1. Эволюция определений и школ менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Вопросы к вступительным экзаменам по программам подготовки магистров по направлению, 45.35kb.
- Вопросы к комплексному государственному экзамену по специальности 080507 «Менеджмент, 269.76kb.
- Темы рефератов по истории менеджмента Основные школы управленческой мысли: эволюция, 18.22kb.
- Темы рефератов по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента» Историческая, 15.84kb.
- Вопросы к экзамену по курсу «Банковский риск-менеджмент» для студентов 2 курса магистратуры, 27.97kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- Программы Степень бакалавра (университет Дерби, Великобритания) гостиничного менеджмента, 30.1kb.
- Продолжение лекции 2 (Основные этапы развития менеджмента), 65.76kb.
- Темы курсовых работ Формирование современной парадигмы менеджмента в организации. Анализ, 18.43kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 30.24kb.
1. Эволюция определений и школ менеджмента
Без управления ни одна организация не может добиться успеха, однако управление как вид деятельности, наука появился не сразу.
Когда люди начали жить в организованных группах, у них появилась необходимость управления в трех сферах человеческой деятельности:
1. оборонительная
2. политическая (установление и поддержание порядка в группе)
3. экономическая (производство и распределение ограниченных ресурсов)
Пока группы были не велики, управление во всех сферах осуществлялось одним человеком, лидером группы. По мере увеличения групп и усложнения выполняемых работ появилась необходимость разделения труда.
Египетские являлись свидетельством не только культурного, но и управленческого искусства, т.к. для их создания требовались тысячи людей.
Практика управления привела к созданию многих правил, часть из которых актуальна и сегодня.
Так Платон настаивал на разделении труда.
Линейная структура управления государством применялась в римской империи.
Основной проблемой был сбор налогов, поэтому император Диоклетиан разделил империю на 101 провинцию, которые в ходили в состав 12 групп, а те включались в 4 географических региона.
Для древних организаций характерно:
1. относительно не большое количество руководителей и почти полное отсутствие руководителей среднего звена.
2. управленческая работа за частую не выделялась из не управленческой деятельности
3. руководящие посты, чаще всего, занимались по праву рождения или силы
4. малое количество крупных организаций
Промышленная революция привела к разрушению традиционного общества. Были созданы десятки крупных организаций, что потребовало создания теории управления, основателем которой считается Фредерик Тейлор.
Выделяют 4 основные школы управления
1. научного управления
2. административную школу управления
3. школу человеческих отношений
4. школу науки и управления
Первая школа прежде всего исследовала возможность повышения производительности труда отдельного работника.
Административная школа известна своими работами по совершенствованию управления организацией в целом.
Школа человеческих отношений уделяла основное внимание изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей.
Школа науки и управления базировалась на систематическом изучении процессов в организации с применением математических методов и ЭВМ.
2. Школа научного менеджмента
Основоположником научного подхода к менеджменту считают Тейлора. До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего предприятием. Целью же Тейлора было создание системы научной орг-ции труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процесса физ. труда его орг-ции. Метод исследования Тейлора закл-ся в расчленении произв. процесса на составные части и послед. анализе этих частей. Тейлор разделил процесс орг-ции пр-ва на след. эл-ты:
1. Установление цели деят-ти предприятия в целом и кажд. работника в отдельности
2. Выбор ср-в деят-ти и их применение на основе заранее составленного плана
3. Контроль за рез-тами деят-ти
Целью научной орг-ции труда на предприятии явл-ся осуществление пр-ва с наименьшей затратой ресурсов при достижении максимальных рез-тов. Дан. цель достигается на основе рационализации всех эл-тов пр-ва: труда работников; ср-в труда (оборудование, пр. площади); предметов труда (мат-лы, топливо, энергия).
