Методика исследования Главный вывод исследования Высокая потребность в выпускниках Предпочтения работодателей по вузам

Вид материала

Исследование

Содержание Менеджер управления по работе с персоналом крупной консалтинговой компании (Москва) Модели взаимодействия компаний с вузами

Подобный материал:

• Инструкция : Бланк исследования: все без бланков исследования Отчет испытуемого, 39.61kb.
• Методика это более узкое понятие. Например, в экспериментальном методе исследования, 21.98kb.
• Рабочий план социологического исследования. Функции и основные элементы программы социологического, 17.2kb.
• Методика исследования с применением качественной методологии 15 Методика количественного, 5301.04kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине " Методология и методика психолого-педагогического, 233.41kb.
• Социальное партнерство огоу спо «Смоленский индустриальный техникум» Основные направления, 20.21kb.
• Эффективность исследования систем управления и решения возникающих проблем во многом, 32.47kb.
• Назначение программы. Данная программа предназначена для исследования функции. Всостав, 270.6kb.
• Программа социологического исследования, 46.19kb.
• Разработка программы исследования Определение методов исследования Полевые исследования, 72.82kb.

Где ищут

По данным исследования, в российских компаниях превалируют неформальные каналы взаимодействия с вузами в деле рекрутирования молодых специалистов. При необходимости заполнить открывающиеся вакансии кадровики российских компаний зачастую начинают с того, что напрямую обращаются к руководителям профильных ВУЗов, факультетов или кафедр своего города. Речь идет о личных контактах, о дружеской просьбе посоветовать способного кандидата.

Старший технолог пищевой компании (Санкт-Петербург): «Я звонила на кафедру общей холодильной технологии, они нам присылали девочек на собеседование. Обычно приходят человек десять, из них мы, если сильно повезет, отбираем человека два-три. А вот если идут по объявлению в газете, то там уже процент отсева и того выше».

Такой подход встречается особенно часто, когда требуется заполнить сразу несколько вакансий, требующих специальных знаний, но не предполагающих престижа или высокой оплаты, например, на производстве. Компании вынуждены плотно сотрудничать с ВУЗами, которые являются монополистами в подготовке специалистов соответствующего профиля в данном регионе. Отчасти это объясняется устоявшимися связями предприятий с ВУЗами, отчасти – общей низкой мобильностью рабочей силы в стране.

Руководитель кадровой службы крупной авиастроительной компании (Москва): «Мы ежегодно принимаем порядка восьмидесяти молодых специалистов. Предпочтения наши абсолютно очевидны – это МАИ, МАТИ, МВТУ имени Баумана, может быть и другие технические вузы. Совершенно очевидно, почему мы их выбираем: мы авиастроительная фирма и нам нужны выпускники именно этих ВУЗов».

Старший технолог пищевой компании (Санкт-Петербург): «Мы принимаем выпускников ВУЗов только в технологическую службу, поэтому предпочитаем людей с технологическим образованием, причем речь идет именно о пищевых технологиях. В Санкт-Петербурге это, по большому счету, два ВУЗа – бывший Институт холодильной промышленности, и бывший Торговый институт, у них есть технологический факультет».

Руководитель кадровой службы крупной авиастроительной компании (Москва): «Мы принимаем иногородних, но в основном это все же московские ВУЗы. Дело в том, что у нас нет общежития, мы не можем не-москвичам предоставить жилье».

Как отбирают

Сам отбор, по данным исследования, обычно проходит в несколько этапов, включая оценку кандидата по формальным признакам (рассмотрение резюме), собеседование с представителями кадровой службы компании, собеседование с представителями того подразделения, в котором будет работать будущий сотрудник.

Менеджер отдела по подбору и развитию персонала крупной фармакологической компании (Нижний Новгород): «Сначала кандидат нам присылает свое резюме, оставляет информацию о себе либо в отделе кадров, либо присылают по факсу, либо по электронной почте. Затем мы приглашаем кандидатов на собеседование к менеджеру по персоналу, потом к возможному будущему руководителю, то есть к начальнику отдела какому-то конкретному, к директору соответствующего департамента, потом к директору департамента персонала. Бывают позиции, по которым встречаются с генеральным директором».

Для российских компаний характерна низкая степень формализованности критериев оценки кандидатов. Большинство работодателей скептически относятся к таким методам отбора кандидатов как тестирование, предпочитая посмотреть молодых специалистов «в деле», оценивать их по результатам стажировок.

Руководитель кадровой службы финансовой компании (Москва): «Никаких тестов при приеме в нашу компанию нет. Тест - это еще один дополнительный источник информации, но сам по себе он никогда не может быть решающим фактором. Компании, которые полагаются только на тестирование, очень часто упускают очень хороших людей. Бывает же всякое, плохой день, не выспался, еще что-то, семейные проблемы - это не показатель. Вот работа в течение какого-то длительного времени - это показатель. Мы их видим каждый день и в работе и в человеческих отношениях, это намного лучше и больше нам говорит, чем отдельно стоящий экзамен».

Начальник отдела департамента развития персонала крупной машиностроительной компании (Нижний Новгород): «Мы изучаем анкетные данные, смотрим средний балл по обучению, смотрим результаты практики, отзывы руководителей по ходу практики, проводим тестирование молодых специалистов. И в результате этого комплексного анализа коллегиально принимаем решение. Окончательное решение принимает будущий руководитель молодого специалиста».

