Краткое содержание об
| Вид материала | Краткое содержание |
- Краткое содержание информационного сайта муниципального образования, 693.73kb.
- Наименование и краткое содержание лекций № Тема лекций. Краткое содержание. Количество, 67.09kb.
- Наименование и краткое содержание лекций № лек. Тема лекции, краткое содержание Количество, 72.86kb.
- Наименование и краткое содержание лекций в соответствии с Рабочей программой Тема лекций,, 195.58kb.
- Nc-17 Жанр : romance Предупреждение : упоминания об инцесте. Краткое, 1403.64kb.
- Наименование и краткое содержание лекций (5 семестр) № Тема лекций. Краткое содержание., 135.39kb.
- Краткое содержание лекций по курсу «Минералогия и геохимия», 491.68kb.
- Текст лекций «Мировой и российский мембранный рынок». Содержание Раздел Введение. Рынок, 1644.63kb.
- Глава Пришествие Господа Кришны Введение Ниже приводится краткое, 6654.85kb.
- Краткое содержание метода, методические приемы его реализации, 23.27kb.
382
Часть 6. Организационные изменения и их последствия
4. ОСВОБОЖДЕНИЕ ОТ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ. Одна из важнейших функций психологического консультирования — освобождение работника от эмоционального напряжения (или эмоциональный катарсис). Как правило, человек, который имеет возможность рассказать кому-то о своих разочарованиях и других проблемах, получает эмоциональную разрядку. Опыт психологического консультирования последовательно демонстрирует нам, что в тех случаях, когда индивид объясняет свои проблемы доброжелательному слушателю, напряжение, которое он испытывает, начинает спадать. Человек расслабляется, его речь становится более последовательной и разумной. Освобождение от напряжения отнюдь не разрешает все проблемы, но устраняет ментальные барьеры на пути к решению, дает возможность еще раз проанализировать возникшие трудности и найти конструктивное решение. В некоторых случаях эмоциональная разрядка приводит к устранению проблем, как если бы мы имели дело с ментальными призраками (чем они и являются по большей части).
Водитель складского электрокара Билл Ирвин конфликтует со своим непосредственным начальником. Он убежден, что менеджер поручает ему самые трудные задания и вообще обманывает его. Билл убежден, что начальник недолюбливает его и «никогда» не повысит его в должности. Однажды на складе находился пожилой работник, который проверял табель посещаемости. Особенно расстроенный в этот день, Б. Ирвин отвел его в угол и начал рассказ о своих проблемах. Началось все с того, что Билл заметил: «Да бросьте вы проверки. Я никогда не получу повышения зарплаты, и у меня никогда не будет сверхурочной работы». Табельщик, естественно, поинтересовался причинами упаднических настроений, завязался разговор. Табельщик был штатным работником, подчинявшимся непосредственно управляющему складом, поэтому Б. Ирвин чувствовал себя свободно. Быть может, он к тому же воспринимал табельщика как средство передачи управляющему информации о своем непосредственном начальнике. Так или иначе, Билл рассказывал. А табельщик слушал.
Опытный работник был хорошо знаком с распределением работ и начальником Б. Ирвина. Билл знал это, и когда он начал высказывать свои обиды, то несколько смягчал акценты, поскольку осознавал, что некоторые из них не согласуются с реальным положением дел, о которых табельщик имел информацию из первых рук. По мере того как Билл изливал свои чувства, он испытывал облегчение и становился спокойнее. Он начал осознавать, что то, о чем он говорил вначале, было плодом его собственного воображения и не имело отношения к истинному положению дел. Билл закончил разговор замечанием: «Я понял, что мои проблемы не столь уж серьезны, но я рад, что я рассказал вам о них».
5. ПРОЯСНЕНИЕ МЫСЛЕЙ. Случай с Б. Ирвином иллюстрирует еще одну функцию психологического консультирования — прояснение мыслей сотрудника. В ходе разговора Б. Ирвин начал осознавать, что его эмоциональные комментарии не соответствуют реальным фактам, обнаружил, что он преувеличивал незначительные инциденты и злоупотреблял глобальными выводами. Устранение эмоциональных барьеров позволило ему мыслить более рационально. В данном случае реалистичное мышление поощрялось тем, что Б. Ирвин осознавал, что он разговаривает с человеком, хорошо ориентирующимся в ситуации, но не вовлеченным в нее эмоционально.
