Кадровое планирование: цели и задачи. Внешние и внутренние источники набора персонала. 12 Место и роль управления персоналом в деятельности организации. 16 Миграция трудовых ресурсов и миграционная политика 17
| Вид материала | Документы |
| 14. понятие «человеческий ресурс» и его возрастающее значение в современной в инновационной экономике. 15. Преимущества и недостатки коллективной работы. |
- Управления персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов,, 43.07kb.
- «Подбор и изучение персонала», 2678.19kb.
- Оперативный план работы с персоналом. Сущность, цели и задачи кадрового планирования, 8.78kb.
- Кадровое планирование; Формирование кадровой культуры; Обучение персонала. Внаше время, 350.97kb.
- Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации., 35.24kb.
- Определение источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия имеет ряд, 195.44kb.
- Задачи курсовой работы: Рассмотреть понятие трудовых ресурсов. Изучить методы управления, 404.83kb.
- Конспект лекций Управление персоналом Содержание. Тема Сущность и задачи кадрового, 680.28kb.
- Миграционная политика: зарубежный опыт на российской почве, 355.45kb.
- Планирование затрат предприятия на персонал. Оперативный план работы с персоналом, 28.89kb.
14. понятие «человеческий ресурс» и его возрастающее значение в современной в инновационной экономике.
В зарубежной экономике и социологии трудовых отношений уже достаточно давно присутствует методологический подход, согласно которому человеческий фактор становится основным в эффективности современного постиндустриального производства в противовес технократическим, механистическим взглядам на трудовой процесс, известным как концепция Тейлора - Форда; механические производственные навыки, согласно новому подходу, уступили место критерию умения работника использовать информационные потоки, т.е. даже для рядовых рабочих физические параметры работоспособности уступили место интеллекту. Серьезная дискуссия, посвященная новой роли человеческого фактора в современном производстве, развернулась с середины 90-х годов и на страницах отечественных научных периодических изданий.
К сожалению, нам надо учитывать серьезное неблагоприятное обстоятельство - человеческий ресурс в современной России (при всей справедливости утверждений о высоком научном потенциале нашей страны в целом) качественно уступает в сравнении с работниками из основных экономически развитых стран, и нуждается не просто в активизации скрытых резервов, а в целенаправленном формировании и развитии. В отличие от стран Запада, Советский союз, а затем и Российская Федерация, не смогли на практике в полной мере воспользоваться результатами научно-технической революции (что обернулось катастрофическим отставанием нашей экономики от передовых мировых стандартов) прежде всего потому, что, в отличие от технологической, научно-технической сферы производства, не было уделено должного (не на словах, а на практике) внимания развитию человеческого ресурса. Если в передовых странах с рыночной экономикой одна за другой запускались дорогостоящие государственные программы формирования нового типа работника, в нашей стране дело не шло дальше официальных деклараций, теорий и пожеланий. В итоге по оценкам экспертов - экономистов, сравнительный потенциал высокопроизводительной рабочей силы в России сейчас составляет 40% от показателей Японии или Германии.
Одним из наиболее эффективных методов стратегии активизации резервов человеческого ресурса выступают прямые инвестиции в рекреационный сектор предприятия, создание социальной сферы - периферии хозяйственного комплекса в виде взаимосвязанной и координировано функционирующей сети домов отдыха, поликлиник, спортивных комплексов, детских садов, столовых и других объектов, направленных на укрепление здоровья, мотивации к труду, создания положительного социального микроклимата для работников предприятий.
15. Преимущества и недостатки коллективной работы.
Когда предпринимательская организация разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может (таблица 1).
Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое противоречие является основным в организационной системе управления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.
Таблица 1.
Факторы, влияющие на групповую сплоченность
| Фактор | Влияние: | |
| повышающее групповую сплоченность | понижающее групповую сплоченность | |
| Время существования группы | Длительный период совместной работы | Короткий срок существования группы |
| Трудность вступления в группу | Высокая | Легкость вступления в группу |
| Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом | Небольшое количество членов группы (5–7 человек) | Большая численность группы. Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются |
| Согласие относительно целей | Присутствует | Отсутствует |
| Взаимосвязанность задач, стоящих перед группой | Присутствует | Отсутствует |
| Сложность задач, стоящих перед группой | Высокая | Низкая |
| Состав группы: – по возрасту | Небольшая разница в возрасте | Большая разница в возрасте |
| – по полу | Женский коллектив | Мужской коллектив |
| Внешняя угроза | Высокая | Низкая |
| Конкуренция | Межгрупповая | Внутригрупповая |
| Опыт групповой работы | Положительный | Негативный |
| Мотивация и вознаграждение | Групповая мотивация и групповое вознаграждение | Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам |
| Распределение ресурсов | По групповому принципу | По индивидуальному принципу |
Для предпринимательской организации, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы – «от сих и до сих», что создает поля с отгороженными коммуникациями. Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».
Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 1).
На рис. 1 условно изображено основное противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных отношениях.
Работники переживают состояние приобщенности к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на принципе, что главная ценность – это люди, особенно профессионалы. В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.
Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчужденности от той предпринимательской организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди работают через силу.
Р
ис. 1. Модели организационной ориентации поведения: а) разобщенное; б) сплачивающее
- Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей.
Склонность человека к определенной профессиональной деятельности может быть диагностирована, и чем раньше это будет сделано, тем легче человеку сориентироваться в выборе профессии, а также определить насколько данный человек соответствует занимаемой должности.
Признаком склонности к определенной профессиональной деятельности являются интересы человека, в которых проявляется его познавательная потребность и направленность на определенную деятельность. Выявление интересов человека способствует профессиональному определению личности.
Психодиагностика профессиональной деятельности позволяет изучить профессиональные интересы человека при помощи косвенных вопросов, на основе использования специальных психологических тестов, что позволяет глубже ознакомиться со спецификой профессиональной направленности личности и дает возможность выявить степень ее выраженности.