Кадровое планирование: цели и задачи. Внешние и внутренние источники набора персонала. 12 Место и роль управления персоналом в деятельности организации. 16 Миграция трудовых ресурсов и миграционная политика 17
| Вид материала | Документы |
| 9. Модель компетенций и компетентный подход к определению уровня компенсаций 10. Модель непрерывного обучения персонала организации. Точка зрения работодателя. Оценка потребности в обучении. |
- Управления персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов,, 43.07kb.
- «Подбор и изучение персонала», 2678.19kb.
- Оперативный план работы с персоналом. Сущность, цели и задачи кадрового планирования, 8.78kb.
- Кадровое планирование; Формирование кадровой культуры; Обучение персонала. Внаше время, 350.97kb.
- Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации., 35.24kb.
- Определение источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия имеет ряд, 195.44kb.
- Задачи курсовой работы: Рассмотреть понятие трудовых ресурсов. Изучить методы управления, 404.83kb.
- Конспект лекций Управление персоналом Содержание. Тема Сущность и задачи кадрового, 680.28kb.
- Миграционная политика: зарубежный опыт на российской почве, 355.45kb.
- Планирование затрат предприятия на персонал. Оперативный план работы с персоналом, 28.89kb.
9. Модель компетенций и компетентный подход к определению уровня компенсаций
Оценка по компетенциям: системообразующая модель
Функции модели компетенций в построении системы управления персоналом в организации:
• системообразующая;
• критериальная;
• легитимизирующая.
Модель компетенций – это ось, вокруг которой строится система управления персоналом компании. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить не только и не столько наиболее профессионально компетентных работников, но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.
Включенность модели компетенций в систему управления персоналом:
Интерпретация понятия компетенция
Компетенции – это дискретные показатели эффективной (достаточно/наиболее) деятельности при выполнении конкретных задач под воздействием определенных внешних факторов (в частности, социальной среды), синтезированные на основе анализа поведенческих факторов и индикаторов.
Компетенции скорее описывают поведение, нежели объясняют его.
Различие между «компетенциями» и «областями компетентности»
Смешение смысловых конструктов, скрывающихся за этими понятиями, приводит к ошибкам при разработке словарей и моделей компетенций. Разграничение этих понятий, введенное Вудрафтом, представляется принципиально важным.
Область компетентности – это понятие, которое служит для обозначения сферы деятельности или ролей, в которых конкретный индивид компетентен. Например, «организация работы в команде».
Области компетентности моделируются посредствам функционального анализа, основанного на анализе функций требуемой работы. В ходе этого анализа выясняется, что делают сотрудники, занимающие эти должности, то есть в чем они должны быть компетентны.
Компетенция – это понятие, которое используют для определения поведенческих проявлений, которые лежат в основе компетентного выполнения работы. Например, «сотрудничество, необходимое для работы с другими людьми».
Анализ личностно обусловленных компетенций происходит в противоположном направлении. Он начинается со специфических проявлений (индикаторов) поведения, а затем они группируются в компетенции.
Разработка словаря и модели компетенций осуществляется на основе анализа работы посредством двух базовых методов:
• репертуарные решетки (разновидность структурированного интервью);
• поведенческие интервью на основе техники критических инцидентов.
Конечной целью анализа работы при этом является набор характеристик компетенций (поведенческих индикаторов), относительно которых можно рассматривать и оценивать работников. Соответственно, при описании компетенций необходимо:
• избегать гипотетических психологизированных характеристик;
• удержаться в коридоре между несущественными деталями и чрезмерной обобщенностью.
Модель для конкретной организации, как правило, включает 8-10 (12-15) компетенций. В некоторых организациях применяются модели, насчитывающие 20-30 компетенций. Однако не до конца понятно, при помощи какого инструментария диагностировать такое количество компетенций и сколько это будет занимать времени.
Разработка модели компетенций - структурирование
Конечная цель – построение модели компетенций, которая пронизывала бы всю организацию. Конкретная модель компетенций должна отражать культуру конкретной организации.
• дифференциация компетенций по кластерам
• поведенческие факторы и поведенческие индикаторы
• пороговые и дифференцирующие компетенции
Модели компетенций - различия, плюсы, минусы…
• использование «типовых» моделей
Главный минус: «Типовые» модели компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности.
• разработка уникальных моделей
Главный минус: трудоемкость и дороговизна разработки.
Персонал организации систематически должен участвовать в оценке по компетенциям не только с целью определения проф. соответствия занимаемой должности, но и с целью планирования замещения и продвижения.
Прогноз соответствия должности:
Плюс/минус 15% - «едва заметное различие» - успешное выполнение работы
Плюс/минус 15-30% - «два едва заметных различия» - трудное продвижение (или неадекватно низкая должность)
Плюс/минус 30-45% - «три едва заметных различия» - несоответствие должности, следствием которого станет неадекватное выполнение работы (или скука, следствием чего также станет неадекватное выполнение работы)
10. Модель непрерывного обучения персонала организации.
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
- организация и формирование персонала управления;
- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
- воспроизводство персонала;
- интеграция персонала;
- гибкое формирование персонала;
- адаптация;
- внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:
- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
- развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
Тренинг профессиональных навыков используется для:
- пополнения недостающих знаний;
- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.
1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.
Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
Говоря об эффективности обучения, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:
Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;
Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;
Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.
У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:
Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.
Участник программы, клиент – как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.
Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.
Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.
Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.
Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).
Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.