Главное внимание Тейлор уделял повышению произв-ти труда за счет установления для кажд. работника обоснованного дневного задания и методов его выполнения. Тейлор определил норму выработки. Сначала он ввел систему двойных расценок: при перевыполнении норм расценка повышалась, а при недовыполнении – снижалась. Потом стала сохраняться мин. зар. плата. Большое внимание уделялось совр. обеспечению раб. мест всем необходимым, выдаче заданий, что являлось обязанностью мастера. Осн. задачи управления:
1. Процветание предпринимательства – не только получение высоких дивидендов, но и успешное развитие бизнеса
2. Повышение благосостояния работников предполагает не только рост зар. платы, но и развитие в каждом работнике потенциала, заложенного в нем природой.
Концепция эк. человека: возможно создание такой системы оплаты, кот. обеспечила бы макс. пр-ть труда. Можно выделить 5 осн. принципов системы Тейлора:
1. Научный отбор рабочего предполагал исп-е спец. тестов
2. Научное изучение работы обучения рабочих предполагало совершенствование как методов изучения, так и навыков рабочих
3. Повышение пр-ти труда за счет специализации предполагало закрепление за одним работником все меньших эл-тов произв. процесса
4. Премирование работников за перевыполнение норм
5. Установление дружеских и доверительных отношений между рабочим и управляющим.
3. Школа административного менеджмента
Массовое пр-во привело к появлению больших корпораций, что потребовало создания системы административного управления. Если школа научного управления исследовала возм-ть оптимизации деят-ти рабочих, то административное управление направлено на нахождение лучшего способа разделения орг-ции на подразделения, а также на поиск универсальных принципов построения стр-ры орг-ции.
А. Файоль – родоначальник данной школы. Он сформулировал 14 принципов управления:
1. Разделение труда должно относиться ко всем аспектам работы орг-ции
2. Власть, являющаяся правом отдавать распоряжения, требует их выполнения
3. Дисциплина сводится к выполнению соглашений, существующих между орг-цией и работниками
4. Единство распорядительства предполагает получение приказов подчиненным только от одного начальника
5. Единство руководства предполагает, что должен быть один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели
6. Подчинение индивид. интересов общим
7. Вознаграждение персонала предполагает справедливость оплаты труда
8. Соответствие между централизацией и децентрализацией, кот обеспечивало бы максимизацию прибыли
9. Скалярная цепь представляет собой властную вертикаль, связывающую все уровни подчиненных от высш. инстанций до низших ступеней
10. Порядок – наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте
11. Справедливость – реализация провозглашенных правил и доброжелательность
12. Стабильность состава
13. Инициатива работников должна поощряться
14. Корпоративный дух направлен на поддержание гармонии в орг-циях.
М. Вебер создал теорию «идеальной бюрократии», принципы:
1. Разделение труда
2. Действие должностей, созданных в иерархии власти по скалярному принципу
3. Подбор членов орг-ции на основе технич. квалификации или по ср-вам формал. экщаменов
4. Назначение, а не избрание должностных лиц
5. Фиксированность зар. платы
6. Отделение процесса управления предприятием от процесса управления собственностью
7. Приоритет инструкции и правил над личными интересами работников.
4. Школа чел. отношений
Школа человеческих отношений начала развиваться в связи с неспособностью представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930 - 1950) внесли два ученых - Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Основатели школы человеческих отношений считали технократический подход к организации управления узким и односторонним и заменили смитовскую концепцию "экономического человека", принятую тейлоризмом, концепцией "социального человека".
Эксперименты Э. Мэйо на заводе "Вестерн Электрик" открыли дорогу новому направлению в теории менеджмента. Четкий алгоритм рабочих операций даже в сочетании с хорошей заработной платой не всегда вел к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.
Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. По Маслоу, движущими мотивами людей выступают не столько экономические силы, сколько различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Исследователи полагали, что проявление большой заботы о работниках, ведет к повышению уровня удовлетворенности, а следственно и к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.
Школа человеческих отношений не смогла дать ответы на все вопросы, которые ставила жизнь. Поэтому вскоре на ее основе возникла целая группа поведенческих концепций, разработчики которых ставили перед собой задачу помочь людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности и тем самым дать дополнительный стимул повышению производительности труда. Наиболее яркими представителями этой школы были Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт. Все они особое внимание обращали на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: "теорию икс (х) " и "теорию игрек (у) ".