Более четкое мышление, как правило, — ожидаемый результат эмоциональной разрядки, но квалифицированный консультант может помочь развитию этого про-
Глава 16. Стресс и психологическое консультирование
383
цесса. Прояснение мышления предполагает, что консультант выступает преимущественно как слушатель, воздерживаясь от оценочных суждений. Но настоящее переосмысление ситуации может проявиться позже как результат разъяснений, имевших место в ходе консультации. Результат любого «промывания мозгов» — поощрение консультируемого к принятию на себя ответственности за эмоциональные проблемы и за более реалистичный подход к их разрешению.
6. ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ. Переориентация консультирующегося — больше, чем просто эмоциональная разрядка или четкое мышление по поводу какой-либо проблемы. Переориентация подразумевает изменение в психическом «Я» посредством коррекции основных целей и ценностей, осознания и принятия индивидом своих ограничений. Переориентация — это тип функции, необходимый алкоголику для того, чтобы вернуться к нормальной жизни, или для лечения человека с серьезным психическим расстройством. Обычно в этой сфере деятельности работают профессиональные консультанты. Задача менеджеров заключается в первичной идентификации работников, которые нуждаются в переориентации с тем, чтобы они могли вовремя обратиться за профессиональной помощью.
РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ПРОЦЕССЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
За исключением переориентации, все функции психологического консультирования могут успешно осуществляться менеджерами. С другой стороны, при появлении штатных консультантов менеджеры не должны перекладывать на них все обязанности по консультированию.
Менеджеры — основные консультанты работников, поскольку именно они ежедневно взаимодействуют с сотрудниками. Если менеджер закрывает глаза на эмоциональные проблемы работников и отказывается обсуждать их, это равносильно заявлению: «Ты меня не интересуешь, меня интересует только твоя работа». В случае если подчиненный находится в состоянии эмоционального потрясения, руководитель не имеет права сказать: «Это не моя работа. Идите к консультанту». Эмоции — неотъемлемый атрибут каждого работника, и их следует рассматривать как элемент общей рабочей ситуации, за которую менеджер несет персональную ответственность. Менеджеры всех уровней организации должны обучаться методам оказания эффективной помощи работникам.
Практически каждая управленческая проблема имеет как фактическую, так и эмоциональную сторону, но менеджер должен четко разделять их. Во многих случаях проблема устраняется чисто рациональным ответом.
Предположим, вы задумали перепланировку офиса. К вам подходит сотрудница с вопросом: «А мой стол тоже будут передвигать?» Возможно, ее интересует причина перестановок, может быть, она обеспокоена угрозой ее статусу, но еще более вероятно, что сотрудница просто хочет знать: «Передвинут ли мой стол?» Если вы ответите: «Да, вот к этому окну», вы разрешите волнующую ее проблему. Данный случай не предполагает, что вам следует выступить в роли психоаналитика-любителя.
Говорят, что отец психотерапии, Зигмунд Фрейд, предупреждал об опасности злоупотребления «эмоциональной призмой» по отношению к словам и поступкам индивидов. Когда его друг поинтересовался, в чем состоит эмоциональное значение любимой трубки З. Фрейда, ученый ответил: «Иногда трубка — это просто трубка».
384
Часть 6. Организационные изменения и их последствия
Этический
ВОПРОС
Линейные менеджеры нередко оказываются «между двух огней». Как члены управленческой команды они информированы о решениях руководства, которые пока не доведены до сведения работников. Они несут обязательства не разглашать имеющуюся информацию и в то же время подвергаются беспрестанным «атакам» подчиненных. Эта этическая дилемма часто возникает при сокращении компании, в тот период, когда принимаются решения о том, кто из сотрудников сохранит работу. Предположим, что работник, находящийся на грани сокращения (вы рекомендовали расстаться с ним), приходит к вам на консультацию и рассказывает о серьезных личных проблем. Затем он резко изменяет тему и спрашивает вас: «Вы ведь не считаете, что к моим проблемам добавится увольнение?» Что вы ответите этому человеку?
ТИПЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
В зависимости от уровня руководящих указаний консультанта психологическое консультирование может быть представлено как континуум, простирающийся от полного руководства (недирективное консультирование) до полного отсутствия указаний (директивное консультирование). Между этими полюсами располагается консультирование-сотрудничество (см. рис. 16.4). Наш анализ этих типов психологического консультирования призван показать, каким образом консультанты могут изменять свою позицию в ходе консультаций.
ДИРЕКТИВНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Директивное консультирование — предполагает ознакомление с проблемами работника, принятие совместного решения о предстоящих действиях, побуждение и мотивация сотрудника к поступкам. Основная функция директивного консультирования — предоставление советов, в меньшей степени — подбадривание, обеспечение коммуникаций, эмоциональной разрядки и в минимальной — прояснение мышления. Многие из нас, включая консультантов, не преминут возможностью поделиться советом. Но эффективно ли это? Действительно ли консультант осознал проблемы работника? Обладает ли он достаточными знаниями, чтобы принять «верное» реше-
Рис. 16.4. Типы консультирования в соответствии со степенью руководства, которое предоставляет консультант
Глава 16. Стресс и психологическое консультирование
385
ние? И даже если он предлагает правильное решение, выполнит ли его работник? Наиболее распространенный ответ на эти вопросы: «Нет».
Поскольку ценность прямых советов подвергается весьма обоснованным сомнениям, мы рекомендуем уделять большее внимание другим функциям психологического консультирования. Если директивный консультант проявляет себя как хороший слушатель, работник ощутит определенную эмоциональную разрядку, в результате чего и под воздействием идей, которыми делится консультант, происходит прояснение мышления работника. Более того, вероятно, будут иметь место эффективные коммуникации.
НЕДИРЕКТИВНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
На противоположном полюсе континуума находится недирективное, или ориентированное на клиента, консультирование, т. е. процесс квалифицированного ознакомления с проблемами сотрудника, поощрение его к анализу их причин и принятию адекватных решений. Данный тип психологического консультирования предполагает акцент на сотрудника, когда консультант добровольно отказывается от исполнения ролей советчика и судьи. Однако злоупотребление данным стилем может привести к тому, что менеджер будет уделять недостаточное внимание своим обязанностям по нормальному директивному руководству.
Недирективное консультирование одновременно развивалось двумя группами исследователей: Элтоном Мэйо, Фрицем Ротлисбергером и их коллегами в компании Western Electric и Карлом Роджерcом и его коллегами 8. Ниже приводится пример практического применения принципов недирективного консультирования:
Гарольд Пейс обратился к консультанту, Дженис Петерсон, за помощью, и она постаралась построить такие взаимоотношения, которые поощряли бы сотрудника к свободному рассказу о проблемах. Она объяснила Г. Пейсу, что постарается помочь ему понять проблему и успешно справиться с ней, избегая каких-либо конкретных рекомендаций.
Во время рассказа сотрудника консультант поощряла его выражать свои чувства, проявляла интерес к его идеям. Когда негативные эмоции иссякли, Г. Пейс получил возможность выразить одно-два позитивных ощущения. Консультант поощряла выражение позитивных эмоций и принимала их, не пытаясь порицать или хвалить (точно так же как и при выражении негативных чувств). Через некоторое время, на новой встрече, Г. Пейс высказал свои соображения по поводу причин своих проблем и предложил возможные способы их устранения. Постепенно он самостоятельно выбрал направление позитивных действий. Впоследствии Г. Пейс почувствовал снижение потребности в помощи консультанта.
