Східноукраїнський національний університет

Вид материала

Содержание

Сущность анализа цепочки ценности
Взаимосвязь видов деятельности в цепочке ценности
Тема10, 11 Контроллинг инвестиций и инноваций
Тема 12. Контроллинг прибыли
Классификация систем учета затрат.

Подобный материал:

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Тема 9 Контроллинг накладных расходов

Анализ цепочки ценности является одним из подходов, который по своей концепции попадает в категорию всестороннего управления затратами в системе стратегического контроллинга.

Он представляет собой поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего появляется возможность снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции.

Сущность анализа цепочки ценности

В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения запросов потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности показана на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Цепочка ценности

На рис. 9.1 представлен взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Кординированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения удовлетворения запросов потребителей, особенно с точки зрения эффективности продукции, затрат, качества и своевременности доставки. Предприятие, которое выполняет определенные виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими расходами, чем его соперники, получает конкурентное преимущество на рынке товаров и услуг.

Взаимосвязь видов деятельности в цепочке ценности

Следовательно, необходимо определить, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Очевидным является тот факт, что виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других.

Целесообразно также исследовать цепочку ценности с точки зрения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. При этом, если в цепочке ценности каждое звено разработано так, чтобы обеспечить потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматривать каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности для совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.

Цель и последовательность анализа цепочки ценности

Цель анализа цепочки ценности – поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение повышенной дифференциации продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, так и между предприятием и его поставщиками и потребителями.

Предприятие должно анализировать свою цепочку ценности в сравнении с аналогичными цепочками ценности, имеющимися у соперников или отрасли в целом. Данный анализ может быть осуществлен, придерживаясь следующей последовательности:

1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются «строительными блоками», при помощи которых, входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупатель считают для себя ценным.

2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.

3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.

Стратегический подход к управлению расходами

Сфокусированность на результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контроллинг начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи предприятия с потребителями.

Анализируя свои потенциальные связи с поставщиками и осознав сущность расходов поставщиков на обеспечивающие виды деятельности, предприятиям, закупающим у них материалы и компоненты, может быть легче изменять применяемые у себя виды деятельности с целью сокращения расходов поставщика. Например, затраты, связанные с видами деятельности у поставщика, часто определяются параметрами закупок (спецификация конструкции, размер партии, график поставок и др.). Однако закупающее предприятие может быть чувствительным к этим аспектам только тогда, когда оно понимает, каким образом происходят расходы у поставщика. Во многих предприятиях на материалы, закупаемые у поставщиков, приходится более 60% общих производственных расходов, поэтому управление затратами, связанными с цепочкой ценности, становятся важной составляющей в общем управлении расходами. Это определяет необходимость предприятия устанавливать со своими поставщиками стратегическое партнерство. В свою очередь, поставщик стремиться также выйти на высокий уровень сотрудничества и взаимного доверия с заказчиком. Такие попытки сторон отражают их стремление применять принципы управления затратами на всем протяжении цепочки ценности.

Этапы управления расходами в системе стратегического контроллинга

Анализ цепочки ценности может быть эффективным, когда на предприятии отлажено функционирует стратегический контроллинг, составной частью которого является система управления расходами. Основное предназначение данной системы – оказание помощи менеджерам всех уровней управления в части совершенствования их работы путем выявления узких мест и выработки рекомендаций по их устранению. Действенность системы управления расходами определяется необходимостью исследования всей системы управленческого контроля. При этом основное внимание следует уделять следующим аспектам деятельности предприятия:

природе и функционированию управленческих систем и процедур, применяемых на предприятии;
экономии и производительности при предоставлении предприятием услуг;
эффективности деятельности предприятия с точки зрения достижения им своих целей.

Имеется несколько способов, при помощи которых можно осуществлять управление расходами. Анализ различных точек зрения позволяет сделать предположение о необходимости включения в систему управления расходами следующих этапов (действий):

1. Первоначальный анализ финансовых показателей единичных затрат, свидетельствующих о деятельности предприятия. Этот анализ должен включать сравнение с аналогичными данными за предыдущие периоды, а также с данными других аналогичных предприятий. Контролер-аналитик должен попытаться найти объяснение выявленным тенденциям и основным отличиям полученных данных от данных аналогичной организации. Результаты первичного анализа являются основой, которая указывает области деятельности, требующие углубленного изучения.

