на 2 недели, а на другое время – недовольство как результат признания работника к новому доходу и роста его потребления.
2	Денежное вознаграждение в форме доли совокупного дохода (например: проценты, бонус)	Действует 2 месяца дискретно: месяц после обещания и месяц после получения. При частом применении может стать демотиваторм.	Такой доход также подчиняется правилу удвоения: при исследовании чиновников среднего уровня казахстанских нефтяных компаний в качестве справедливого бонуса ими рассматривался удвоенный годовой заработок,что совершенно неадекватно получаемому ими годовому результату труда (который как правило совсем не изменяется). При частом использовании такой формы оплаты в условиях невозможности точного определения выработки в компании зарождается иждивенчество и опекающая модель.
3	Очень большое денежное вознаграждение (гонорар)	Действует 2-3 месяца в начале выполнения работ (после обещания)	Может применяться только при выполнении сложных , рискованных, креативных заданиях, но не оказывает длительного эффекта.
4	Потребность в экономической безопасности	Определяется уровнем стабильного дохода индивидуально	Угасает при достижении необходимого человеку уровня дохода. Возобновляется, но с появлением запасов угасает окончательно.
5	Имидж (социальная безопасность – исключение отторжения человека социумом)	Определяется уровнем дохода, который позволяет человеку сформировать определенный имидж	Угасает при достижении определенного уровня дохода или развитии личности (человек становиться выше маски и сильнее социума)
6	Потребность уважения со стороны коллектива	Действует в течение 3-3,5 года(половину устойчивого социального жизненного цикла для групп)	Не имеет значения для сильных людей. Может стать демотиваторм при наличии механизмов социального контроля (члены коллектива следят друг за другом)
7	Потребность в принадлежности к группе или слою.	Действует в течении 1-1,5 года до момента формирования устойчивой групповой структуры.	Только для слабых людей. Для сильных может стать демотиватором.
8	Потребность в признании заслуг коллективом (социумом).	Действует только до момента признания	Только для слабых людей. Для сильных может стать демотиватором.
9	Потребность в успехе как доведение дела до конца.	Длится до момента окончания проекта, дела или операции. Этот момент устанавливается испонителем (инициатором)	Если момент окончания дела наступил, то заставить человека что-либо переделать практически невозможно. Средний срок современных казахстанских проектов – до 2,5 лет.
10	Самореализация (воплощение самого себя в определенных результатах своей деятельности)	Действует только до достижения результата.	Может вызвать усталость, склонность к рутинной работе и процессному существованию.
11	Метамотиваторы	Действуют в течении жизни.	Могут и должны изменяться; но являются стерженем бытия человека как личности. При отсутсвии метамотиваторов человек деградирует и разрушается как личность, подвержен заболеваниям.

Вывод из приведенной в таблице данных сводится к следующему: основой мотивационной системы (активаторами, мотивации - мотиваторами) должны быть метамотиваторы и сама работа, приносящая человеку психологическое удовлетворение. Все остальные мотиваторы могут использоваться периодически, т.к. действуют только определенное время. Модель мотивации в виде схемы показана на Рис.4

Рисунок 4 - Модель мотивации врачебного персонала

Blog

«Медицинский университет Астана»