"Теория х"(это собственно теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять.
По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества ("теория у"). "Теория х" приводит к акцепту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля. Новый подход ориентирован на оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Однако в некоторых ситуациях и данный подход оказывался несостоятельным
5. Школа науки управления
Школа науки управления получила развитие вследствие шир. применения колич. анализа при решении военных и логических проблем во второй мировой войне. Для решения дан. проблем привлекались группы экспертов из таких областей науки как статистика, инженерное дело, экономика, математика, политика. Осн. отличиями школы науки управления от предшествующих явл-ся:
1. Акцентирование внимания на принятии решений с исп-ем колич. показателей
2. Широкое исп-е мат. моделей. Модель представляет собой подобие рассматриваемого объекта в отношении его наиболее важных св-в.
3. Исп-е компьютера необходимо из-за сложности модели и больш. объемов обрабат. данных.
Наиболее известными представителями школы науки управления явл-ся Акофф, Янг, Квейд, Форрестер, Канторович, Рапопорт, Новожилов. Осн. подходами, применяемыми в школе науки управления, явл-ся: процессный, ситуационный, системный. Дальше См. вопрос №7!
6. Методы и виды менеджмента
Сущность любой деятельности (в том числе и управленческой) проявляется в ее функциях, то есть основных задачах общего характера, возникающих в процессе разделения труда, которые она .постоянно решает.
Общие функции менеджмента, которые отражают его суть, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем, выделившим в качестве таковых организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить мотивацию персонала, развитие.
Эти функции приобретают конкретную специфику, по-своему реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере (основная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, обеспечение информацией, нововведения и пр.).
В соответствии с этим выделяют следующие разновидности менеджмента:
1)производственный менеджмент решает задачи определения оптимального объема и структуры выпуска продукции, применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановки людей; устранения сбоев и неполадок; текущего контроля; руководства персоналом, разрешения конфликтов и т. п.;
2)снабженческо-сбытовой менеджмент ориентирован на организацию заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранение сырья, материалов, комплектующих изделий, хранение и отправку готовой продукции покупателям;
3)инновационный менеджмент имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство;
4)маркетинг-менеджмент занимается вопросами изучения рынков, существующего и перспективного спроса на продукцию, выработкой с учетом этого производственной, ценовой и рекламной политики стратегии;
5)менеджмент персонала решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата и помощи в разрешении трудовых споров и конфликтов; улучшения условий труда и быта работников; поддержания контактов с профсоюзной организаций;
6)финансовый менеджмент связан с составлением бюджета и финансового плана организации, формированием и распределением ее денежных ресурсов, оценкой текущего и перспективного финансового состояния, принятием необходимых мер по их укреплению;
7)эккаунтинг-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и плановыми показателями, результатами других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов более полного использования имеющегося потенциала.
Методы управления - это способы выполнения функций менеджмента. Их можно классифицировать по различным признакам: по масштабам применения - общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы; по отраслям и сферам применения - в государственном управлении, в бизнесе, в торговле, в промышленности и т.д. Обычно методы управления различаются по содержанию: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.
Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно-распорядительными. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения.
Экономические методы. Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.
При использовании экономических методов начинают результативно функционировать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля. Менеджмент избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в административном контроле. Распространение экономических методов обычно сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.
Административные и экономические методы управления имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения - это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.
Социально-психологические методы. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью социально-психологического механизма создавать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании моральных стимулов, особых способов коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на эмоции людей. Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы управления.
7. Особенности процессного, ситуационного, системного подходов
Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда ф-ций. Большинство авторов выделяют 4 ф-ции: планирование, орг-ция, мотивация, контроль. Планирование – нахождение решения о том, какими д.б. цели фирмы и что должны делать работники для достижения их. Организация – создание орг. структур, обеспечивающих выполнение работы. Мотивация – чтобы работники выполняли работу в соответствии со своими обязанностями и планом. Контроль – процесс обеспечения достижения фирмы поставленных целей.
