Краткое содержание об

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 23 24 25 26 27 28 29 30 31

414

Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

к людям и к сбалансированности между заботой о сотрудниках и потребностями организации. Дисциплина становится в большей степени вопросом самодисциплины, а не чем-то навязанным извне.

Мы имеем все основания ожидать дальнейшего прогресса, но в настоящий момент особое значение имеют два основных положения: (1) используя ОП, многие работодатели создают более высокое качество трудовой жизни; (2) основной результат повышения качество трудовой жизни — более производительная рабочая сила. При переходе организации к поддерживающей и коллегиальной моделям вероятность достижения этих результатов существенно повышается. С течением времени и по мере возрастания интереса к ОП все большее и большее количество элементов занимают свое место в сложной мозаике создания совершенных систем организации людей.

ГИБКИЕ ГРАФИКИ РАБОТЫ

Гибкий график работы, также известный как скользящий график, — пример управленческой практики, способствующей повышению качества трудовой жизни, ибо работники получают большую автономность, менеджмент демонстрирует им свое доверие, и в то же время развивается самодисциплина. Используя гибкий график, работники получают возможность расширить сферу своего контроля над одним из важнейших элементов рабочего окружения — временем. Гибкий график работы обычно предполагает, что сотрудники самостоятельно выбирают время начала и окончания рабочего дня на определенный период или день, ежедневно отрабатывая положенное количество рабочего времени. Как правило, сотрудники работают в границах рабочего дня организации, а в тех случаях, когда они являются членами команды, все ее участники должны присутствовать на рабочих местах в одно и то же время. Ниже следует пример применения гибкого графика работы в офисе.

Офис открыт с 7 до 19 часов, и сотрудники имеют возможность отработать положенные восемь часов в течение этого периода. Один из работников приходит на работу к 7 часам, тратит полчаса на обед и уходит в 15.30, успевая сделать покупки и заняться спортом. Другая сотрудница встает поздно и предпочитает приходить на работу к 10 часам, тратит час на обед и уходит домой в 19 часов. Третья сотрудница соотносит свое рабочее время с расписанием движения электричек. Еще один сотрудник предпочитает иметь двухчасовой перерыв, чтобы пообедать и сделать покупки. Каждый работник приспосабливает рабочий график к своим личным потребностям с единственным ограничением — определенный процент работников должен находиться в офисе в течение определенных часов приема посетителей.

Гибкие графики работы устраняют проблему опозданий, поскольку сотрудники отрабатывают полный рабочий день независимо от времени прихода. Поскольку работники получают возможность назначать личные встречи в середине рабочего дня, отсутствует необходимость отпрашиваться с работы на целый день. Существенное расширение самостоятельности позволяет удовлетворить потребности сотрудников более высокого порядка (что обусловливает снижение показателей текучести кадров). Возможно, главным достижением является то, что большая автономия работников способствует повышению уровня удовлетворения от труда, а иногда и повышению производительности. Только использование новой модели ОП (коллегиальной) позволило передать ряд контрольных функций работникам.

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

415

АКЦЕНТ НА ПОТРЕБНОСТИ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ПОРЯДКА

Одной из причин появления и распространения усовершенствованных моделей ОП является эволюция структуры потребностей работников. Постиндустриальные страны достигли такого уровня, когда основным мотивирующим фактором работников становятся потребности более высокого порядка (потребности развития). Следовательно, менеджменту необходимо сконцентрироваться на разработке таких систем ОП, которые обеспечивают более высокую вероятность удовлетворения этих потребностей. К тому же развитие основанного на знании общества требует более продуктивного использования интеллектуальных способностей работников на всех уровнях, а передовые системы ОП максимально эффективны в отношении к занятым интеллектуальным трудом работникам. Менеджер не может заставить работника думать; он должен иметь внутреннюю мотивацию к умственным усилиям.

