Event-менеджмент

Вид материала

Документы

Содержание 6.3.3. Контроль времени/сроков 6.4.1. Руководство сотрудниками Авторитарный стиль руководства. Кооперативный стиль руководства. 6.4.2. Работа в команде 6.4.5. Техники принятия решений Таблица 6.1. Анализ практической ценности. Пример: кейтеринг Кейтеринг: Альтернативы Критерии

Подобный материал:

• Основная образовательная программа по направлению подготовки: 080200 «Менеджмент», 406.62kb.
• Кандидат филологических наук, доцент Стороженко, 1181.33kb.
• Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.
• Конкурса Event Awards 2010, 77.64kb.
• Рабочая программа дисциплины теория менеджмента направление ооп 080200 Менеджмент, 274.54kb.
• Апилат владимир николаевич дата рождения, 25.14kb.
• Рабочая программа дисциплины современный менеджмент направление ооп: 080200 менеджмент, 305kb.
• Програма вступного фахового екзамену для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр", 403.15kb.
• Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності” Галузь знань: 0306 “Менеджмент І адміністрування”, 267.04kb.
• Методические рекомендации по подготовке и выполнению выпускной квалификационной работы, 401.02kb.

Рис. 6.5. Полосный план

В диаграмме Ганта отдельные процессы сортируются согласно их самому раннему возможному стартовому сроку. С примене­нием цвета или, например, дополнительных перпендикулярных линий в диаграмму можно внести специальные сведения по от­ветственным лицам или командам либо разграничить отдельные фазы проекта и при этом не нарушить понятности изображения.

Дополнительные графические инструменты, не представленные в данном примере, могут существенно повысить выразительную силу полосного плана. Так, например, можно выделить стрелками отношения соподчиненности процессов, а степень завершенности отдельных процессов подчеркнуть интенсивностью цвета раз­ных частей полос.

Преимущество данной техники по сравнению с сетевым плани­рованием заключается главным образом в ее доступности. Сотруд­ники, даже не имеющие специальной подготовки, с легкостью мо­гут своевременно представить отдельные процессы и быстро обу­чаются использованию данной техники.

Недостатками полосного плана по сравнению с техникой сете­вого планирования являются определение сроков без FAZ и SAZ, слабая наглядность в отражении зависимостей между отдельны­ми процессами, отсутствие узнаваемости резервов времени (бу­ферного запаса и «критических путей») и применимость, в основ­ном, только для небольших проектов (в случае более крупных проектов картина представляется очень приблизительной).

202 6. Управление мероприятием

6.2.2. Планирование ресурсов

Как и при планировании времени, основой для планирования ре­сурсов служит структурный план проекта (СПП). Из определен­ных в СПП рабочих пакетов могут быть выведены необходимые виды ресурсов (рабочая сила, оборудование, материалы, денеж­ные средства...). Правда, при большом количестве вывести их на основе СПП непросто, поскольку планирование держится на не слишком надежных показателях. По возможности лучше напря­мую воспользоваться опытными данными или знаниями экспер­тов, чтобы суметь оценить хотя бы приблизительный объем ре­сурсов. Еще одним основанием для планирования может стать оценка ресурсов. Оценка дает возможность более точного пред­ставления поставленной цели. Без такого представления нельзя просчитать затраты на проведение evenf-мероприятия. Хорошие оценки, тем не менее, могут повысить точность прогноза и сокра­тить риск, однако стопроцентно надежными их назвать нельзя.

6.2.2.1. Оценка затрат

Ниже приводится схема необходимых действий для определения затрат.

1. Постановка цели проекта, определение запланированного
evenf-мероприятия.

2. Распределение целостного проекта по обозримым рабочим па­
   кетам посредством структурного плана проекта.
   
3. Учет важнейших факторов влияния:
   

• объем / численность посетителей;
  
• сложность / масштаб event;
  
• количество сотрудников (включая добровольных помощ­
  ников);
  
• продолжительность проекта.
  