2. Анализ менеджмента и применяемых управленческих систем. Цель этого этапа – проанализировать способы, при помощи которых задаются цели, внедряется политика, и отслеживаются результаты. Здесь основное внимание уделяется не целям или политике, применяемым на предприятии, а тому, в какой степени эффективно осуществляется рассматриваемый процесс.

3. Анализ процессов планирования и контроля. Этот этап включает исследование вопросов, связанных со способами сравнения целей с потребностями заказчика, методами выявления видов деятельности, которые не удовлетворяют достижению поставленных целей, а также применение приемов оценивания капиталовложений и методов отслеживания выполнения проектов на основе первоначальных оценок. Кроме того, здесь должны изучаться методы анализа операционных результатов. Это осуществляется при помощи изучения систем контроля и отчетности, а также того, в какой степени эти системы побуждают менеджеров и сотрудников принимать корректирующие действия.

4. Оценка эффективности. Это достаточно трудоемкий этап. В ходе его осуществления необходимо использовать тестовый контрольный опрос, который составляется по образцовым типам ведения бизнеса. Контролер-аналитик на основе приемов эффективной калькуляции себестоимости должен составлять тестовый контрольный опрос, который перед использованием целесообразно обсудить с менеджерами, ответственными за обслуживание потребителей. Еще одно условие – проведение небольших специальных исследований тех видов деятельности, для которых характерны высокие единичные затраты, низкие показатели функционирования или предполагаемое низкое качество управления. Подобные исследования позволяют выявить причины, обусловливающие низкие показатели, и предложить корректирующие меры по исправлению ситуации.

5. Анализ производительности. На этом этапе происходит исследование того, в какой степени виды деятельности, применяемые на предприятии, обеспечивают достижение поставленных целей. Здесь также необходимо общение с менеджерами, отвечающими за обслуживание потребителей, и некоторыми другими специалистами, а также получение ответов на такие вопросы:

- Как и почему предоставляется тот или иной вид обслуживания?

- На основе чего был выбран общий подход к такому обслуживанию?

- Демонстрация альтернативных вариантов обслуживания и причины, по которым они были отвергнуты.

- Как осуществляется измерение показателей функционирования?

6. Составление отчетов. Подробный отчет должен быть подробно обсужден с сотрудниками и менеджерами до того, как будет подготовлен окончательный вариант, предоставляемый руководству.

Таким образом, всестороннее управление затратами состоит из тех видов деятельности, которые предпринимаются менеджерами для сокращения расходов. Приоритет некоторых из них основан на информации, полученной при помощи учетной системы. При этом другие действия осуществляются без данных учетного характера. К ним относятся улучшение процессов и поиск возможностей их более эффективного функционирования. В результате также происходит снижение затрат. Рассмотренный нами анализ цепочки ценности является одним из подходов, который по своей концепции попадает в категорию всестороннего управления затратами в системе стратегического контроллинга. Он представляет собой поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции.

Практическая реализация анализа цепочки ценности может быть успешно реализована, когда на предприятии отлажено функционирует стратегический контроллинг, составной частью которого является система управления затратами.

Тема10, 11 Контроллинг инвестиций и инноваций

Главная задача контроллинга инвестиций – достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.

К числу основных направлений деятельности инвестиционного контроллинга следует отнести:

планирование и координацию инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;

реализацию инвестиций (проект-контроллинг);

контроль реализации инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга инвестиций входит также инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. В первую очередь это относится к новым инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха, (например, слияние с другими предприятиями, открытие новых филиалов и т.п.).

Так как инвестиционный проект - это долгосрочное вложение определенного вида ресурсов с целью получения экономической выгоды, для оценки которой необходимо иметь систему экономических расчетов, базирующихся на концепции контроллинга.