Каркасом, позволяющим структурировать потребности более высокого порядка и интеллектуальные возможности сотрудников в производительную систему, служит усовершенствованное ОП. Человеческий интеллект стимулируется с помощью позитивных мотиваций к более творческой работе. Это уникальная генерирующая сила, принципиально отличная от заставляющей функционировать механизмы физической энергии. Машина имеет номинальную мощность, превысить которую она не в состоянии вне зависимости от количества прилагаемой энергии. Возможности же человеческого разума неограниченны. Основная перспектива развития ОП — побуждение людей к новым идеям и подтверждение руководством их вклада в достижение целей организации.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

РАБОЧИХ СИСТЕМ

Изменения в ОП следует рассматривать с точки зрения системного подхода. Эффективное изменение всегда носит комплексный характер, а для проявления его последствий требуется длительный период времени. Любой новый метод, как, например, участие в управлении, затрагивает только часть целой системы, и поэтому реализовать его потенциал полностью удается далеко не всегда в силу действия множества ограничивающих факторов. Единственное разумное решение — обогащение организационных систем в целом на различных уровнях и более эффективное использование способностей и энергии работников.

Компания Springfield Remanufacturing Company (SRC) специализируется на восстановлении и утилизации железнодорожных локомотивов и их компонентов. Основа ее успеха —«бизнес» для самой себя, точнее «большая игра в бизнес». SRC полностью открыла свою финансовую отчетность для сотрудников, организовала курсы, на которых они учились использовать бухгалтерскую информацию, разработала систему распределения акций и системы вознаграждения в зависимости от финансовых результатов, поощряла создание внутренних предпринимательских групп. В дополнение к чувству собственника у работников развивалось сильное чувство гордости (наряду с получением удовольствия от работы). Результаты всестороннего системно ориентированного подхода к ОП в SRC лучше всего иллюстрируют ее успехи. Объем продаж компании стабильно возрастает; какие-либо сокращения персонала полностью исключены. Основной показатель успеха — рост цены акции SRC с 0,10 до $ 18,20.

416

Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

МОДЕЛЬ СОЦИОТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ. Классическая организация труда предполагала акцент на потребностях технологии и требованиях эффективности, что практически не оставляло места поведенческим критериям. Первый шаг на пути к усовершенствованным системам — обогащение содержания процесса труда, когда основное внимание уделяется изменениям в работе отдельного сотрудника (см. рис. 18.1). Обогащение труда (см. гл. 11) — значительный шаг в сторону перемещения фокуса внимания к человеческой (социальной) стороне процесса труда, предполагающий исследование возможностей пересмотра должностных обязанностей. Труд должен мотивировать работников к высоким результатам, приносить им внутреннее удовлетворение. Когда должностные обязанности предусматривают, что индивид выполняет последовательность заданий, позволяющую произвести целостный продукт либо его сборочную единицу, принято говорить о том, что результатом его труда является естественный рабочий модуль. Процесс труда протекает естественно, сотрудник получает возможность почувствовать разнообразие навыков, подлинность и значительность задания.

Следующий после обогащения содержания труд шаг — организация нескольких работников в естественную рабочую команду, ответственную за выполнение целостного элемента процесса производства с определенной степенью самостоятельности (см. гл. 14). Работники, должностные обязанности которых предполагают совместную деятельность, имеют возможность лучше узнать нужды друг друга, повысить эффективность командных взаимодействий. Естественные рабочие команды позволяют развить чувство значимости задания даже выполняющим рутинную работу сотрудникам, так как они являются членами группы, выполняющей ответственное задание. Удивительно, насколько часто стремление к развитию специализации приводит к разъединению людей, которые могли бы составить естественные рабочие команды.

Рассмотрим опыт взаимодействия отделов обслуживания и заказов телефонной компании. Первоначально работники, занятые обслуживанием, и операторы, обрабатывавшие заказы, работали в разных помещениях. Когда за командами отдела обслуживания были закреплены определенные районы, каждой из них были «приданы» операторы. Таким образом были сформированы естественные рабочие команды, сотрудничество членов которых было направлено на выполнение единого задания. В результате нововведения доля обрабатываемых в нормативные сроки заказов возросла с 27 до 90 %.

