Планирование, управленческие решения и управление персоналом на предприятии аннотация (Лекция 1, Плановая деятельность на предприятии.)

Вид материала

Лекция

Содержание Метод сравнения Балансовый метод Метод цепных подстановок Метод элиминирования Графический метод Экономико-математические методы Приемы анализа Прием абсолютных и относительных величин. Прием средних величин Прием динамических рядов Прием сплошных и выборочных наблюдений. Прием детализации и обобщения. Процесс разработки управленческих решений начинается с их Экономическое обоснование управленческих решений Концепция управления персоналом Кадровое планирование на предприятии Планирование обучения персонала При планировании расходов на персонал Метод управления

Подобный материал:

• Планирование на предприятии учебно-методический комплекс, 871.22kb.
• Методические указания по выполннению выпускно квалификациоой работы по сециальности, 314.01kb.
• Налоговое планирование на предприятии Учебно-методических комплекс, 1349.53kb.
• Планирование на предприятии Анализ и диагностика финансово, 26.95kb.
• Аннотация рабочей программы дисциплины «Учет и налогообложение на предприятии малого, 19.87kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Планирование на предприятии», 9.02kb.
• Методические указания к выполнению курсовой работы на тему «Планирование объема ремонтных, 1135.96kb.
• Методическое обеспечение дисциплины «планирование на предприятии» Е. Н. Богданчикова,, 49.94kb.
• Методические указания по выполнению курсовых работ для студентов специальностей: 080502, 458.19kb.
• Темы контрольных работ по дисциплине «Планирование на предприятии» впо специальность, 23.19kb.

К анализу управленческих решений, так же, как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2. принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее)звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;
   
3. принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;
   
4. принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;
   
5. принцип количественной определенности предполагает количественное выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения; б) связей между компонентами системы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при принятии решения.
   

Рассмотрим подробнее методы анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности при исключении действия других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Приемы анализа управленческих решений являются продолжением его методов, т.е. способом их реализации .

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.

В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные – для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические – за определенный период времени.

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.

Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Процесс разработки управленческих решений начинается с их прогнозирования. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант. При этом нужно иметь в виду, что связующее звено между прогнозом и планом и есть управленческое решение зафиксированное в плановом документе в виде мероприятий, показателей, нормативов и т.д

Прогнозирование, являясь неотъемлемой составной частью системы планирования деятельности фирмы, выполняет в ней функции вероятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе раскрытия и измерения объективных тенденций повышения качества продукции и затрат на его достижение.

Прогнозные разработки являются неотъемлемой составной частью комплексных целевых программ. При разработке прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор, анализ и корректировка материалов по прогнозированию; анализ сложившихся тенденций и проблем повышения качества продукции; разработка прогнозов в составе предполагаемой комплексной программы.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разрабатывается, а также основными направлениями научно-технического развития, которые прежде всего зависят от "срока жизни" тенденций, сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем более устойчивый характер носят эти тенденции, тем шире может быть горизонт прогнозирования. Различные воспроизводственные процессы имеют разные скорости протекания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов значительно короче цикла воспроизводства станков и другого оборудования, сроки обновления продукции машиностроения в значительной мере определяются динамикой технического уровня орудий труда и т.д.

Прогноз является предплановым документом и поэтому его внедрение на практике означает разработку научно обоснованной стратегии фирмы, бизнес-плана на основе использования вариантов прогноза показателей качества, затрат на его достижение и другой информации.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Поэтому ниже в большей мере будет уделено внимание этим вопросам.

К основным задачам прогнозирования относятся:

разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка; выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;

оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;

обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:

статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;

научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

патентно-лицензионная документация.

Экономическое обоснование управленческих решений

Конечная цель системы менеджмента – увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы – изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование.

Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

1. учет фактора времени;
   
2. учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;
   
3. применение к расчету системного подхода;
   
4. применение к расчету комплексного подхода;
   
5. обеспечение многовариантности технических и организационных решений;
   
6. обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
   
7. учет факторов неопределенности и риска.
   

Аннотация (Лекция 4, Методы управления персоналом и рациональная организация труда.)

Материал лекции охватывает общую концепцию управления персоналом, планирование работы с персоналом, его содержание и методы управления персоналом, а также научную организацию труда.


3.4. Методы управления персоналом и рациональная организация труда


Концепция управления персоналом предприятия — это система тео­ретико-методологических взглядов на понимание и определение сущ­ности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов уп­равления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, значе­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е г.г. одновременно предоставляют большие возможности и содер­жат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой лично­сти, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практи­чески каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую зна­чимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.

Первый — культура, т. е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки пове­дения, которые регламентируют действия личности, заставляют инди­вида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Второй — иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия — это отношение власти - подчинения, давле­ние на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равно­весии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество эконо­мической ситуации на предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархичес­кого управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципи­ально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное — это работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базиру­ющимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравствен­ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий по­зволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональ­ное и социальное развитие (рис. 1).