Поэтому контроллинг инвестиций включает в себя систему мониторинга, оценку и контроль инвестиционных проектов с целью выработки оптимальных решений, даюших возможность наилучшим образом достигать поставленных целей.

Контроллинг инвестиций включает следующие задачи :

анализ методики планирования инвестиционных проектов;
разработка системы критериев для оценки эффективности инвестиционных проектов;
координация процесса планирования и бюджетирования инвестиционных проектов;
экономический анализ планов и бюджетов инвестиционных проектов;
сбор текущей информации (мониторинг) и текущий контроль хода работ по проекту;
анализ изменений во внутренней и внешней среде и оценка их влияния на ход проекта;
корректировка планов инвестиционных проектов в соответствии с изменением условий;

контроль проекта по содержанию выполненных работ и по срокам;
анализ причин отклонений от плана;

-контроль за исполнением бюджета инвестиций и анализ отклонений от бюджета;

оценка будущей эффективности проекта с учетом изменившихся условий;
разработка рекомендаций для принятияуправленческих решений.

Контролллинг инвестиционных проектов характеризуется рядом специфических особенностей, позволяющих выделить его среди других разновидностей контроллинга:

контроллинг инвестиционных проектов ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия, т.е. по сути своей является стратегическим контроллингом;
контроллинг оперативной деятельности осуществляется по центрам ответственности, а контроллинг инвестиционных проектов - по проектам.

В каждом проекте задействовано значительное количество центров ответственности и поэтому контроллер должен обеспечить их взаимодействие для достижения поставленных целей с ориентировкой на длительную перспективу.

Главная задача контроллинга инвестиций - достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.

К числу основных функций контроллинга инвестиций можно отнести:

Планирование и координацию инвестиционной деятельности и рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии.
Реализацию инвестиций.

3.Контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта. Управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контролинга.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга - контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.

Входными параметрами для контроллеров являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1 - 2 года, принимается следующая периодичность:

текущий контроль 1 раз в месяц;
промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

•сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

3. Виды контроллинга инвестиционных проектов.

Различают стратегический и оперативный контроллинг инвестиционных проектов.

Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь обеспечить использование будущих шансов, снижая будущие риски путем приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире.

Для этого необходимо сформулировать системную согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования.

Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности (предприятия), проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяется ранг предприятия и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.

Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано с стратегическим и оперативным финансовым планированием. С одной стороны, это необходимо для определения оптимального объема инвестиций, позволяющего поддержать заданные уровни ликвидности и рентабельности, а с другой - для обеспечения сдельных инвестиционных проектов достаточным финансированием.

В области контроля инвестиционный контроллинг обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией проектов. Проводится текущий периодический контроль сроков поставки материальных ресурсов, сроков платежей, инвестиционных

выплат. С помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета.

В ходе реализации инвестиционного проекта в целом либо его отдельных этапов необходимо выяснить, достигаются ли поставленные цели. Для этого осуществляется контроль эффективности реализации проекта путем проведения проверочных инвестиционных расчетов. Расчеты могут носить не только разовый, так и текущий характер (оперативный инвестиционный контроллинг). В результате, с одной стороны, проверяется, достигнуты ли цели проекта, а с другой - вырабатываются путем сравнения плана и факта корректирующие мероприятия.

4. Критерии оценки инвестиционных проектов в контроллинге.

Особенностью инвестиционных проектов является выбор критерия оценки достижения цели, так как цели могут быть как финансовыми, так и не финансовыми.

Так как в условиях рыночной экономики финансовые цели являются наиболее типичными, то используют финансовые критерии оценки инвестиционных проектов. Каждый из применяемых критериев имеет свои достоинства и недостатки.

Применение различных критериев естественно приводит к различным результатам. И поэтому выбор критерия, используемого в контроллинге инвестиционных процессов, должен осуществляться с учетом специфики проекта и конкретной ситуации.

Рассмотрим методы, используемые в анализе инвестиционной деятельности основанные на учетных оценках.