4. Поиск аналогичных проектов/мероприятий с сопоставимыми
   факторами влияния. Нахождение величины необходимых за­
   трат через аналогии.
   
5. Определение общих затрат для рабочих пакетов с оценкой
   возможных отклонений вверх или вниз. Определение затрат
   путем подсчета суммы расходов в рабочих пакетах.
   
6. Контроль посредством сравнения результатов. Затраты на про­
   ект в целом могут определяться как сумма затрат на его со-
   

6.2. Планирование проекта 203

ставляющие. Здесь важно реалистично оценивать затраты и имеющиеся в наличии ресурсы.

Важным основанием для реалистической оценки затрат является измерение затрат и ресурсов в одном масштабе, т. е. нужно ис­пользовать либо рабочие дни, либо часы. Оценка часов привле­кательна тем, что суммируется фактическое (нетто) рабочее вре­мя (продуктивное рабочее время) и затем делится на рабочее время продолжительностью от 8 до 10 часов. При этом забывают о так называемых «пожирателях ресурсов», а потому получающий­ся в итоге график вскоре оказывается невозможно соблюсти. Ти­пичными «пожирателями ресурсов» являются:

• неизбежные и необходимые паузы (вряд ли кто-либо спосо­
  бен 10 часов подряд, сконцентрировавшись на своей задаче,
  выполнять ответственную работу);
  
• отвлекающие внешние моменты в частной жизни и на службе
  (руководитель проекта, сотрудники, друзья);
  
• прочие необходимые вспомогательные виды деятельности
  (приобретение ресурсов, осуществление функций контроля);
  
• время, затрачиваемое на дорогу и ожидание (перепоручения);
  
• необходимые коммуникации (обсуждения, доклады).
  

6.2.2.2. Планирование затрат

Чтобы суметь определить общие затраты во время работы над про­ектом в целом и в процессе планирования, нужно продуманно распределить все затраты по их видам и носителям. Основу для такого разделения вновь составляет структурный план проекта, разбивающий целостное мероприятие на обозримые участки ра­бот. Возможное распределение затрат по их видам и носителям в рамках еуея/-менеджмента выглядит следующим образом.

Виды затрат

• Затраты на отдельные проекты:

• затраты на персонал;
  
• затраты на материалы;
  
• арендная плата за необходимое оборудование;
  
• расходы на необходимые устройства и механизмы;
  
• расходы на сторонние услуги;
  
• дорожные расходы, затраты на обучение и специальную ли­
  тературу;
  
• затраты на электронную обработку данных;
  
• затраты на безопасность и транспортные расходы.
  

204 6. Управление мероприятием

• Затраты на проект в целом:

• затраты на управление;
  
• затраты на обслуживание проекта;
  
• арендная плата;
  
• прочее.
  

Носители затрат

• Проект в целом.
  
• Составляющая проекта.
  
• Рабочий пакет.
  

Распределение общих затрат на проект по видам и носителям име­ет большое значение для последующего контроллинга, посколь­ку именно благодаря ему возможно провести продуманное срав­нение плановых и фактических расходов в процессе реализации проекта. Далее имеет смысл приурочить отдельные затраты к за­планированным отрезкам времени и все имеющиеся на данный момент затраты представить на временной шкале. Таким образом можно вовремя распознавать «финансовые бреши» и принимать соответствующие меры.

6.2.2.3. Планирование персонала

Так же, как в рамках предприятия, в рамках менеджмента ме­роприятия планирование персонала является важнейшим фак­тором успеха. Для успешного осуществления проекта меро­приятия сотрудники должны удовлетворять следующим требо­ваниям:

• профессиональная компетентность;
  
• личностная и социальная компетентность;
  
• умение работать в команде;
  
• высокая мотивация к работе.
  