Рис. 18.1. Процесс всестороннего обогащения трудовой деятельности

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

417

Системный подход предполагает достижение равновесия человеческой, технологической и внешней системами. Условия труда и должностные обязанности должны соответствовать и людям, и технологии. Основанный на социотехнических системах (СТС) подход предполагает анализ не только преобразования факторов производства в готовую продукцию, но и эффективного с точки зрения как сотрудников, так и организации развития межличностных и социальных отношений. Высокие приоритеты имеют и техническая, и социальная системы, управление которыми направлено на достижение высокой степени интеграции. Подход с применением СТС предполагает изменение системы ценностей и мышления, выходит за пределы высокого качества трудовой жизни. Для создания высокоэффективной организации с высокой вовлеченностью сотрудников в процесс труда СТС предусматривает использование теории ОП, научных исследований и практических достижений. Его основная цель — разработка целостной рабочей системы, которая приносит удовлетворение работникам, отвечает требованиям производства и служит потребностям заказчиков.

Основные предпосылки социотехнических систем включают в себя:

♦ работников как ресурсы, которые могут и должны развиваться; развитие предполагает постоянное обучение;

♦ возможность и желательность самоконтроля и саморегуляции со стороны работников;

♦ отношения сотрудничества легче всего установить, если организационные уровни и различия в общественном положении сведены к минимуму;

Рис. 18.2. Основные черты социотехнических систем

418

Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

♦ необходимо осознавать существующее организационное окружение, реагировать на него и действовать, исходя из него;

♦ связанные задания должны быть сгруппированы, а сотрудникам следует давать множественные наделяя их дополнительными полномочиями; эта практика обеспечивает организации необходимую адаптируемость;

♦ личный вклад работника поощряется, ожидается и подкрепляется, что определяет высокий уровень вовлеченности в процесс труда;

♦ организация и существующие рабочие места — это предмет постоянной эволюции и изменения; ее члены должны предчувствовать изменения и учиться не бояться их.

Организации, созданные на основе социотехнического подхода, стремятся к достижению наибольшей совместимости работников, профессий и окружающей среды, а значит, единственной лучшей модели организации не существует, каждая из них должна приспособить различные организационные формы к этим изменяющимся факторам. Поскольку модель должна соответствовать текущему моменту времени, социотехнические системы должны постоянно преобразовываться, что позволяет добиться их наилучшего соответствия внешней среде, но затрудняет их описание. Основные характеристики таких систем представлены на рис. 18.2.

РЕЗУЛЬТАТЫ СОЦИОТЕХНИЧЕСКИХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ. Разработка и внедрение сложных организационных систем осложняется рядом обстоятельств. Некоторые работники негативно воспринимают увеличение заработной платы у коллег, которые осваивают новые навыки, обучаются выполнению дополнительных заданий; другие сотрудники предпочитают традиционные задания и не желают увеличения рабочих нагрузок и ответственности. И лидеры группы, и рабочие команды как целое нередко «скатываются» до авторитарности, оказывая чрезмерное давление, чтобы соответствовать нормам, принятым для группы. Достаточно частым явлением становится хаос в распределении ролей.

