Планирование, управленческие решения и управление персоналом на предприятии аннотация (Лекция 1, Плановая деятельность на предприятии.)

Вид материала

Лекция

Содержание 3.1. Плановая деятельность на предприятии. По охвату горизонта Стратегический план Среднесрочные и текущие Пространственно-функциональный состав Инвестиционные проекты Специфика планирования Стратегическое планирование Процесс разработки стратегии Аннотация (Лекция 2, Информационное обеспечение управления производством.) 3.2. Информационное обеспечение управления производством. Аннотация (Лекция 3, Методы разработки и принятии управленческих решений.) 3.3. Методы разработки и принятия управленческих решений Уравновешенные решения Импульсивные решения Инертные решения Рискованные решения Осторожные решения Процесс принятия решения Обязательные атрибуты документов ... Полное содержание

Подобный материал:

• Планирование на предприятии учебно-методический комплекс, 871.22kb.
• Методические указания по выполннению выпускно квалификациоой работы по сециальности, 314.01kb.
• Налоговое планирование на предприятии Учебно-методических комплекс, 1349.53kb.
• Планирование на предприятии Анализ и диагностика финансово, 26.95kb.
• Аннотация рабочей программы дисциплины «Учет и налогообложение на предприятии малого, 19.87kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Планирование на предприятии», 9.02kb.
• Методические указания к выполнению курсовой работы на тему «Планирование объема ремонтных, 1135.96kb.
• Методическое обеспечение дисциплины «планирование на предприятии» Е. Н. Богданчикова,, 49.94kb.
• Методические указания по выполнению курсовых работ для студентов специальностей: 080502, 458.19kb.
• Темы контрольных работ по дисциплине «Планирование на предприятии» впо специальность, 23.19kb.

Модуль 3

3.1. Плановая деятельность на предприятии. 1

3.2. Информационное обеспечение управления производством 8

3.3. Методы разработки и принятия управленческих решений 16

3.4. Методы управления персоналом, рациональная организация труда 27

3.5. Мотивация, профессиональная адаптация и деловая карьера на предприятии 51

Литература 67


ПЛАНИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ


Аннотация (Лекция 1, Плановая деятельность на предприятии.)

Лекция содержит материал о плановой деятельности как общей функции управления, системе планов предприятия и их взаимосвязи, а также о содержании отдельных видов планов.


3.1. Плановая деятельность на предприятии.


Менеджеры говорят: «Управлять – значит предвидеть», т.е. осознанная многогранная, деятельность не может быть организована, контролироваться и корректироваться без четкой схемы взаимодействия всех ее элементов во времени и пространстве. Отсюда становится ясным, что планирование тесно связано со всеми сторонами управления (менеджмента) предприятия.

Управление – это интеграционный процесс последовательного формирования и развития системы целей и способов их достижения. Технология управления на любом ее уровне и функциональном направлении предполагает выполнение общих функций управления. Состав общих функций управления включает в себя - планирование и прогнозирование, организацию, координацию и регулирование, контроль, учет и анализ. Отсюда вытекает, что планирование – это элемент управления предприятием, одна из его общих функций. Вместе с тем, планирование предопределяет направленность и содержание остальных общих функций управления и потому еще именуется ведущей функцией управления.

Сущность планирования состоит в формировании системы адресных мероприятий и показателей (критериев) по достижению целей управления, увязанных во времени и пространстве, т.е. - в систематическом поиске возможностей предприятия действовать и прогнозировании последствий этих действий.

Функции планирования заключаются в решении плановых задач на основе принципов планирования, при использовании плановых методов и обеспечивающих подсистем.

Планирование увязывает планы подразделений предприятия с общей стратегией и оперативными задачами предприятия. Задачи планирования – это формирование системы планов и показателей оценки их выполнения.

Принципы планирования - это:

сочетание централизованного руководства с самостоятельностью подразделений;

преемственность стратегического и текущего планирования, т.е. состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы;

ранжирование объектов планирования по их важности преследует цель рационального распределения ресурсов фирмы;

пропорциональность, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;

комплексность (полнота) – взаимоувязка всех сторон деятельности предприятия;

детализация – степени глубины планирования;

точность – степень допусков и отклонений параметров плана;

простота и ясность – соответствие уровню понимания разработчиков и пользователей плана;

непрерывность – цельность временного пространства планирования;

эластичность и гибкость – возможность использования резервов и учет альтернатив;

экономичность – эффективность плановой деятельности с позиций соотношения (целевой результат)/затраты.