У истоков планирования персонала стоит определение потреб­ности в надлежащей квалификации сотрудников и в постановке актуальных задач. Посредством рабочего структурного плана мо­гут быть намечены отдельные участки работ и виды деятельности. Необходимые здесь сотрудники с соответствующей квалифика­цией и представляют собой требуемый персонал. Определив, к чему сводится потребность, переходят к анализу кадрового со­става, посредством которого выясняют, работники какой квали­фикации имеются в распоряжении устроителей, т. е. насколько потребность в персонале уже удовлетворена. Если имеющиеся в наличии кадры не удовлетворяют потребность в персонале или

6.3. Контроллинг проекта 205

отсутствуют специалисты определенной квалификации, можно за­действовать сторонние фирмы по оказанию услуг либо обеспе­чить дополнительное обучение. В случае организации дополни­тельного образовательного процесса или реализации программ овладения той или иной специальностью возникающие в связи с этим затраты времени должны быть учтены и включены в пла­нирование сроков.

6.3. Контроллинг проекта

Необходимо не только основательно спланировать проект, но так­же постоянно контролировать его дальнейшую реализацию и, используя подходящие механизмы управления, добиваться же­лаемого успеха. Особенно тщательно следует проверять зна­чения определенных показателей и их соответствие фактичес­ким условиям. Данные меры по контролю и управлению в рам­ках еуеи/-мероприятия охватываются понятием «контроллинг про­екта».

Главной задачей функции контроля является проведение сравне­ния того, что должно быть, с тем, что имеется в действительнос­ти, применительно к запланированным целям, ресурсам и сро­кам. Посредством контроля должны своевременно распознавать­ся отклонения от плана и проводиться анализ причин. Функция контроля может рассматриваться как система раннего оповеще­ния, позволяющая обнаруживать, когда запланированные цели не могут быть достигнуты или предпринятые меры не приводят к желаемому результату.

При осуществлении контроля проекта, так же как при плани­ровании, нельзя оставлять без внимания треугольник проекта (см. выше). Каждая вершина этого треугольника должна не толь­ко планироваться, но и подлежать обязательному контролю в хо­де реализации проекта. Однако особенно важно постоянно кон­тролировать соотношение всех трех углов.

Контроль в треугольнике проекта облегчается, когда отдельные оценки переводятся на уровень рабочего пакета и благодаря это­му могут быть точно установлены требуемые сведения.

• Время/сроки:

• использованное время (абсолютная продолжительность и в
  процентах от длительности проекта);
  
• время, требуемое еще (абсолютная продолжительность и в
  процентах от длительности проекта).
  

206 6. Управление мероприятием

• Затраты:

• осуществленные затраты (абсолютная величина и в про­
  центах от общего бюджета);
  
• затраты, ожидаемые в дальнейшем (абсолютная величина и
  в процентах от общего бюджета).
  

• Цель / запланированное мероприятие: проверка того, насколь­
ко event, с имеющимися на данный момент времени ресурса­
ми, может реализоваться в запланированную цель в желаемой
форме.

Значения оценок меняются по ходу выполнения рабочих пакетов. Отношение между оценками рабочего пакета и степенью исчер­панности соответствующих продолжительности, затрат и резуль­татов указывает на еще ожидаемые продолжительность, затраты и результаты.

В соотношении друг с другом оказываются грани треугольника:

• Сроки/результат:

— затраченное время по отношению к достигнутому резуль­
тату (вехе);

• Затраты/сроки:

— затраты и расходы (cash flow) по отношению к срокам;

• Затраты/результат:

— расходы по отношению к достигнутому результату (стои­
мость работ).

6.3.1. Отчетность

Предпосылкой для успешного контроллинга проекта является со­держательная, полная и своевременная отчетность. Необходима информация о том, будут ли достигнуты цели в отношении запла­нированных действий и затрат. Также нужна основа для согласова­ния целей и контроля над соблюдением такой согласованности. По мере реализации проекта отчетность становится прозрачной, и эта прозрачность создает основу для целенаправленного управле­ния проектом. Различные участки и позиции в рамках организа­ции проекта нуждаются в отчетах. Отчеты эти каждый раз должны удовлетворять требованиям соответствующих участков. Особое значение здесь придается обобщению данных. Для создания ус­пешной отчетности необходимо прояснить следующие вопросы:

• Кто отвечает за разработку?
  
