1. Эволюция определений и школ менеджмента

Вид материала

Документы

Содержание 22. Использование концепции «синхронного» пр-ва в управлении предприятием 23. Переход к процессному управлению предприятием: реинжиниринг бизнеса 24. Этапы, правила и последствия применения реинжиниринга бизнес-процессов Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается. Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности. Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Этапы обновления процесса Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению. 1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны? 2. Этап 4. Анализ существующего процесса. Работы, добавляющие стоимость Безвозвратные потери рабочего времени Этап 5. Разработка проекта нового процесса. Этап 6. Внедрение обновленного процесса.

Подобный материал:

• Вопросы к вступительным экзаменам по программам подготовки магистров по направлению, 45.35kb.
• Вопросы к комплексному государственному экзамену по специальности 080507 «Менеджмент, 269.76kb.
• Темы рефератов по истории менеджмента Основные школы управленческой мысли: эволюция, 18.22kb.
• Темы рефератов по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента» Историческая, 15.84kb.
• Вопросы к экзамену по курсу «Банковский риск-менеджмент» для студентов 2 курса магистратуры, 27.97kb.
• Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
• Программы Степень бакалавра (университет Дерби, Великобритания) гостиничного менеджмента, 30.1kb.
• Продолжение лекции 2 (Основные этапы развития менеджмента), 65.76kb.
• Темы курсовых работ Формирование современной парадигмы менеджмента в организации. Анализ, 18.43kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 30.24kb.

20. Влияние национального стиля на содержание менеджмента

Стиль руководства – способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей

Интернационализация бизнеса предопределяет необходимость повышения степени осведомленности менеджеров о специфике культур, в контексте которых им приходится оперировать. Тем более что эффективные в одной культуре методы управления невозможно безболезненно перенести в другую, а менеджеры, воспитанные в различных культурах, придерживаются разных мнений о поведении руководителей.

Национальность менеджеров оказывает значительное влияние на отношение к стилю руководства. Данный факт следует учитывать в управлении многонациональными компаниями, и в частности то, что «распространенные в некоей стране методы менеджмента применимы в других странах только в ограниченной степени»

В мировой практике существует 2 основных стиля управления предприятием.

• Американский стиль управления

• Японский стиль управления

Рассмотрим их особенности по основным пунктам:

Американский стиль управления

1. Основная часть капитала – у физ.лиц.
   
2. Цель корпорации – норма прибыли, удовлетворение желаний акционеров (постоянная смена собственности, краткосрочные цели, плановый горизонт 1 – 3 года)
   
3. Вмешательство государства – минимально
   
4. Многоступенчатость, авторитарность («Я»), соревнование между сотрудниками
   
5. Найм работников – на относительно короткое время
   
6. Принятие решений – индивидуальное
   
7. Ответственность – индивидуальная
   
8. Избирательное отношение к работнику
   
9. Развитая система соц.льгот и гарантий
   

Японский стиль управления

1. Основная часть капитала – у юр.лиц.
   
2. Цель корпорации – масса прибыли (долгосрочные стратегии, плановый горизонт 5 – 10 лет, работа на перспективу)
   
3. Вмешательство государства – высоко (спец.гос.министерство по планам структурной политики организаций)
   
4. Минимальная структура иерархичности, коллективность, командная работа («МЫ»)
   
5. Найм работников – на длительный период, пожизненно, семейные традиции
   
6. Принятие решений – коллективное
   
7. Ответственность – коллективная
   
8. Целостный подход к работнику как к личности
   
9. Распространена практика моральных поощрений, выработка «корпоративного духа»
   

21. Этика менеджмента

Этикет руководителя включает правила субординации: в деловых отношениях; приветствии и в обращении к подчиненным; организации служебных контактов; ведении деловой беседы; требовании к внешнему виду, манерам, речи руководителя.

Реализация норм и правил этикета поможет эффективнее организовать процесс управления коллективом, упрочить демократический стиль руководства во всех звеньях управления.

В служебном этикете нет мелочей. Поведение человека, мужчины или женщины, на лестничной площадке, в лифте, на улице — все это создает имидж делового человека.