Метод расчета чистого приведенного эффекта основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (C) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента i, устанавливаемого аналитиком самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Допустим, делается прогноз, что инвестиция (C) будет генерировать в течение n лет, годовые доходы (B) в размере B1, B2,...,Bn. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно насчитываются по формулам:

, (10.1)

где B – выручка от реализации продукции, которая будет произведена в результате осуществления проекта.

, (10.2)

где i – ставка дисконта;

C – затраты на реализацию проекта.

Очевидно, что если: NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект не прибыльный и не убыточный.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

, (10.3)

где i – ставка дисконта, n – продолжительность проекта.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во времени, т.е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля.

Метод расчета внутренней нормы рентабельности основан на определении, внутренней нормы рентабельности — то есть такого значения показателя дисконта, при котором современное значение инвестиции равно современному значению потоков денежных средств за счет инвестиций, или значение показателя дисконта, при котором обеспечивается нулевое значение чистого настоящего значения инвестиционных вложений.

Экономический смысл внутренней нормы рентабельности состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой предприятию одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR% в какие-либо финансовые инструменты или в реальные активы, генерирующие денежный поток, каждый элемент которого, в свою очередь инвестируется под IRR%.

Математическое определение внутренней нормы рентабельности предполагает решение следующего уравнения:

, (10.4)

Решая это уравнение, находим значение IRR. Схема принятия решения на основе метода внутренней нормы прибыльности имеет вид:

если значение IRR выше или равно стоимости капитала, то проект принимается;
если значение IRR меньше стоимости капитала, то проект отклоняется.

Таким образом, IRR является как бы «барьерным показателем»: если стоимость капитала выше значения IRR, то «мощности» проекта недостаточно, чтобы обеспечить необходимый возврат и отдачу денег и, следовательно, проект следует отклонить.

Метод расчета индекса прибыльности инвестиций, является, по сути, продолжением предыдущего. Индекс прибыльности (PI) рассчитывается по формуле:

, (10.5)

, (1.6)

, (10.7)

Очевидно, что если: PI > 1, то проект следует принять;

PI < 1, то проект следует отвергнуть;

PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс прибыльности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV.

Метод определения срока окупаемости инвестиций, один из самых простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РBР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РBР имеет вид:

, (10.8)

где C_n – сумма затрат проекта за n лет

РBР = n

при котором Bк > C.

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе.

Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во-вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.

Метод расчета коэффициента эффективности инвестиции (BCR) исходит из критерия отбора проекта с коэффициентом BCR, большим или равным единице.

Алгоритм расчета состоит в следующем: коэффициент эффективности инвестиции (BCR), рассчитывается делением дисконтированных выгод на дисконтированные затраты проекта (коэффициент берется в процентах).

, (10.9)

Метод, основанный на коэффициенте эффективности инвестиции, также имеет ряд существенных недостатков:

может давать неправильное ранжирование за преимущества даже независимых проектов;

не годится при выборе взаимно исключаемых проектов;

не показывает фактическую величину чистых выгод.

Критерий BCR может быть использован для демонстрации того, насколько возможно увеличение затрат без превращения проекта на экономически непривлекательный. Основное преимущества критерия заключается в возможности быстро выяснить его значение для оценки влияния на результаты проекта различных рисков.

Как и в случае технической экспертизы, экономический, финансовый и другие виды анализа могут, при необходимости, проводится более детально после анализа осуществимости проекта.

Результатом анализа осуществимости проекта может быть вывод о необходимости дальнейших поисков в других отраслях с целью способствования успешной реализации проекта и достижения намеченных им целей. К таким мероприятиям могут относиться совершенствование методов управления и повышение квалификации персонала организации, осуществляющей проект; изменение политики в отрасли макроэкономики или отдельных секторов экономики; обеспечение поддержки со стороны заинтересованных в проекте лиц. Т.е. технические аспекты осуществимости преобладают над другими и разрабатываются лучше.

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;
временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланирован

ными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;
инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;
инновациям присущи риски, перечисленные выше;
инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены наизменения;
бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;
инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами" (Project management).

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя -управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение "своей" работы в рамках выделенного бюджета.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Как уже отмечалось выше, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать к о н ц е п и и ю контроллинга.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга-контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.