• Насколько подробно или, наоборот, обобщенно должны пред­
  ставляться данные?
  

6.3. Контроллинг проекта 207

• Какие расчеты должны быть проведены?
  
• Должны ли представляться сравнения и какие данные нужно
  сопоставлять?
  
• Каков цикл составления отчета (неделя, месяц, квартал и т. д.)?
  
• Какие требуются вспомогательные средства (программное
  обеспечение, база данных, записи от руки и т. д.)?
  
• Какие цели имеет отчет (документирование, анализ, оцен­
  ка)?
  

Представление и своевременность отчетов при создании систе­мы отчетности имеют особое значение. Осуществление отчетно­сти внутри проектной команды не в последнюю очередь способ­ствует ее сотрудничеству с подразделениями системы в целом. До бесконечности длинные отчеты, растянутые на сотни стра­ниц, сегодня больше неприемлемы. Нужно, чтобы суть каждого отчета была понятна сразу.

6.3.2. Контроллинг затрат

Чтобы в процессе реализации проекта иметь возможность контро­лировать затраты, необходимы представления оценок затрат от­дельных рабочих пакетов, которые послужат основой. Отчеты о выполнении работ, представляемые ответственными за отдельные рабочие пакеты, должны содержать сведения об уже осуществлен­ных затратах, а также, что не менее важно, учитывать следующие моменты:

• начатый рабочий пакет и сделанные заказы/поручения сто­
  ронним фирмам;
  
• степень разработанности рабочих пакетов (продвинутость в
  процентном отношении);
  
• завершенный и прошедший проверку рабочий пакет;
  
• возникающие при этом затраты на персонал и стоимость иму­
  щества в расчете на рабочий пакет.
  

Чистого сравнения получающихся и запланированных затрат тем не менее оказывается недостаточно, чтобы проконтролиро­вать весь поток затрат, поскольку отклонения от плана могут быть обусловлены различными причинами, наслоения которых друг на друга способны привести к искажению фактической проблемы. В связи с этим могут возникнуть ошибки в расчетах, а неверно намеченные меры по управлению не принесут ожидае­мого позитивного результата или, в худшем случае, еще более усугубят отклонения от плана.

208

6. Управление мероприятием

t=0 Сегодня

Рис. 6.6. Анализ тенденции развития вех

■ время

6.4. Техники менеджмента 209

Построение графика можно описать посредством следующих ша­гов.

• Сначала на вертикальную ось наносятся намеченные сроки
  вех (Т_план).
  
• На каждый рассматриваемый момент времени Т_сеГодня накла­
  дывается срок исполнения вехи с нанесением на горизонталь­
  ную ось. Движение происходит над биссектрисой, так как ве­
  ха или достигается, или находится в будущем.
  

С помощью данного метода очень легко распознаются тенден­ции отклонений. Ответственные за тот или иной участок проек­та или выполнение задачи обязаны докладывать о причинах от­клонений руководителю проекта. В рамках возникающей по этому поводу дискуссии выясняются причины (например, не­достаток компетентности, смещение приоритетов и т. п.), после чего предпринимаются необходимые меры по корректировке. Поскольку угрозу проекту могут составлять нарушения сроков партнерами, руководитель проекта должен проявить твердость в отстаивании своих интересов, способность пойти на конфликт, а от ответственных за отдельные участки может потребовать­ся умение критиковать и осознание собственного достоинства. В следующем разделе будут подробнее освещены техники менедж­мента.