Способами реализации принципов и функций планирования являются методы планирования. К ним к ним относят:

- Расчетно-аналитический – основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязям, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработка на этой основе проектов планов.

- Экспериментальный (опытный) – проектирование норм, нормативов и моделей подсистем управления предприятием на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

- Отчетно-статистический – разработка проектов планов на основе отчетов, статистики и иной фактической информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристик подсистем управления.

Планы группируют по следующим признакам:

- по степени охвата – общее и частное (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

- по диапазону планирования – стратегическое (на 10-20 лет), долгосрочное (на 3-5 лет), среднесрочное (годовое), текущее (полугодовое, квартальное), оперативное (месячное, декадное, недельное, суточное, сменное);

- по объекту планирования – целевое, потенциала и его элементов, программное, действий;

- по сферам планирования – маркетинг, НИОКР, производство, МТС и пр.;

- по подходу – жесткое, гибкое, последовательное, скользящее.

Состав планов предприятия в целом делят на две группы, характеризующие временной и пространственный аспекты их содержания.

По охвату горизонта планирования существуют:

прогнозы;

стратегическое планирование;

среднесрочное и текущее планирование;

оперативное планирование.

Прогнозы производственно-хозяйственной деятельности предприятия разрабатывают обычно на основе научно-технических прогнозов и прогнозов экономических тенденций. Основная особенность прогнозов состоит в их вероятностном характере и потому их назначение – это ориентирование деятельности предприятия в сторону основных тенденций развития общества, науки и техники, учета глобальных и локальных изменений в области ресурсов, рынков и внешней по отношению к предприятию среды в целом.

Основными объектами прогнозирования на уровне предприятия являются:

- потребности в продукции предприятия

- потребности предприятия в производственных ресурсах

- характер изменения окружающей среды

- направления технического перевооружения.

Методы прогнозирования делят на

- формализованные - экстраполяция, моделирование, вероятностных и статистических оценок и др.

- неформализованные (эвристические) – экспертных оценок (индивидуальных и коллективных), написания сценариев и др.

Основное отличие планов от прогнозов состоит в ориентации их на безусловное выполнение установленных в них мероприятий и достижение плановых показателей. В то же время, прогнозы носят вероятностный характер и предоставляют информацию о тенденциях, влияющих на объекты планирования и управления.

Стратегический план разрабатывается предприятием на основе прогнозов и задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность,

Он устанавливает каждому подразделению и всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия, определяет альтернативные действия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1. определение парадигмы, долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2. создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3. обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4. осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5. разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное пла­нирование производства продукции;

6. выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7. контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Среднесрочные и текущие планы предприятия разрабатывают на основе прогнозов и стратегических планов, а также норм и нормативов (в том числе перспективных) и достигнутых показателей. Они конкретизируют плановые задания поставленные при стратегическом планировании по соответствующ9им периодам, а анализ их выполнения служит базой для корректировки стратегии предприятия.

Цель оперативного планирования – обеспечение равномерного выпуска и реализации продукции подразделениями предприятия при наилучшем использовании хозяйственных средств предприятия и удовлетворении всех запросов потребителей и заказчиков и при тесной увязке оперативных планов с текущими и среднесрочными.

Оперативные планы — детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном пе­риоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов

Основные функции оперативного планирования:

- разработка календарно-плановых нормативов (заделов, размеров партий изделий, длительности производственных циклов и т.д.);

- расчеты загрузки оборудования и производственных площадей;

- составление оперативных программ выпуска и запуска заготовок, деталей, узлов и изделий, а также их учет и контроль;

- оперативное управление производством и реализацией продукции;

• контроль за обеспечением цехов и участков производственными ресурсами.
  

Развернутое рассмотрение такого вида планов (оперативное календарное планирование) было преведено во втором модуле данного курса.

Пространственно-функциональный состав планов предприятия представляет из себя единый комплекс социально-экономического и производственно-технического планирования, включающий в себя;

план маркетинга

план развития науки и техники

план производства продукции (производственная программа)

план материально-технического обеспечения

план по труду и кадрам

план по издержкам

план по сбыту и реализации продукции

финансовый план

план капитальных вложений

план мероприятий по охране окружающей среды иррациональному использованию природных ресурсов.