Системный подход – образ мышления по отношению к фирме управления. Под системой понимают отражение в сознании наблюдателя св-в совокупности эл-тов и отношения между ними, выделенных с опр. целью. Элемент – наименьшая составная часть системы с точки зрения решаемой задачи. Отношение – ограничение свободы элементов. Цель – заранее мыслимый рез-т деят-ти. Среда – совокупность всех объектов, изменение св-в которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи св-ва меняются в рез-те поведения системы. Фирма представляет собой открытую систему, выживание которой зависит от внеш. среды, поэтому она должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Преимущество – облегчение построения модели сложных объектов, в т.ч. математических.
Ситуационный подход – осн. на предположении, что для решения проблемы фирмы в конкрет. период времени не может быть универсального метода, поэтому необходимо осущ-ть выбор треб. метода в конкрет. ситуации. Особое внимание менеджеров д.б. сконцентрировано на отношении между внеш. и внутр. средой орг-ции. В сит. подходе выделяют 3 осн. вида ограничений:
1. Технологические ограничения (опр-ся типом и гибкостью ср-в пр-ва орг-ции, треб-ся значит. кап. затраты и длит. период времени при изменении произв. систем)
2. Человеческие ограничения (отражают способность людей благожелательно воспринимать предлагаемые решения)
3. Ограничения постановки задачи (предполагают возможность исп-я ресурсов в различ. целях).
Успех или неудача сит. подхода опр-ся способностью менеджера выяснить осн. факторы, влияющие на достижение рез-тов.
8. Функции менеджмента: их содержание и взаимосвязь
Анри Файоль сформулировал пять основных задач менеджмента. К ним относятся планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Эти функции исполняются в организации любого уровня, они взаимосвязаны, проникают друг в друга Реализация каждой функции исполняется с применением остальных.
Реализация функции планирования напрямую влияет на функцию организации и координации, опосредованно - на мотивацию и контроль, причем сам процесс планирования подлежит обязательному контролю. Функция координации находится в прямой связи со всеми остальными функциями, только с ее помощью возможна реализация каждой. В свою очередь процесс координации требует планирования, четкой организации, мотивации персонала и своевременного контроля.
Функция мотивации влияет на коллектив в целом и отдельных сотрудников в частности, в форме общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер Контроль реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления нарушений и анализа причин этих нарушений и отклонений.
Сущность функции планирования. Данная функция означает выработку и принятие управленческого решения, то есть определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. На основе всестороннего анализа менеджер разрабатывает стратегию действий, выражает ее в планах и конкретных программах Планирование - это один из способов обеспечения достижения целей организации, начальная стадия процесса управления; от ее качества зависит успех организации
Организация реализации принятых решений. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса. Во-первых, деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Во-вторых, делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Содержанием функции является: доведение решения до исполнителя; структурное деление предприятия в соответствии с целями и стратегией, задачами намечаемой деятельности; выбор лиц, способных принять на себя ответственность за выполнение задачи, и передача им необходимых ресурсов организации путем делегирования полномочий.
Мотивация персонала. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Различные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основаны на определении внутренних побуждений, заставляющих людей действовать таким образом, чтобы достичь определенной цели. (Маслоу, Д., МакКлелланд еще три уровня потребностей, Ф. Герцберг выделив две группы факторов).
В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации:
1. Теория ожиданий. 2. Теория справедливости. 3. Модель Портера-Лоулера.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль есть базовый элемент процесса управления. Ни планирование, ни организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, поскольку все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля на рассматриваемом предприятии. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля: установление стандартов - определение целей и периода времени, за который эти цели должны быть достигнуты; измерение того, что было достигнуто за период, и соотношение с планами; подготовка необходимых корректирующих действий.
9. Планирование в системе управления
Данная функция означает выработку и принятие управленческого решения, то есть определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. На основе всестороннего анализа менеджер разрабатывает стратегию действий, выражает ее в планах и конкретных программах. Планирование - это один из способов обеспечения достижения целей организации, начальная стадия процесса управления; от ее качества зависит успех организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования Является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:
Где мы находимся в настоящее время? - оценка сильных и слабых сторон организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), определение возможностей организации.