Итак, создание СТС требует существенных затрат, а их эффект проявляется скорее в долгосрочном периоде. Иногда программы чрезмерно превозносятся в глазах работников и широкой публики. Потребуются долгие годы дополнительных экспериментов, подтверждающих эффективность каких-либо методов и высокую вероятность успеха их применения.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

ОП используется применительно к конкретным обстоятельствам, т. е. для каждой организации необходимы определенные «дозы» участия в управлении, открытых коммуникаций и т. д. Что касается участия в управлении, то определенные ситуации допускают более широкое участие, чем другие, и некоторые индивиды желают большей степени участия, чем другие. Как утверждает Дж. Стэк, исполнительный менеджер компании SRC (см. ранее приводившийся пример): «Вы должны знать, когда оттолкнуть, когда обнять, когда подбодрить, когда прогнать и когда подтолкнуть» ³. Ключевым словом в данной фразе является когда. Целостная теория и аккуратное использование положений и разработок ученых могут помочь менеджерам преодолеть поверхностные суждения «поживем — увидим», ведь их основная зада-

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

419

Таблица 18.3. Применение ситуационного подхода в условиях стабильной и турбулентной внешней среды

Организационные характеристики	Стабильная внешняя среда	Турбулентная внешняя среда
Структура Производственная система Стиль руководства Связи Модель ОП Степень исполнительской дисциплины	Более жесткая иерархия Большая специализация Более структурированная Скорее вертикальные Более авторитарная Строгое соблюдение правил	Более гибкая (проекты и связывающая их среда) Большее обогащение содержания труда Большая коллегиальность Скорее разнонаправленные Более поддерживающая Адаптируемость

ча — ответы на вопросы. Менеджеры должны знать, в какой ситуации им следует предпочесть один поведенческий подход другому.

Наиболее эффективные системы ОП изменяются в соответствии с данными тщательного анализа особого положения фирмы в окружающей среде. Например, давайте сравним условия стабильной и турбулентной внешней среды и сопоставим предъявляемые ими требования к различным организационным элементам. Эффективная практика вероятнее всего будет изменяться в направлении, указанном в табл. 18.3 (в ней представлены возможные тенденции, но никак не абсолютные факты). Другими словами, существует очевидная необходимость организационных различий в условиях стабильной или турбулентной внешней среды. Необходимость в адаптации особо значима ввиду того, что уровень конкуренции постоянно возрастает.

Ситуационный подход и цели, к которым стремятся большинство организаций, существуют «бок о бок», не исключая друг друга. И устойчивые, и гибкие организации, например, нуждаются в обогащении содержания труда и работы и коллегиальности.

СОЦИАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Основное допущение социального подхода состоит в том, что все происходящее за стенами фирмы влияет на методы ОП, а все происходящее в организации оказывает воздействие на общество. Руководство организации не должно ни при каких условиях забывать о существовании внешнего окружения и адекватно реагировать на происходящие в нем измения.

МАКРОМОТИВАЦИЯ. Внешнее окружение оказывает существенное влияние на мысли и чувства работников. В дополнение к критическим элементам внутреннего (микромотивационного) окружения (организационная культура, система вознаграждения и социальные подсказки) руководству необходимо ориентироваться в системе действующих вне фирмы сил и адаптироваться к ней.

420

Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

Изменение системы ценностей работников — отнюдь не миф; они должны прогнозироваться всеми организациями на годы вперед. Так, за последние 30 лет несколько снизился уровень трудовой этики и возросло внимание к досугу, самовыражению, удовлетворению и персональному росту. Автоматическое восприятие власти со стороны работников уменьшилось, а стремление к участию, самостоятельности и контролю увеличилось. На рабочую силу воздействуют несколько основных факторов. Технологический прогресс обусловливает необходимость переобучения ориентированным на знания профессиям, потребность в ручном труде резко снизилась. В сознании миллионов рабочих доминирует потребность в безопасности (а их лояльность организации снижается) ввиду угрозы или реальности экономических спадов. В периоды контролируемой инфляции отсутствие ощутимого роста заработной платы привело к возрастанию значения денежного вознаграждения.