Специфические и относительно новые формы плановой работы предприятий это инвестиционные проекты и бизнес-планы.

Инвестиционные проекты — планы капитальных вложений, на­правляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производст­венных мощностей.

Бизнес-планы — это планы создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности. Выделяется несколько функ­ций бизнес-планирования:

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии раз­вития предприятия (организации).

Вторая функция — функция планирования, которая дает возмож­ность оценить и контролировать процесс развития основной деятель­ности предприятия.

Третья функция — привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны. Однако получить кредит становится все труднее из-за возрастающей невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для защиты выданных ссуд, и важным факто­ром при решении вопроса о предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес-плана.

Четвертая функция — привлечение к реализации планов развития предприятия, осуществлению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

Бизнес-план — это документ, который дает описание основных аспектов будущего предприятия, анализирует все риски, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем и отвечает в конечном счете на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?»

Все виды планов предприятия образуют единую систему планов, согласованных во времени, в функциональном пространстве и по процессам планирования.

Специфика планирования на предприятии основана на использовании собственных ресурсов в условиях общей экономической и политической конъюктуры, нормативного поля, стимулов научно-технического развития и иных внешних факторов.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных за­дачи:

выработку миссии предприятия;

представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

выработку стратегии достиже­ния поставленных целей.

Таким образом, стратегический план можно определить как доку­мент, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутрен­них особенностей предприятия.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?» Иными словами, руководство фирмы должно разобраться:

что представляет собой предприятие?

в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?

каковы направления развития предприятия?

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражаю­щей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде поста­новки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по выработке миссии и постановке конкретных целей выполняется не столько специалиста­ми по планированию, сколько всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением пред­приятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сфор­мулировать свои цели в рамках общей миссии предприятия, это явля­ется сигналом к необходимости совершенствования оргструктуры.

Выработка миссии и определение задач предприятия требует завер­шения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стра­тегию можно определить как систему управленческих и организаци­онных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа:

1. определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам,
   
2. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов,
   
3. оп­ределение стратегических альтернатив,
   
4. выработка стратегии, удов­летворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.
   

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основываются на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструмен­тарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис. 1.





Рис. 1. Этапы выработки стратегии

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

определение главных экономических характеристик отрасли;

определение движущих сил развития отрасли;

оценка сил конкуренции;

оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;

прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;

определение ключевых факторов успеха (К.ФУ);

оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем:

оценка существующей стратегии: работает ли она на усиление по­зиций предприятия;

проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды);

сравнительная оценка конкурентного положения предприятия;

сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов. При определении стратегических альтернатив предприятия ключе­выми проблемами являются две:

1) определение реальных возможностей для изменения стратегии:

наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;

2) определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможнос­тей выбора альтернативных направлений развития предприятия и про­исходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию наме­ченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стра­тегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Необходимо сделать замечание и об информа­ции, требующейся для аналитической работы по стратегическому планированию. Получение такой ин­формации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организаци­онных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев полу­чить реальную информацию просто невозможно. Это относится, на­пример, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как пра­вило, их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближе­ния этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность прове­рить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или собы­тия во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть пре­пятствием к самой попытке создания, такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Именно от качества проработки стратегического плана зависит содержание и качество долгосрочных, текущих и оперативных планов предприятия и, в конечном итоге, успех предприятия на рынке и его собственников.


Аннотация (Лекция 2, Информационное обеспечение управления производством.)

Лекция содержит сведения о значении, целях и формах формирования, использования и развития информационных систем управления предприятием на основе современных компьютерных технологий.


3.2. Информационное обеспечение управления производством.


Важнейшим фактором прогресса является совершенствование форм и методов управления предприятием на основе вычислительной техники и средств связи, представляющих собой материально-техническую базу автоматизированной информационной системы (АИС) предприятия Она служит связующим звеном между объектами и субъектами управления и выполняет следующие функции: воспринимает вводимые пользователями исходные данные и запросы, обрабатывает введенные и хранимые в системе данные в соответствии с определенными алгоритмами и формирует требуемую выходную информацию.