1-я главная цель		Обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие
Цели 2-го уровня	Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий	Прогнозирование и перспективное планирование кадров	Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
Цели 3-го уровня	Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам Разработка перечня новых специальностей, должностей	Анализ динамики развития персонала Анализ индивидуальных планов развития персонала Планирование персонала и его карьеры	Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом предприятия

В соответствии, с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управле­ния персоналом. Она включает подсистему общего линейного руко­водства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ­ление предприятием в целом, управление отдельными функциональ­ными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководи­тель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав функциональных подсистем входят:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала. Ее функции:

раз­работка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,

организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале,

организация рекламы,

поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

2. Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и при­ема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональ­ного использования персонала, управление занятостью, делопроизвод­ственное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регулиро­вание групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулиро­вание отношений руководства, управление производственными конф­ликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблю­дение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистемы условий труда; ее функции: соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

5. Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, перепод­готовку и повышение квалификации, введение в должность и адапта­цию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализа­торской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

6. Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управ­ление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарифика­цию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методи­ческого обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема социального развития осуществляет: организацию об­щественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи про­дуктов питания и товаров народного потребления, организацию соци­ального страхования.

8. Подсистема развития организационных структур управления осу­ществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проекти­рование новой оргструктуры управления, разработку штатного распи­сания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение право­вых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов

10. Подсистема информационного обеспечения системы управления кадрами, включающая в себя инструментарий информационно-технического и методического обеспечения процессов управления кадрами.

Кадровое планирование на предприятии

Кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответ­ствии с их способностями и склонностями и требованиями производ­ства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения заня­тости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предпри­ятия, так и в интересах его персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с со­ответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высо­кой производительности труда и удовлетворенности работой. Работ­ников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и по­стоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс плани­рования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необ­ходимы?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способнос­тями?

Как обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифи­цированных работ и поддержания их знаний в соответствии с требова­ниями производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оператив­ном плане работы с персоналом,

Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии приведена на рис. 5.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходи­мо с помощью специальных анкет собрать следующую информацию:

данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозраст­ная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;




Рис. 5. Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии


данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);

зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнитель­ная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемых госу­дарством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, доб­ровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планиро­ванию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

простота — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкрет­ном случае;

наглядность — сведения должны быть представлены таким обра­зом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скры­вать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначность — сведения должны быть ясными, в их толковании нужно следить за семантической, синтаксической и логической одно­значностью материала;

сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри предприятия, так и вне его;

преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за различные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одина­ковые формы представления;

актуальность — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плана проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подраз­делений.

Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 6.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетво­рение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внеш­них источников.

Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при при­влечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Выделяют два направления адаптации:

первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятель­ности или профессиональную роль, например при переходе в ранг ру­ководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вто­ричной адаптации. С другой стороны, необходимо внимательно изу­чать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание ¹ первичной адаптации молодых работников, которые нуждаются в осо­бой заботе со стороны администрации предприятий.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследст­вие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет из­бежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направ­ление деятельности по управлению персоналом практически не полу­чило до последнего времени развития на отечественных предприятиях.





Рис. 6. Схема планирования потребности в персонале


Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации вы­ступает степень добровольности ухода работника с предприятия:

по инициативе работника, т. е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение с предприятия вследствие ухода на пенсию характери­зуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее преду­смотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вто­рых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, оп­ределенный разлад с самим собой.

Отношение предприятия к пожилым сотрудникам (равно как и со­ответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необхо­димо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использо­вания персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инва­лидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить ус­ловия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых ра­ботников, лиц с ограниченными физическими и психическими воз­можностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать на предприятии соответствующие рабочие места.

На предприятиях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собст­венные производственные ресурсы работающих без поиска новых выкосоквалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотива­ции и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала предприя­тия: на рабочем месте и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, оно характери­зуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Расходы на персонал служат основой для разработки производст­венных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрение новых технологий предъявляет более высокие требова­ния к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменение законов в области трудового права, появление новых та­рифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал необходимо иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, пере­подготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслужи­ванием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спец­одежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окру­жающей среды, на создание более благоприятных условий труда (со­блюдение требований психофизиологии и эргономики, технической эстетики), здорового психологического климата на предприятии, рас­ходы на организацию рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются до­полнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров рас­тет размер оплат сверхурочных работ, растут брак и простои, повыша­ется уровень заболеваемости, производственного травматизма, насту­пает, ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурен­тоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием Работников в прибылях и капитале предприятия.

Рассмотренные выше методы анализа, прогнозирования, экономического обоснования применяются при исследовании факторов и условий повышения качества и эффективности решений. Значительно более важное значение имеют методы управления, т.е. способы воздействия субъекта на объект управления, так как они присущи любому его уровню и любой функциональной подсистеме управления, включая и подсистему управления персоналом предприятия.

Метод управления – это метод воздействия субъекта управления на объект управления по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Методы управления – это также способы реализации функций управления.

Существуют три группы методов управления: административно-правовые (организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления рассматриваются как дополняющие друг друга. Именно гармоничное сочетание методов управления трактуется как искусство управления.

Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием психотехнологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта управления методы целесообразно подразделять на следующие три группы: методы принуждения; методы побуждения; методы убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в табл. 2.11. ;

Таблица 2.11