Куда мы хотим двигаться? - определение целей организации и опасностей внешней среды.
Как мы собираемся сделать это? - установление приемов и методов достижения цели.
На этапе планирования принимаются решения различных видов. Существуют классификации решений по разным основаниям:
• длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;
степень обязательности носят категорический (императивный) характер, характер рекомендаций,
• содержание: экономические, социальные, организационные, производственные, научные,
• степень структурированности запрограммированные, незапрограммированные,
• лицо, принимающее решение индивидуальные, групповые,
• направление решения внутрь организации, за ее пределы,
уровень принятия решения организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники,
глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые
• количество целей: одноцелевые, многоцелевые
10. Управление в группе
Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях. Воздействовать можно с помощью 5 видов власти: 1. Власть вознаграждения заключается в возможности вознаграждать за всякое поведение, соответствующее ожидаемому, либо полезному с точки зрения менеджера; 2. Власть принуждения основывается на практике угроз, выговоров, лишения премий и т.д. 3.Власть эксперта основывается на знаниях в какой-либо области или на обладании информацией, необходимой для успешного ведения какого-либо дела . 4.Власть авторитета заключается в уважении или преклонении перед человеком, поступки или решения которого служат примером для других людей. 5.Власть закона имеется в распоряжении каждого человека, представляющего установленный социальный порядок ( косвенно это относится и к менеджеру ) и ее чаще всего поддерживают, используя другие формы власти.
11. Управление конфликтами
Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.
Типы конфликтов: внутриличностный; между личностью и группой; межличностный; межгрупповой.
Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.
Межличностный конфликт в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.
Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.
Функциональные — проблема может быть решена таким путей который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений.
Дисфункциональные: рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами; представление о своих целях как о положительных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
Эффективный менеджер должен владеть способами предупреждения конфликтов:
• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников;
• выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;
• формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;
• своевременное обнаружение противоречий и разногласий их разрешение на основе переговоров.
Если конфликта избежать не удалось, необходимо найти способы его разрешения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
12. Осн. виды орг. структур управления предприятием
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Простая структура - структура, основанная на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.
Элементы структуры управления:
• работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;
• орган управления - группа работников, связанных определенными от ношениями, состоящая из первичных групп;
• первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Связи классифицируют по следующим основаниям:
• уровни осуществления - одноуровневые горизонтальные связи (совместное принятие решений сотрудниками) и вертикальные связи – связи власти и подчинения;
• характер связи. Линейные связи означают подчинение непосредственному руководителю, то есть по всем вопросам управления и функциональные - при распределении полномочий по функциям.
Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры, стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.
Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления. Среди традиционных организационных структур управления можно выделить следующие: линейные организационные структуры; функциональные организационные структуры; комбинированные организационные структуры.
Линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, то есть подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ. Для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия важных решений, внешние связи минимальны, а основная задача поддержание стабильности, линейная структура - лучший выбор.
Преимущество линейных структур - простота. Основные черты:
• единоначалие, полнота проявления властных полномочий;
• оперативность действий;
• комплексное рассмотрение проблем;
• экономичность и эффективность.
Недостатки линейных структур:
• отсутствие функциональной специализации;
• слабую информированность сотрудников отдельных звеньев;
• недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач;
• приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового и т. п.
При значительных информационных потоках, сложности управленческих работ, необходимости высокой компетентности и ответственности лучше выбрать функциональные организационные структуры, которые предполагают формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции.
Деление по функциональному признаку, подразумевает создание специализированных особых направлений, наделенных особыми функциями, осуществление которых служит достижению основных целей. В зависимости от объемов решаемых задач могут создаваться и дополнительные, еще более мелкие структурные образования.