Например, не рекомендуется жестикулировать, что считается неприличным. Допускается жестикуляция как метод убеждения в ораторском искусстве. Но в принципе «разговаривать руками» нельзя.

С подчиненными следует устанавливать определенную дистанцию. Деловые отношения должны быть уважительными и ровными, но обязательно требовательными.

Руководителям любого ранга необходимо взять на вооружение постулат Сократа. Древний философ говорил: «Нельзя человеку говорить: "Вы не правы"». Следуя этому правилу, не рекомендуется с утра говорить своим подчиненным: «Не могу, не хочу, не нужно, нельзя»

Необходимо постоянно помнить, что нет пустяков в обращении с людьми, любая небрежность может повлечь за собой очень серьезные выводы.

Любому руководителю надо уметь выделить главное, не позволить себе утонуть в мелочах, обязательно установить сроки исполнения того или иного поручения.

Никогда нельзя опаздывать. Опоздание — это самый большой недостаток любого человека, будь он на работе или вне ее. Культура поведения подчиненных выражается прежде всего в точности.

Требование дисциплинированности, уважительного отношения друг к другу — не только административное, но и нравственное требование, поскольку оно выражает уровень культуры человека.

Надо считаться с самолюбием подчиненных. Каждый человек — это личность, он имеет свой характер, свое представление о жизни, свое мнение, и не учитывать этого — значит игнорировать его индивидуальность.

Деловому человеку необходимо не только нести моральную ответственность за свои поступки и действия, но и внимательно относиться к своему внешнему виду, особо уделяя внимание элементарной чистоплотности. Следите за своим гардеробом. Это не «пижонство». Это суровая необходимость.

Руководителю следует взять на вооружение принцип Харви Маккея: «Руководитель любого ранга должен изучать, понимать, помогать своему подчиненному, чтобы правильно использовать его на рабочем месте».

22. Использование концепции «синхронного» пр-ва в управлении предприятием

Одной из наиболее сложных задач при оказании услуги является обеспечение координации действий между отдельными элементами системы оказания услуги. Несмотря на расширение возможностей современной вычислительной техники необходимо учитывать, что даже при создании достаточно полной и точной модели системы оказания услуги нахождение решения, близкого к оптимальному, трудно достижимо на основе простого перебора всех возможных вариантов. До сих пор компьютерные программы не могут обеспечить приемлемых результатов при игре в шахматы с человеком, хотя количество фигур и их возможные ходы жестко ограничены. Уступая в скорости обработки информации, человек, тем не менее, способен выбирать перспективные варианты действий, обеспечивающих достижение требуемого результата. Одной из оригинальных концепций, направленных на оптимизацию действий сложной системы, является концепция «синхронного производства», разработанная Е. Голдраттом, в основе которой лежит концентрация усилий по поиску «узких мест» с целью последующего расширения возможностей системы. Движение клиентов через систему оказания услуги может быть представлено в виде потока воды, проходящей через трубу, площадь сечения которой не одинакова на различных участках. Поэтому максимальный объем выполнения заказов зависит от пропускной способности операций, являющихся «узким местом» в процессе обслуживания.

Процесс обслуживания затрагивает деятельность нескольких подразделений предприятия, но в каждом подразделении существуют, как правило, локальные показатели, по которым оценивается работа того или иного участка, зачастую в ущерб общим целям предприятия. Наиболее часто в качестве локальных показателей, по которым оценивается работа подразделений, используются показатели загрузки мощности или соблюдения установленных бюджетных расходов.

Е. Голдратт предлагает концентрировать внимание на осуществлении процесса обслуживания и финансовых результатах предприятия в целом. При этом необходимо учитывать, что готовая продукция представляет собой запасы, которые могут быть проданы потребителям при наличии спроса. В то же время увеличение запасов в условиях, когда предприятие должно учитывать индивидуальные запросы клиентов, связано с большим риском и ведет к повышению расходов. Для улучшения финансовых результатов предприятие должно стремиться к увеличению объема реализации при одновременном сокращении запасов и операционных издержек, таким образом, максимизируя объем денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия. При этом в качестве операционных издержек рассматриваются все расходы, связанные с функционированием предприятия, в том числе и административно-управленческие, за определенный период времени.