6.4. Техники менеджмента

Не все идеи и не каждое планирование увенчиваются желаемым успехом. Чтобы поставленная цель могла быть достигнута уси­лиями команды, непременно должны быть учтены различные аспекты менеджмента, в особенности техники менеджмента. Те­мы, которые будут рассмотрены в следующих подразделах, пред­ставляют интерес прежде всего для руководителей проекта и ру­ководителей команд (ответственных за отдельные участки выпол­няемых задач).

6.4.1. Руководство сотрудниками

На руководителя проекта или руководящую команду на протя­жении всей работы над проектом возлагается не только основная ответственность за планирование, управление и проведение event-мероприятия, но также оперативное и грамотное руководство на­ходящимися в их подчинении сотрудниками (включая поддер-

210 6. Управление мероприятием

жание на должном уровне трудовой дисциплины). К ведущим задачам руководителя проекта и всего руководящего звена отно­сятся следующие:

четко определить цель;

принимать решения;

поддерживать контакт со своей командой;

мотивировать команду;

управлять возникающими изменениями и конфликтами.

В зависимости от вида и характерных особенностей отношения руководителя к выполнению данных задач различают два проти­воположных стиля руководства.

• Авторитарный стиль руководства.

Только руководитель имеет вес и право голоса, единолично и безапелляционно принимает решения. Члены команды (со­трудники подразделения) являются только руководимым ор­ганом.

• Кооперативный стиль руководства.

Члены команды привлекаются к участию в принятии реше­ний. Они могут вносить на рассмотрение собственные мне­ния. Благодаря этому в итоге складывается единое устраиваю­щее всех и всем понятное решение.

К желаемому успеху, скорее всего, приведет разумное сочетание обоих стилей руководства. Иногда ответственный за решение определенного круга задач имеет скрытые, только ему известные мотивы или принимает решение исходя из причин, о которых члены команды не знают или не должны знать. И все же руково­дители, как правило, в большей степени стремятся придержи­ваться кооперативного стиля, поскольку это усиливает мотива­цию членов команды и помощников.

Значимые задачи руководства проектом не ограничиваются рам­ками функционального менеджмента (планирование, управле­ние, контроль). Чрезвычайно важной составной частью деятель­ности является так называемый менеджмент персонала, который как раз и включает аспекты руководства, мотивирования и ком­муникации.

При таком стиле руководства во главу угла ставится человек. Ру­ководящая команда призвана не распоряжаться, но убеждать. Вклад членов команды оценивается не по способу исполнения, а по результату деятельности.

6.4. Техники менеджмента 211

Чтобы удовлетворять данным требованиям, руководителю проек­та, а также членам руководящей команды необходимы такие лич­ностные качества, как:

• высокая работоспособность;
  
• терпимость и устойчивость к стрессам;
  
• настойчивость, выдержка и способность принимать решения;
  
• профессионализм;
  
• тонкое чутье, такт.
  

Исходя из определения проекта как единственной в своем роде и однократной задачи, для каждого проекта всякий раз заново формируется проектная команда (руководящий орган и сотруд­ники). Между членами команды не возникает иерархической подчиненности, как это бывает, например, в подразделении пред­приятия.

В качестве примера приведем фирменное еуел/-мероприятие — день открытых дверей. Сотруднику подразделения организации в рамках данного проекта поручили руководство посетителями. Он несет ответственность за презентацию производственных по­мещений. В пределах данного еуел/-мероприятия и связанного с ним круга задач он уполномочен отдавать распоряжения на уровне директора по производству и может принимать соответ­ствующие меры. В такой ситуации периодически возможны кон­фликты и столкновения интересов, способные воспрепятствовать продвижению проекта. В задачи руководителя проекта в данном случае входит информировать задействованные участки и, по мере необходимости, улаживать конфликты иерархий и интере­сов.