На предприятии создается автоматизированная информационная система, которая состоит из взаимосвязанных функциональных подсистем, обеспечивающих управленческий аппарат необходимой информацией. Основные функциональные подсистемы обеспечиваю решение задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия. По набору решаемых задач современные АИС предприятия похожи на автоматизированные системы управления предприятиями (АСУП) 80-х годов, но на качественно иной идеологической и технической базе. В АИС выделяются подсистемы, или «бизнес-процессы», каждый из которых имеет сугубо специфические структурные особенности обрабатываемых данных. Под бизнес-процессом понимается взаимосвязанная совокупность материальных информационных, финансовых потоков или рабочих потоков, проходящих через взаимодействующие подразделения предприятия и направленных на выполнение заказа потребителя (изготовление товара или оказание услуги). АИС должна оперативно отражать состояние экономических объектов с целью принятия своевременных решений о внесении изменений в бизнес-процессы, прогнозировать эффективность бизнес-процессов и давать рекомендации по их реорганизации

Характерная особенность современных АИС - использование взаимосвязанных баз данных и знаний единой информационной системы предприятия.

АИС предприятия технически представляет собой совокупность связанных локальных вычислительных сетей (ЛВС) Для |крупных корпораций, объединений, холдингов создаются большие корпоративные сети, насчитывающие тысячи ЭВМ и имеющие сложную структуру Корпоративные сети включают ЛВС и глобальные вычислительные сети (ГВС). Последние объединяют территориально распределенные ЭВМ, которые могут находиться в различных городах, странах и даже на разных континентах. В зависимости от масштаба различают сети отделов и сети рабочих групп. Сеть рабочих групп обычно включает от 10 до, 20 ПЭВМ. Для такой сети характерна простота и однородность. Сеть отделов охватывает 100 — 150 ПЭВМ. ПЭВМ устанавливается на рабочих местах управленческого персонала и используется для автоматизации их деятельности и обеспечения им оперативного доступа к обширной информационной базе предприятия. Такое рабочее место называется автоматизированным и является элементом АИС предприятия.

Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается совокупность инструментальных средств конечного пользователя, включающая техническое и организационно-методическое обеспечение решения задач его профессиональной деятельности на основе ЭВМ, установленной на его рабочем месте, работающей как автономно, так и в составе вычислительной сети. В зависимости от реализуемых функций выделяют три класса АРМ:

АРМ руководителя;

АРМ специалиста;

АРМ технического и вспомогательного персонала.

К АРМ руководителя предъявляются следующие требования:

• -наличие распределенных баз данных и знаний, постоянно пополняемых оперативной и достоверной информацией;
  
• -к отдельным базам данных и знаний или их фрагментам может иметь доступ только ограниченный круг лиц, а к отдельным элементам - только руководитель;
  
• наглядность представления информации в форме, адаптивной к психологическим характеристикам руководителя;
  
• обеспечение оперативного поиска информации;
  
• наличие программных средств обеспечения принятия управленческого решения;
  
• простота работы;
  
• обеспечение возможности накопления опыта в выработке управленческих решений;
  
• обеспечение оперативной связи с другими источниками формации в пределах организационной структуры предприятия или его подразделения.
  

В АРМах этого типа часто используется возможность речевого и тактильного (путем касания пиктограмм на экране) ввода информации.

АРМ специалиста (плановика, финансиста, нормировщика, технолога, маркетолога, бухгалтера и т.д.) обеспечивает решение задач профессиональной деятельности на основе как локальных (организуемых на ПЭВМ АРМ ) баз данных и знаний, так и распределении баз данных и прикладного программного обеспечения.

Например, АРМы могут быть организованы по функциональным участкам бухгалтерского учета, каждый из которых связи или с первичным учетом (материалов, готовой продукции, кадров) или с определенным объектом бухгалтерского учета, где осуществляется непрерывная регистрация и обработка данных по хозяйственным операциям (по учету материальных ценностей, основных средств, финансово-расчетных операций и т.д.), а также со сводным учетом и составлением отчетности.

АРМ технического работника реализует функции:

• ввод информации;
  
• ведение баз данных;
  
• обработка входящей и исходящей документации;
  
• контроль исполнительской деятельности.
  

Обмен информацией между отдельными АРМ осуществляв по каналам связи вычислительной сети.

В ЛВС из-за коротких расстояний возможно использование относительно дорогих высококачественных линий связи, которые позволяют применять простые методы передачи данных, достигать высоких скоростей обмена данными (до 100 М бит/с). В связи с этим услуги, предоставляемые ЛВС, отличаются широким разнообразием и обычно предусматривают реализацию приложений в режиме on-line.