В ходе развития взаимоотношений психологического консультирования важно, чтобы консультант разделял чувства сотрудника, а не судил о них, высказывая критику или похвалу, поскольку суждения и оценки могут помешать работнику свободно раскрыть свои истинные чувства. Основная идея заключается в том, чтобы предоставить работнику возможность обсуждать свои ощущения, исследовать возможные решения и находить решение проблем. Основные различия между недирективным и директивным психологическим консультированием представлены в табл. 16.4, из которой следует, что при недирективном психологическом консультировании основным действующим лицом является консультируемый работник, в то время как при директивном консультировании — консультант.
386
Часть 6. Организационные изменения и их последствия
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛАМИ. Профессиональные консультанты нередко используют определенные формы недирективного консультирования, осуществляют как восходящие, так и нисходящие коммуникации. Недирективное консультирование позволяет наиболее эффективно осуществлять эмоциональную разрядку, за которой, как правило, следует прояснение сознания. Уникальное преимущество недирективного консультирования заключается в способности приводить к переориентации работника, так как консультант делает акцент на изменении личности, а не на решении текущих проблем.
Профессиональные консультанты обращаются с каждым консультируемым как с равным им человеком в социальном и организационном плане. Они внимательно и сочувственно выслушивают рассказ о проблемах сотрудника и стараются помочь ему найти адекватный способ поведения. Консультанты особенно внимательно воспринимают содержащуюся между строк информацию, что позволяет получить более полное представление о чувствах работника, ищут истинные причины событий и чувств (которые могут быть настолько болезненными, что сотрудник избегает говорить о них). Как показано на рис. 16.5, недирективное психологическое консультирование следует модели консультирования «Айсберг», которая предполагает, что выражаемые сотрудником эмоции — лишь малая доля его чувств.
ОГРАНИЧЕНИЯ. При всех перечисленных преимуществах недирективное консультирование имеет определенные ограничения. Прежде всего оно требует больших затрат времени (а значит, является более дорогостоящим, что ограничивает число имеющих возможность получить помощь), чем директивное психологическое консультирование. Профессиональные консультанты должны иметь соответствующее образование. Результаты недирективного консультирования, кроме того, во многом зависят от способностей и желания работников, которые, как предполагается, должны осознанно стремиться к восстановлению психического здоровья, обладать достаточным
Таблица 16.4. Основные различия между недирективным и директивным
консультированием
| | Недирективное консультирование | Директивное консультирование |
| Метод консультирования Ответственность за решение Статус участников Роль участников Расстановка акцентов | Тему разговора контролирует и ведет беседу работник Ответственность несет работник Работник и консультант находятся на одинаковом уровне Работник психологически независим, самостоятельно принимает решение Первостепенную роль играет психологическая корректировка, акцент делается на глубоких чувствах и эмоциональных проблемах | Тему разговора контролирует и ведет беседу консультант Ответственность несет консультант Консультант, по крайней мере неявно, превосходит работника Работник психологически зависим от консультанта, роль которого как человека, разрешающего проблемы, ограничивает личностный рост работника Подчеркивается важность решения текущих проблем, зачастую чувства и эмоции игнорируются |
Глава 16. Стресс и психологическое консультирование
387
социальным интеллектом, чтобы понять, какие проблемы им необходимо решить, и эмоциональной устойчивостью, необходимой для их устранения. Недирективный консультант должен проявлять особую осторожность, чтобы не стать «костылем», на который могут опереться сотрудники, манкирующие своими должностными обязанностями. В некоторых случаях, когда происходит возвращение сотрудника к инициировавшей его проблеме окружающей среды, применение психологического консультирования нецелесообразно. В такой ситуации консультант может выйти за рамки своей обычной роли и посоветовать руководству предпринять корректирующие действия.
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ-СОТРУДНИЧЕСТВО
В силу рассмотренных нами ограничений директивного и недирективного консультирования наибольшее применение в организациях находит так называемое консультирование-сотрудничество. Консультирование-сотрудничество (или коллегиальное консультирование) предполагает зрелые отношения между сторонами процесса, осуществляющими обмен идеями с целью помощи в разрешении проблем консультируемого. В данном случае консультант и консультируемый совместно применяют свои знания, точки зрения и системы ценностей, интегрируют их для решения возникших проблем. Таким образом, имеет место компромисс, когда используемый метод сочетает преимущества как директивного, так и недирективного консультирования.