. С целью сочетания преимуществ различных систем и устранения присущих им недостатков создаются комбинированные образования:
• линейно-штабные организационные структуры - основаны на линейных структурах, где при каждом руководящем звене создан штаб, разрабатывающий проекты решений без права их принятия;
• структуры ограниченного функционализма также предполагают создание штабов, но с приданием им ограниченного права принятия решений;
• линейно-функциональные организационные структуры - основаны на
разделении как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня.
Дивизиональная – выделяются подразделения, ориентированные на самост. осущ-е части функциональной задачи для успеш. действий при реализации отдельных продуктов.
Проектная – создается для решения конкр. задачи, когда пр-во носит индивид. хар-р, по завершению проекта команда роспускается.
Матричная – специалисты функциональных служб имеют одновременно двойное подчинение руководителям функц. служб и руководителям проекта.
13. Организация как функция управления
Орг-ция как ф-ция менеджмента представляет собой вид действий, способов и ср-в по упорядочению совместной деят-ти людей для достижения целей. Содержание ф-ции орг-ции включает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для осущ-я деят-ти, опр-е по кажд. виду деят-ти компетенции (возможностей или границ принятия решений), полномочий (прав на принятие решений), ответственности (меры и формы ответственности) и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливается количественный и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения и система связей между ними.
Ф-ция орг-ции направлена на создание стр-ры предприятия, кот. позволит персоналу эффективно работать для осущ-я плана. Одной из важнейших стр-р на предприятии явл-ся стр-ра управления орг-цией. См. вопрос №12!
14. Прогнозирование в менеджменте
Прогноз представляет собой предвидение, предсказание, основанное на определенных данных. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. В прогнозировании используются математические методы, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых и эффективных программных продуктов делает прогнозирование широко доступным.
Разновидности прогнозов: экономические прогнозы (используются для предсказания состояния экономики и объема сбыта продукции предприятия); прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов); прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания); социальное прогнозирование (используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).
Методы прогнозирования можно разделить на группы, причем многие методы объединяют элементы обеих групп.
Эвристические методы основываются на том, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз. Это методы социологических исследований и экспертные методы, которые основываются на интуиции, опыте и воображении. Опрашиваемые, давая оценки, могут основывать свои суждения как непосредственно на интуиции, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.
Экономико-математические методы прогнозирования сформулированы математически и могут быть воспроизведены другими лицами, которые неизбежно придут к получению такого же прогноза. При использовании экономико-математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение.
Статистические методы занимают особое место в прогнозировании. Методы математической и прикладной статистики применяются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработке данных, полученных, как эвристическими методами, так и при использовании собственно экономико-математических методов. В частности, с их помощью определяют численность групп экспертов, опрашиваемых граждан, периодичность сбора данных, оценивают параметры теоретических экономико-математических моделей.
Метод сценариев — эффективное средство для прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы. Сценарий — модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показываются, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. Как правило, составляется несколько альтернативных вариантов сценариев. Сценарий — это характеристика будущего в изыскательском прогнозе, а не определение одного возможного или желательного состояния будущего. Это наиболее известный интеграционный механизм прогнозирования процессов в условиях рынка.
Продолжительность прогнозируемого периода зависит от назначения и цели прогноза. Прогнозы обычно подразделяют на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Большинство предприятий готовят краткосрочные прогнозы объема сбыта для операций за финансовый или календарный год. Этот прогноз сбыта используется в качестве основы для планирования всех потребностей в ресурсах.
Среднесрочные прогнозы могут составляться на 2—5 лет. Эти прогнозы часто основываются на предположении о сохранении существующих тенденций в будущем с учетом воздействия предполагаемых изменений определенных факторов, например, численности населения, конъюнктуры рынка и др.
Долгосрочные прогнозы составляются на срок свыше 3—5 лет. Многие большие организации заглядывают далеко вперед и составляют прогнозы с горизонтом до 50 лет. Значение долгосрочного прогноза зависит от сферы деятельности.
15. Содержание, структура и методы разработки бизнес-плана
Важным документом, предваряющим начало деятельности предприятия, служит бизнес-план. Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Предлагаю рассмотреть бизнес-план, включающий семь разделов