При организации массового производства менеджеры старались максимально использовать имевшиеся ресурсы, что достигалось в случае, если длительность каждой операции была равна или кратна такту процесса. Стандартная продукция выталкивалась предприятием в торговые организации, которые посредством агрессивной сбытовой политики навязывали ее потребителям. Однако в условиях резких колебаний спроса при наличии широкой номенклатуры товаров и низком уровне загрузки имеющихся мощностей нет необходимости каждый раз пытаться сбалансировать длительность операций. Более целесообразным является определение «узких мест», которые ограничивают пропускную способность процесса, а, следовательно, и объем реализации, и координацию поведения всех остальных элементов предприятия таким образом, чтобы они обеспечивали максимальное использование ограничивающего деятельность предприятия ресурса. При этом зачастую нет необходимости в приобретении нового оборудования, так как при поступлении другого набора заказов ограничивающим элементом предприятия может являться другая операция, например, из-за изменения трудоемкости по отдельным операциям. «Узкое место» процесса может быть найдено, исходя из трудоемкости поступающих заказов или на основе предыдущего опыта, так как перед ограничивающим пропускную способность процесса элементом обычно наблюдается постоянное скопление предметов труда. В связи с тем, что ресурс, находящийся в «узком месте», загружен больше всего, необходимо создание перед ним запаса предметов труда, обеспечивая данный ресурс постоянной работой. Затем происходит регулирование потока заказов, обеспечивая постоянную работу «узкого места». Также необходимо создание механизма обратной связи между «узким местом» и началом процесса, чтобы избежать слишком большого скопления запасов перед элементом, ограничивающим пропускную способность процесса. Час времени, сэкономленный в работе «узкого места», равен часу работы всей системы обслуживания, в то время как час, сэкономленный в работе неиспользуемого на сто процентов ресурса, означает дополнительный час простоя данного ресурса. Для решения проблемы «узких мест» могут использоваться:

• сверхурочная работа;
  
• наиболее квалифицированные работники;
  
• применение труда вспомогательных работников для выполнения части операции;
  
• выполнение части работ на другом предприятии;
  
• сокращение времени наладочных работ;
  
• перепроектирование продукта или процесса;
  
• приобретение нового оборудования.
  

Характеристики потока заказов должны быть определены таким образом, чтобы обеспечить максимальную загрузку «узких мест», избежав при этом превращения других ресурсов предприятия в «узкие места». Также следует учитывать, что при изменении затрат времени и финансовых расходов может произойти смещение «узкого места» с одной операции на другую, поэтому при изменении характеристик поступающих заказов необходимо произвести новое исследование процесса обслуживания.

23. Переход к процессному управлению предприятием: реинжиниринг бизнеса

Увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов предъявляют новые требования к процессу управления предприятием. В последние десятилетия предпринимаются попытки формирования новых методов управления предприятием, основывающихся на применении системного анализа. Наиболее известны концепция производства “точно-во-время”, всеобщее управление качеством, диагностика проблем управления, интерактивное планирование.

Существуют десятки подходов к совершенствованию системы управления предприятием, но одним из наиболее актуальных и неоднозначных подходов является реинжиниринг бизнеса, позволяющий повысить прибыль не на десятки, а на сотни процентов.

В настоящее время за рубежом вошел в моду реинжиниринг бизнеса, представляющий собой метод моделирования деятельности хозяйственных систем на основе использования информационных технологий. Его создатели ставят перед собой революционную цель – превратить управление предприятием как вида общественной деятельности из искусства в инженерную дисциплину. М. Хаммер понимает под реинжинирингом бизнеса “фундаментальное переосмысление радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы”. Основным принципом реинжиниринга бизнеса является ориентация на процессы, а не на объекты. При традиционном подходе к управлению внимание фокусируется на иерархических структурах, то есть проводится анализ статичных объектов, тогда как ориентация на процессы позволяет сосредоточить внимание на динамических явлениях и существенно повысить эффективность управления.

Применение компьютерных программ позволяет ускорить принятие решений и создает условия для нахождения оптимальных вариантов действий вышеназванными преимуществами и объясняется широкое применение реинжиниринга бизнеса наиболее успешными компаниями за рубежом.