Консультирование-сотрудничество начинается с ознакомления с проблемами сотрудника, но по мере развития беседы консультанты играют более активную роль, предлагают свои знания и догадки, обсуждают ситуацию с позиций большей информированности о деятельности организации, излагают работникам альтернативные точки зрения. Вообще говоря, консультирование-сотрудничество предполагает реализацию таких функций консультирования, как подбадривание, коммуникации, освобождение от эмоционального напряжения и прояснение мышления.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Решение менеджера о применении конкретного метода консультирования основывается на анализе ситуационных факторов. Критическими в данном случае являются знания менеджера и его потенциальные способности применять различные методы. Один из основных ситуационных факторов — оценка степени, в которой проблемы сотрудника основаны на фактах, и необходимости своевременного, логичного решения (предполагается применение директивного подхода) или акцента на личных чувствах и эмоциях (предполагается недирективный подход). Кроме того, учитываются степень, до которой данный менеджер имеет возможность посвятить свое время и уси-
388
Часть 6. Организационные изменения и их последствия
лия развитию более независимого работника, и ожидания сотрудников относительно поведения консультантов и их характеристик. Например, некоторые работники предпочитают исполнение консультантом роли воспитателя (недирективное или коллегиальное консультирование), другие стремятся к общению с менеджером, обладающим навыками экспертных оценок профессиональных проблем (директивный подход). Эффективный менеджер должен обладать информацией об имеющихся альтернативах, квалификацией, которая необходима для реализации каждого метода консультирования, и аналитическими способностями, позволяющими сделать адекватный ситуации выбор.
ВОПРОСЫ
1. Перечислите пять наиболее важных источников стресса в вашей жизни за последние пять лет.
2. Вспомните кого-либо, кто, как вы знаете, страдает от истощения сил. Каковы симптомы этого состояния? Что может их вызвать?
3. Обсудите, как соотносятся стресс и показатели трудовой деятельность. Помогает ли стресс вашему обучению?
4. Вы рассматриваете себя как представителя типа А или типа В? Перечислите свои черты, которые соответствуют типу А и типу В.
5. Необходимы ли профессиональные консультанты в следующих организациях?
а. Крупное предприятие в период быстрого развития.
б. Государственная компания со штатом 700 человек.
в. Посредническая компания по приему заказов для литейного производства, число сотрудников которой варьируется от 30 до 60 сотрудников.
6. Какой основной тип консультирования должен применяться в следующих случаях?
а. Торговый представитель (занимает управленческие должности более 15 лет) страдает от алкоголизма.
б. Недавно принятый на работу инженер пойман при мелкой краже имущества офиса.
ЛИТЕРАТУРА
Susan L. Lind and Fred L. Otte, «Management Styles, Mediating Variables, and Stress among HRD Professionals», Human Resource Development Quarterly, Winter 1994, p. 301. Paul Froiland, «What Cures Job Stress?», Training, December 1993, p. 34. Hans Selye, The Stress of Life, rev. ed., New York: McGraw-Hill Book Company, 1976. Cynthia L. Cordes and Thomas W. Dougherthy, «A Review and an Integration of Research on Job Burnout», Academy of Management Review, October 1993, pp. 621-656. David M. Noer, «Leadership in an Age of Layoffs», Journal of Management Development, 14:5, 1995, pp. 27-38.
Sylvia A. Joure et. Al., «The Pressure Cooker at Work», Personnel Administrator, March 1989, pp. 92-95.
Christopher J. Bachler, «Workers Take Leave of Job Stress», Personnel Journal, January 1995, pp. 38-48.
E. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939, pp. 189-205, 593-604; William J. Dickson and E. J. Roethlisberger, Counseling in an Organization: A Sequel to the Hawthorne Researches, Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1966.
1
2
3
4
5
6
7
8
НОВЫЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