Кадровое планирование: цели и задачи. Внешние и внутренние источники набора персонала. 12 Место и роль управления персоналом в деятельности организации. 16 Миграция трудовых ресурсов и миграционная политика 17

1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
  
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
  
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
  
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
  
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
  
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
  

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Общим понятием, описывающим финал конфликта, является понятие завершение конфликта, т. е. это – прекращение его существования в любой форме.

Исход конфликта – результат борьбы с точки зрения сторон. Исходами конфликта могут быть:

• устранение одной или обеих сторон;
  
• приостановка конфликта;
  
• победа одной из сторон;
  
• деление объекта конфликта;
  
• согласие о правилах совместного использования объекта;
  
• равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой;
  
• отказ обеих сторон от посягательств;
  
• альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.
  

Основной критерий разрешенности конфликта – удовлетворенность сторон результатом. Для окружающих важны и такие параметры, как степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта (от этого зависит степень нормализации отношений сторон и взаимоотношений с другими людьми) и победа правого оппонента.

Условия конструктивного разрешения конфликта

• прекращение конфликтного взаимодействия;
  
• поиск близких или даже общих точек соприкосновения (карта конфликта);
  
• снижение интенсивности негативных эмоций;
  
• устранение «образа врага»;
  
• объективный взгляд на проблему;
  
• учет статусов друг друга;
  
• в
  ыбор оптимальной стратегии разрешения.
  

Рис. 1. Основные формы завершения конфликта

24. Формирование и значение корпоративной культуры в современной организации.

Феномен корпоративной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно корпоративная культура.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие "корпоративная культура" в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной организации. А американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим "высшие цели" и "духовные ценности", которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной "теории "Х" и "У"", разработанной МакГрегором, создал "теорию "Z"". Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий органи­зации.

Структура корпоративной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием форм культуры организации:

-

Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая и социально-психологическая культуры.

Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

1. культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;
   
2. культуру распределения;
   
3. культуру потребления;
   
4. культуру обмена.
   

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников. Она включает в себя множество компонентов:

1. культура руководителей, сотрудников;
   
2. этическая и эстетическая культура;
   
3. культура поведения (мотивации);
   
4. культура коммуникации;
   
5. культура разрешения конфликтов.
   

В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие организации говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие организации предпочитают употреблять термин «смешанная культура» или «формирующаяся».

Здесь приведена типология корпоративной культуры, предложенная Дж. Зоненфельдом (J. Sonnenfeld). В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур:

«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В организациях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и организации просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой организации, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких организациях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира.

«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри организации. В организациях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие организации, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.

«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные организации, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Корпоративная культура обеспечивает:

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества. Процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

5. Завоевание благоприятного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.