Входными параметрами для контроллеров являются (рис. 10.1): описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые про- межуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся. 1 - 2 года, принимается следующая периодичность:

текущий контроль 1 раз в месяц;
промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;
сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Рис. 10.1. Схема оперативного контроллинга инноваций в рамках концепции управления проектом

Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и стратегическом аспектах.

На рис. 10.2 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят: ответственный за проект член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально - центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений

Рис. 10.2. Схема организации управления инновационным проектом

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми. Результаты исследований 12 военных проектов показали, что среднее превышение сроков составило 36% от запланированных, а затрат - 220%. Такие расхождения объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов в оборонной промышленности, но и желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче "выбить" деньги из бюджета, чем создавать эффективную систему управления затратами и сроками.

Тема 12. Контроллинг прибыли

Системы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Основополагающим элементом системы контроллинга на предприятии является управленческий учет. Каждое предприятие ведет бухгалтерский (финансовый) учет на основании законодательства Украины. Но для принятия управленческих решений в системе контроллинга необходимо вести специальный управленческий учет, который можно совмещать с финансовым и выделять отдельным блоком.)

Управленческий учет на Украине сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в плане счетов бухгалтерского учета предусмотрены счета для учета производственных (операционных) затрат и результатов деятельности. Для решения задач управленческого учета можно модернизировать существующую систему учета.

Коренное отличие управленческого учета от финансового состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации, управленческий учет нацелен на внутренних пользователей (руководителей предприятий и его подразделений). И если финансовый учет регламентируется нормативными актами в целом по предприятию периодически, в соответствии с требованиями законодательства, то управленческий учет использует элементы экономической теории и теории принятия решений соответственно по центрам ответственности и выполняется по мере необходимости, в соответствии с потребностями руководства предприятия. Финансовый учет ориентирован на контроль прошлого, а управленческий учет зависит от целей планирования и ориентирован на прогноз будущего.

Таким образом, основная задача управленческого учета – служить информационной опорой для принятия управленческих решений. С этой целью в управленческом учете применяются особые методы учета затрат.

Классификация систем учета затрат.

Одно из основных условий получения достоверной информации о себестоимости продукции – это четкое определение состава производственных затрат.

В Украине состав себестоимости продукции регламентируется государством. Основные принципы формирования этого состава определены в Законе Украины «О налогообложении прибыли предприятий» и конкретизированы в Положении (Стандарте) БУ 16 «Расходы». Регламентирующая роль государства по отношению к себестоимости продукции проявляется так же в установлении норм амортизации основных средств, тарифов отчислений на социальные нужды и др.

Существующие системы учета затрат можно классифицировать по различным признакам (рис 12.1).

Кратко характеризуя существующие системы учета затрат, можно отметить, что каждая из них наряду с большим количеством достоинств имеет и значительное количество недостатков. Например:

1.Учет по фактической себестоимости (базовый вариант) при отражении фактических затрат без каких-либо корректировок достаточно простой в использовании, но имеет большое количество недостатков:

- отсутствие нормативов для контроля использованных ресурсов и цен на них;

- отсутствие возможности анализа причин отклонений;

- сложность процедуры расчета фактических цен при обмене услугами между предприятиями;

- «скачки» себестоимости вследствие невозможности создания резервов (например, на выплату отпускных);

- трудоемкость пересчета цен на каждую единицу использованных ресурсов;

необходимость расчета себестоимости каждой партии изделий, что при массовом производстве трудоемко.

2.Учет по фактической себестоимости (в ценах прошлого периода) имеет следующие достоинства:

упрощение сравнения затрат за различные периоды;
возможность контроля;
упрощение ведения учета, так как нет необходимости каждый раз пересчитывать фактическую цену.

При этом имеются отличительные недостатки:

использование в качестве норматива средней цены за прошлый период, что не соответствует целям предприятия и затрудняет контроль;
отсутствие нормативов по количеству использования ресурсов;
«скачки» себестоимости вследствие невозможности создания резервов.

Blog

Східноукраїнський національний університет

Содержание