Если предприятие (объединение, корпорация) имеет территориально обособленные подразделения в различных местах города, регионах, странах и континентах, то обмен информацией между отдельными АРМ осуществляется по каналам связи корпоративной вычислительной сети (КВС).

Для соединения удаленных ЛВС и отдельных компьютеров в КBC применяются разнообразные телекоммуникационные средства, в том числе телефонные каналы, радиоканалы, спутниковая связь.

Характерной особенностью такой сложной и крупномасштабной сети является наличие в ее составе различных типов компьютеров - от больших ЭВМ (их принято называть мейнфреймами) до персональных ЭВМ, множества операционных систем и приложений Неоднородные части корпоративной сети должны работать как единое целое, предоставляя пользователям по возможности прозрачный доступ ко всем необходимым ресурсам.

В корпоративных сетях и в ЛВС стала обрабатываться несвойственная ранее вычислительным сетям информация — видеоизображения, рисунки, голос. Сложность передачи такой мультимедийной информации по сети связана с ее чувствительностью к задержкам при передаче пакетов данных. Задержки обычно приводят к искажению такой информации в конечных узлах сети - возникновению эффекта «эха», невозможности разобрать некоторые слова, дрожанию изображения и т.п. Поэтому за счет новых сетевых технологий и нового оборудования скорости передачи данных в корпоративных сетях приближаются к скоростям в традиционных и новых ЛВС.

Использование сети приводит к улучшению процесса обмена информацией и взаимодействия между управленческими работниками предприятия. Сеть снижает потребность в других средствах телекоммуникации. Корпоративная сеть может быть использована :для организации аудио- и видеоконференций.

Характерные особенности технологии обработки данных на АРМ

1) работа пользователя в режиме манипулирования данными. Пользователь должен «видеть» и «действовать», а не «знать» и «помнить»;

2) сквозная информационная поддержка на всех этапах прохождения информации на основе распределения баз данных;

3) безбумажный процесс отработки документа;

4) интерактивный (диалоговый) режим решения задач с широкими возможностями для пользователя;

5) возможность коллективного оформления документов на группе ПЭВМ, взаимосвязанных средствами коммуникации.

Использование такой технологии в несколько раз снижает затраты на документооборот, повышает скорость и качество подготовки документов, упорядочивает организационную структуру документооборота и тем самым повышает эффективность управления.

Одно из основных требований к технологии АРМ - оптимизация экранного диалога. Три показателя особенно важны: дружественность, гибкость, продуктивность.

Различают два основных режима работы пользователя на АРМ: пакетный и диалоговый.

В пакетном режиме пользователь инициирует соответствующий алгоритм обработки большого объема данных, а затем без вмешательства человека осуществляется вычислительный процесс в течение длительного времени. Результаты вычислений либо записываются на магнитный диск, либо выводятся на принтер. В этом режиме, как правило, решаются задачи с заданной периодичностью.

В диалоговом режиме обычно осуществляется оперативное взаимодействие пользователя с ПЭВМ. Между пользователем и ПЭВМ идет интерактивный обмен посланиями в соответствии с условленным языком и формой диалога для достижения определенной цели. Диалог служит методом решения задач, где инициатop диалога (пользователь) знает задачу, а собеседник (ПЭВМ) используется для ее решения. По сравнению с технологией пакетной обработки данных диалоговая имеет преимущества, она:

• позволяет получать в реальном масштабе времени информацию в наглядном, ориентированном на профессиональную деятельность пользователя виде;
  
• предоставляет широкие возможности для применения индивидуальных методов анализа и принятия решений;
  
• предоставляет возможность управления ходом вычислительного процесса по желанию пользователя в зависимости от промежуточных результатов;
  
• повышает оперативность и культуру управления в результате использования современных средств накопления, обработки и анализа информации в повседневной деятельности аппарата управления.
  

Информационным фундаментом АРМ являются базы данных и знаний, а технология поддерживается следующим набором программных средств:

текстовыми процессорами; табличными процессорами; системами управления базами данных; графическими процессорами; системами управления телекоммуникациями; программным обеспечением оперативной деятельности руководителя; системами моделирования управленческих и экономических процессов, включающих реализацию экономико-математических моделей и поддержку принятия управленческих решений; программным обеспечением решения задач обработки экономической информации.

Одной из современных форм организации информации являются банки данных.