Методы руководства должны изменяться «в ногу» со временем. Некоторые компании обнаруживают, что забота о работниках, внимательное отношение к мнениям сотрудников, уровню их квалификации и взаимоотношениям — «ключи» к мотивации современной рабочей силы. Другие компании настоятельно рекомендуют менеджерам чутко реагировать на многообразие рабочей силы (гордость не в ущерб другим), наделение полномочиями одних сотрудников не должно приводить к ухудшению положения других.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ. Социальный подход подразумевает, что общество ожидает от организаций новых шагов в сторону социальной отзывчивости и ответственности перед широкими социальными системами. Примером служит такая общественная ценность, как социальная справедливость при трудоустройстве, продвижении в отношении женщин и представителей различных меньшинств. Эта внешняя ценность воплощается в законодательстве, регулирующем деятельность фирм. Практика трудоустройства, продвижение по службе, руководство, вознаграждение и другие виды деятельности должны реагировать на эти и другие общественные требования. Другим примером является растущее влияние движения в защиту окружающей среды. Эта общественная ценность находит отражение в законодательстве по защите природы и контролю за уровнем промышленных выбросов. Очевидно, что организации в большей степени осознают свою социальную ответственность.

ОГРАНИЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Наша книга написана с особой точки зрения, с позиций человеческого фактора организаций и тех преимуществ, которые они получают, проявляя внимание к этому фактору. Мы постоянно ссылались на результаты исследований, отмечающих положительные результаты в снижении числа нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров, уровня стрессов и повышении трудовых показателей работников. Но наши воззрения отнюдь не препятствуют признанию определенных ограничений ОП. Оно не имеет возможности устранить конфликты и срывы; оно лишь смягчает их. Это

Глава 18. Организационное поведение в перспективе

421

лишь способ усовершенствования деятельности, а не абсолютное решение всех проблем. Более того, это лишь часть целостной ткани организации. Мы можем обсуждать ОП как отдельный предмет, но, чтобы применять его, мы должны привязывать его к существующей реальности. Усовершенствованное ОП не решает проблемы безработицы. Оно не компенсирует наши собственные недостатки, ошибки планирования, неумелую организацию и неадекватный контроль. Это всего лишь одна из многих систем, действующих внутри глобальной социальной системы. Давайте рассмотрим основные ограничения ОП (поведенческие пристрастия, уменьшающаяся отдача и неэтичное манипулирование).

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПРИСТРАСТИЯ

У индивидов с недостаточно развитым системным подходом нередко развиваются поведенческие пристрастия, выражающиеся в определенной узости взглядов, когда внимание акцентируется на удовлетворении сотрудника и не принимается во внимание более широкая система взаимоотношений организации и общества. Данное состояние является отражением зашоренного взгляда, когда человек видит только крошечную картинку вместо целостного пейзажа.

Очевидно, что чрезмерное внимание к работникам может привести к утрате первоначальной цели объединения людей, а именно достижению общественно полезного эффективного результата. ОП должно способствовать достижению целей организации, а не подменять их. Менеджер, который игнорирует нужды людей как потребителей результатов деятельности организации, но при этом пекущийся о потребностях своих работников, неправильно трактует идеи ОП. Предположение о том, что цель ОП — достижение высокой степени удовлетворенности работников, является ошибочным в тех случаях, когда оно не выражается в новой продукции и высоком уровне обслуживания клиентов. Также справедливо, что человек, который ориентируется только на выпуск продукции, игнорируя потребности работников, неправильно использует ОП. ОП признает существование социальной системы, в которой многие типы человеческих потребностей удовлетворяются множеством различных способов.

Поведенческие пристрастия могут нанести значительный ущерб и работникам и организации. Некоторые индивиды, несмотря на их наилучшие намерения, так подавляют других своей заботой, что тем самым унижают объекты своего внимания, ставят их в условия зависимости и низкой отдачи. «Подопечные», быть может, чувствуют себя удовлетворенными, но их способности остаются не реализованными. Они находят объяснения неудачам, вместо того чтобы взять на себя ответственность за достижение успеха. Им недостает самодисциплины и самоуважения. Менеджеры и коллеги нередко подавляют сотрудника, обременяя его неограниченными заботой и опекой.

Blog

Краткое содержание об