Новизной в реинжиниринге бизнеса является построение организационной структуры не сверху вниз, как в традиционной организации, а снизу вверх, исходя из особенностей технологических процессов по производству потребительных стоимостей для клиентов, ради которых и существует компания. Все остальные элементы организации являются вспомогательными несмотря на их важность. Они необходимы постольку, поскольку обеспечивают осуществление процесса обслуживания. Применение реинжиниринга бизнеса ведет к следующим результатам:

- снижению расходов на содержание бюрократических структур;

- сокращению времени принятия решений при выполнении заказов ввиду создания групп специалистов, ответственных за функционирование конкретного процесса обслуживания;

- усилению заинтересованности персонала в достижении конечных результатов;

- повышению удовлетворенности клиентов, так как именно потребители рассматриваются в качестве лиц, оплачивающих труд персонала.

Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является очень важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) – не простая задача: часто не ясно, как это следует делать.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей", введенным Дж. Мартином. Поток ценностей – это "множество законченных состыкованных действий , которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть работы, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

24. Этапы, правила и последствия применения реинжиниринга бизнес-процессов

Правила обновления бизнес-процесса

Обновление бизнес-процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных Майклом Хаммером:

Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата. При организации работы с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее целесообразный способ контакта с клиентами.

Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет смешать и уничтожать традиционные внутри- и межорганизационные препятствия. Изменив структуру работы по такому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации, должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки, поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешней средой.

Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании.

Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности. Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные вилы деятельности должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться на протяжении всего процесса.

Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Сегодня это возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно собирать в электронной информационной системе компании только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации.

Этапы обновления процесса

Для обновления процесса необходим новаторский подход, состоящий из шести этапов

Этап 1. Изложение доводов акции. О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяснить им суть обновления путем учебных и информационных кампаний. Следует обратить их внимание на два основных аспекта: потребность в действиях; формулировка виденья.

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения видения. Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей. Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного "подстегивания" текущих действий.

Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению. На данном этапе следует рассмотреть все основные процессы организации, хотя необязательно их обновлять все одновременно. Для выявления и идентификации конкретных процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.

1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры?

6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Этап 3. Оценка возможностей обновления. Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует развивать способность давать оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям и намечать способы творческого применения этих технологий для перепроектирования уже существующих процессов. Кроме того, необходимо также оценить существующую организационную культуру компании в свете внедрения изменений, неизбежных в связи с обновлением бизнес-процесса. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и компенсации, карьерный рост служащих, повышение разнообразия работы и повышение квалификации персонала. Правильное планирование этих факторов будет иметь огромное влияние на результаты внедрения обновленного процесса.

Этап 4. Анализ существующего процесса. Для этого используются самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функции качества. Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие операции наиболее важны для его удачного обновления. Все работы можно подразделить на следующих три типа.

• Работы, добавляющие стоимость, т.е. работы, которые потребитель готов оплачивать.

• Работы, не добавляющие стоимости, т.е. работы, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость.

• Безвозвратные потери рабочего времени, т.е. работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому.

Работа, добавляющая стоимость целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать. Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых скорее всего не будет замечено потребителем. В качестве примера работы такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, проведение ненужных проверок и т.д. Работа, не добавляющая стоимости, – это то, что объединяет в единые стандартные процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом операции административного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль, пересмотр и координация деятельности. Эти операция необходимы для нормального функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек, недостаточной гибкости и надежности процесса.

Этап 5. Разработка проекта нового процесса. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить. При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добавляющих стоимости.

Последствия перепроектирования процессов с целью сокращения количества операций, не добавляющих стоимости, бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем и повышается сложность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть множество не добавляющих стоимости операций, а также большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы, аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т.д. Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.

Этап 6. Внедрение обновленного процесса. Эффективное руководство является непременным условием не только успешного внедрения процесса, но и для всего его обновления. Однако для успеха чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего звена), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень ответственности, связанная с их ожидаемым участием реализации намеченных усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых производственных условиях. Проект обновления процесса формирует основу для экспериментальной программы, за которой следует пофазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится оценка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса обновления.