Банк данных (БД) — это система специальным образом организованных данных, программных, технических, языковых, организационно-методических средств, предназначенных для обеспечения централизованного накопления и коллективном многоцелевого использования этих данных. По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную информацию, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи.

Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов.

Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.

Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноза качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений.

Совокупность БД представляет собой информационную модель темы управления предприятия, БД организуется для обеспечения: безопасности и целостности данных, минимизации избыточности хранимых данных для эффективного использования имеющихся ресурсов памяти, предоставления для принятия решений непротиворечивой информации, оптимизации времени актуализации и поиска информации. Выбор системы управления базами даных (СУБД) при проектировании автоматизированной информационной системы является важной задачей и основан на сравнении и анализе следующих характеристик: программно-технического окружения (тип и модель ЭВМ, конфигурация ЭВМ, используемые средства поддержки вычислительной сети), категорий пользователей, требуемых средств общения пользователей с БД, основных характеристик информационной структуры баз данных, уровня обеспечения целостности и безопасности баз данных, временных характеристик актуализации и поиска данных.

СУБД - один из основных элементов программного обеспечения АИС предприятий. Их применение позволяет существенно упорядочить работу с данными в системе, обеспечить защиту и целостность данных, резко сократить трудоемкость разработки АИС.

В большинстве СУБД реализованы функции создания и актуализации описаний структур данных, загрузки и поддержки в актуальном состоянии БД; организации хранения данных с минимальной избыточностью с использованием средств быстрого поиска данных, обеспечение зашиты от несанкционированного доступа целостности баз данных, поддержки логической структуры данных; возможности обработки данных, подготовленных другими инструментальными средствами АРМ

Во многих СУБД имеются программы быстрой разработки прикладных систем, которые предусматривают чаше всего какой либо из следующих подходов к созданию БД. В простейшем случае БД формируется непосредственно по спецификациям пользователя. Она может генерироваться также средствами автоматизации проектирования БД Наконец, известны подходы, когда фрагменты структуры БД формируются автоматически в соответствии с заданными формами ввода-вывода данных.

Современные АИС предприятий строятся на основе концепции распределенной обработки данных, технической основой которых являются локальные вычислительные сети. ЛВС называют открытую систему связанных между собой с помощью единой передающей среды вычислительных машин, терминалов, периферийных устройств, расположенных друг от друга на небольших расстояниях (до нескольких десятков км), имеющих низкую стоимость, высоко быстродействие, небольшой процент ошибок, стандартную коммутацию данных в соответствии с упрощенными протоколами. ЛВС позволяют повысить эффективность использования ЭВМ, надежность и гибкость систем обработки данных.

В ЛВС обработка данных основывается на концепции коллектива вычислителей, которая в корне отличается от традиционной модели последовательных вычислений на ЭВМ. Эта концепция обеспечивает параллельное решение одной задачи или ее ветвей из нескольких ЭВМ сети, что позволяет существенно сократить время ее решения, В ЛВС реализуется возможность наиболее эффективной организации информационной системы предприятия - в форме распределенных баз данных (РБД).

Под распределенной базой данных понимается такая организационно-техническая система, в которой элементы или базы данных (локальные) различных узлов обработки взаимосвязаны таким образом, что в процессе обработки информации в одном из узлов допускается обращение к любым данным, хранящимся в других, заранее не известных пользователю узлах.

Специальные средства управления телекоммуникациями обеспечивают оперативную связь между сотрудниками посредством электронной почты (ЭП). Электронная почта реализует хранение и пересылку сообщений между пользователями ЭВМ. ЭП имеет следующие преимущества перед другими средствами доставки деловой корреспонденции:

• возможность отправки сообщений большому числу абонентов,
  
• меньшая величина затрат на создание и эксплуатацию системы, чем на телексную связь;
  
• возможность получения подтверждения о доставке сообщения,
  
• заблаговременная подготовка сообщений в расчете на их автоматическую отправку в регламентированное время.
  

Рассмотренные инструментальные средства (назовем их обеспечивающими) являются платформой для построения АИС предприятия, которая представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих АРМ всех управленческих работников предприятия. Для управления требуется обобщенная, достоверная и полная информация, позволяющая принимать правильные обоснованные решения. Получение такой информации требует обработки большого объема экономической информации для реализации функций планирования, прогнозирования, учета, оперативного управления, т.е. решения функциональных задач управления.