В рамках другого организационного образования (например, объединения) и в сфере деятельности на общественных началах столкновение иерархий и интересов могут быть еще более ярко выраженными. Члены команды проекта набираются из самых различных общественных и профессиональных областей. Здесь также в задачи руководителя проекта входят определение сфер ответственности и назначение непосредственных ответствен­ных, а также распространение в рамках команды информации об организационной структуре event и разъяснение ее значимости. Здесь важно, чтобы структура зон ответственности (структурный план проекта, ответственные за рабочий пакет) не менялась и за­дачи никому не перепоручались.

212 6. Управление мероприятием

В следующем подразделе, посвященном командной работе, мы продолжим рассмотрение темы возможных конфликтов интере­сов и иерархий.

6.4.2. Работа в команде

Мероприятие, как и любой другой сложный проект, может быть приведено к желаемому успеху силами отдельных сотрудников благодаря их эффективному взаимодействию.

При формировании команды следует обратить внимание на сле­дующие моменты:

• правильно определенный состав команды;
  
• различные уровни подготовки отдельных членов команды;
  
• разные характеры внутри команды;
  
• различный опыт членов команды.
  

Посредством эффективной командной работы могут быть вы­годно использованы следующие преимущества кооперации:

• группа знает больше, выводы основываются на совместном
  практическом опыте;
  
• в группе происходит взаимное побуждение к действиям;
  
• группа более креативна;
  
• чувство локтя: совместное достижение цели.
  

Так же, как и в любой другой совместной деятельности, в команд­ной работе должны учитываться определенные правила игры:

• большую ценность имеет деловая критика;
  
• команда должна представлять себя как единое целое;
  
• обширный поток информации и активный обмен ею в преде­
  лах команды;
  
• допускается право на ошибки;
  
• конфликты обязательно нужно обсуждать в команде.
  

6.4.3. Мотивация

«Если ты хочешь построить корабль, не созывай людей для того, чтобы вынашивать планы, распределять работу, доставать инструменты и стучать по дереву, но учи их тоске по широкому, бесконечному морю».

Сент-Экзюпери

Чтобы привести event к успеху, необходимы высокомотивиро­ванные сотрудники, члены объединения, помощники и т. д.

6.4. Техники менеджмента 213

Здесь важно, чтобы запланированное дело удалось превратить в личное дело каждого, т. е. успешность мероприятия должна каж­дому греть душу.

Как удается мотивировать команду? Что побуждает, например, служащих фирмы работать на дне открытых дверей? Цель такого мероприятия — презентация предприятия и его персонала. Для отдельных сотрудников аспект поддержки мотивации сводится к презентации «их» предприятия и «их» рабочих мест, обращенной во внешний мир (например, при семейном посещении). Однако это в то же время сближает отдельных сотрудников благодаря уси­лиям руководящей команды. Другие возможные аспекты под­держки мотивации могут быть следующими.

• Взятие на себя порученной ответственности.
  
• Внесение собственной креативности в процесс принятия ре­
  шения.
  
• Перепоручение заданий руководства.
  
• Идентификация с целью eve/Я-мероприятия.
  
• Хорошие взаимоотношения в команде.
  
• Получение удовольствия от командной работы.
  
• Премия или иные материальные поощрения.
  

6.4.4. Коммуникация

Чтобы все сотрудники позитивно настроились по отношению к мероприятию, крайне важно предоставить им уже на стадии подготовки подробную и исчерпывающую информацию.

Должны быть разъяснены следующие вопросы. Почему хотят устроить еуе/Я-мероприятие? Какая цель преследуется?

Какие затраты труда потребуются от отдельных участков? Какие задачи необходимо выполнить? Какие требования предъявляются к отдельным участкам?

Только когда на данные вопросы будут даны исчерпывающие от­веты и руководящая команда предоставит своим подчиненным возможность задавать собственные вопросы, высказывать собст­венные мысли и выражать опасения, тогда и отношение подчи­ненных к event-меропрпятию станет позитивным.

От представителей команды руководства потребуются при этом незаурядные коммуникативные способности, которые можно от­разить в следующих пунктах:

214

6. Управление мероприятием