Реализация функциональных задач управления на каждом предприятии зависит от множества факторов: состава и содержания документации, используемых методов планирования и .учета, сложности и масштабности выпускаемой продукции, распределения функций между управленческими сотрудниками, технологии производства и т.д.

Поэтому на основе обеспечивающих инструментальных средств профессиональные разработчики создают прикладное программное обеспечение, предназначенное для решения функциональных задач управления, а также реализующее экономико-математические, статистические методы, модели прогнозирования и имитационное моделирование процессов анализа и выработки рекомендаций по управленческим решениям в различных сферах деятельности предприятия. Динамизм АИС предприятия, обусловленный непрерывными изменениями в его хозяйственной деятельности, технологиях, рынках сбыта и потребления, государственном законодательстве, требует ее развития и постоянной модернизации. Поэтому АИС часто функционируют на разных платформах с широким спектром обеспечивающих инструментальных средств.

Разработка АИС может осуществляться с использованием:

• индивидуальных средств и методов проектирования;
  
• пакетов прикладных программ функционального назначения;
  
• пакетов прикладных программ общего назначения;
  

• средств автоматизации проектирования и программирования.

В последнее время весьма широко используется типовое (сборочное) проектирование АИС. Проектирование с помощью этих программных систем ориентируется на предварительное тщательное изучение экономического объекта и его моделирование.


Аннотация (Лекция 3, Методы разработки и принятии управленческих решений.)

В лекцию включен материал о сущности и видах управленческих решений, рассмотрены процесс и технология, проектирование и документирование, методы анализа и оценка качества и эффективности управленческих решений.


3.3. Методы разработки и принятия управленческих решений


Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
  
• подсистема системы менеджмента (целевая, управляемая и т.д.);
  
• сфера действия (технические, экономические и др. решения);
  
• цель (коммерческие и некоммерческие решения);
  
• ранг управления (верхний, средний, низший);
  
• масштабность (комплексные и частные решения);
  
• организация выработки (коллективные и личные решения);
  
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
  
• объект воздействия (внешние и внутренние);
  
• метод формализации (текстовые, графические, математические);
  
• форма отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
  
• сложность (стандартные и нестандартные);
  
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
  

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, четкие и взвешенные плановые ориентиры.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

• Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?
  
• Что делать (количество и качество объекта)?
  
• С какими затратами (ресурсы)?
  
• Как делать (по какой технологии)?
  
• Кому делать (исполнители)?
  
• Когда делать (сроки)?
  
• Для кого делать (потребители)?
  
• Где делать (место)?
  
• Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
  

Если есть ответы на все эти вопросы, увязаны в пространстве и во времени ресурсы и исполнители, значит, разработана технология принятия решения.

К этапам и операциям процесса принятия решения относят:

1. выявление управленческой проблемы или задачи;
   
2. предварительная постановка цели;
   
3. сбор необходимой информации;
   
4. анализ информации;
   
5. определение исходных характеристик проблемы с учетом ограничений;
   
6. уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
   
7. обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
   
8. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
   
9. выбор метода решения; обоснование выбранного решения;
   
10. согласование решения с органами управления и исполнителями;
    
11. окончательное оформление;
    
12. утверждение решения;
    
13. организация выполнения решения;
    
14. контроль и анализ выполнения решения;
    
15. стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
    
16. установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.
    

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным – все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения относятся:

своевременность;

достоверность (с определенной вероятностью);

достаточность;

надежность (с определенной степенью риска);

комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

адресность;

правовая корректность информации;

многократность использования;

высокая скорость сбора, обработки и передачи;

возможность кодирования;

актуальность информации.

Одним из факторов обеспечения организованности системы менеджмента является правильное оформление управленческого решения, чтобы при его реализации избежать разных толкований одного и того же предмета, явлений и т. п.

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:

а) уровень иерархии нормативно-методического обеспечения –международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;

б) правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);

в) содержание документа – технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции и т.п.).

Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т.п. подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения уточняется технология принятия решения, анализируются параметры процесса, принимаются меры по их улучшению и приступают непосредственно к разработке решения.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
   
2. фактор качества объекта;
   
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
   
4. уровень освоенности объекта в производстве;
   
5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
   
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
   
7. фактор инфляции;
   
8. фактор риска и неопределенности.
   

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
   
2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
   
3. формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
   
4. для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.