В некоторых компаниях, отбор проводится формально, по-старинке, «на глазок».

Начальник исследовательского центра крупной металлургической компании (Екатеринбург): «Я лично в диплом никогда не смотрю, какие там оценки. Мне достаточно поговорить с ними: я до этого двадцать лет в институте проработал в Уральском политехническом, я детей немножко чувствую. Если я для себя сделал положительное заключение и хочу, чтобы этот человек был принят на работу, я ставлю в известность главного инженера. И чаще всего этот кандидат проходит собеседование еще и с главным инженером».

Особенностью кадровой политики российских компаний является то, что успешно пройдя все стадии отбора и завершив стажировку (испытательный срок), молодые специалисты, как правило, закрепляются в компании, и дальнейший отсев практически не производится. По данным исследования, российские компании крайне неохотно идут на увольнение, у них напрочь отсутствует технология увольнений. Сами компании объясняют такую ситуацию надежностью их процедур отбора кандидатов и оценки специалистов в ходе стажировки или испытательного срока.

Менеджер отдела персонала крупной компании в пищевой промышленности (Екатеринбург): «Я не помню, чтобы за последние два половиной года мы кого-то увольняли из-за того, что работник не справился или не хотел учиться, или чтобы кто-то сам увольнялся».

Менеджер отдела по подбору и развитию персонала крупной фармакологической компании (Нижний Новгород): «Последнее время я не помню, чтобы у нас кого-то увольняли – дело в том, что у нас достаточно строгий отбор».

Менеджер по подбору персонала международной консалтинговой компании (Москва): «Мы стараемся процесс отбора провести так, чтобы на стажировку не попали люди, по тем или иным причинам не готовые успешно эту стажировку пройти и в дальнейшем работать в компании».

Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что отсутствие практики увольнения недостаточно способных молодых сотрудников во многом объясняется тем, что отбором кандидатов и их первоначальным обучение в компании занимаются их будущие начальники, принимая решение зачастую на основании субъективных впечатлений. В такой ситуации уволить молодого сотрудника через несколько месяцев после приема на работу означало бы для них признать собственную ошибку.

Начальник исследовательского центра крупной металлургической компании (Екатеринбург): «Если молодой сотрудник не справился с заданием в ходе стажировки, значит, руководитель неправильно оценил этого человека, и что-то на него взвалил, что он в принципе не способен сделать».

Начальник управления маркетинга средней страховой компании (Москва): «Если человек не проходит испытательный срок, значит, что на этапе отбора тот же начальник отдела неправильно оценил потенциал данного человека. Поэтому начальники отделов просто так людей стараются не увольнять».

Кроме того, программы адаптации и обучения молодых специалистов могут быть сопряжены со значительными расходами. Там, где эти программы достаточно развиты, они становятся дополнительным стимулом относится к молодому сотруднику бережнее, увольняя его лишь в самом крайнем случае.

Менеджер управления по работе с персоналом крупной консалтинговой компании (Москва): «На отбор мы тратим достаточно много времени и сил, плюс обучение по программе ACCA – достаточно дорогое удовольствие. Компания фактически инвестирует деньги в молодых специалистов, и поэтому то мы не расстаемся с людьми прямо так вот сразу и категорично. Мы даем возможность человеку еще раз попробовать свои силы и пересдать экзамены самостоятельно».


Модели взаимодействия компаний с вузами

Большинство российских работодателей говорят о том, что в той или иной степени уже взаимодействуют с вузами в деле подготовки молодых специалистов. Степень и методы этого взаимодействия сильно разнятся от отрасли к отрасли, от компании к компании, но во всех случаях компании объясняют необходимость такого взаимодействия желанием получить в свое распоряжение более квалифицированные кадры. Наиболее массовой моделью взаимодействия является целевая подготовка специалистов для конкретного предприятия, которая в той или иной степени финансируется сами будущим работодателем; в некоторых случаях работодатели и вузы совместно разрабатывают программы, не нацеленные непременно на удовлетворение потребностей конкретного предприятия.

Руководитель кадровой службы финансовой компании (Москва): «Вуз со своей стороны могли бы постараться создавать партнерские отношения с крупными работодателями. И это на самом деле отчасти уже происходит: специалисты той или иной компании приезжают и читают лекции, студенты этого вуза проходят практику, представители компаний играют какую-то роль в разработке учебных программ. Будет лучше, если в таком партнерстве примут участие несколько разных компаний из разных отраслей».

Начальник исследовательского центра крупной металлургической компании (Екатеринбург): «У нас заключен договор с основными вузами, с УПИ и с Горной академией, по которому ребята направляются на учебу и после окончания возвращаются к нам. Тут уже и отбор на ранних стадиях проводится».

Инженер по подготовке кадров крупной машиностроительной компании (Челябинск): «Завод запрашивает специалистов по отдельным специальностям в зависимости от своих потребностей. Заказывают на определенное время, на текущий год, на следующий год, на последующий период. По отдельным специальностям проводится заказ вузу».

Менеджер отдела персонала крупной компании в пищевой промышленности (Екатеринбург): «У нас очень много сотрудников, наверное, около двадцати процентов, получают высшее образование заочно, работая в нашей компании. Скажем, механики идут в ту же Лесотехническую академию или университет, технологи идут получать образование в экономическом университете, и так далее».

Начальник отдела департамента развития персонала крупной машиностроительной компании (Нижний Новгород): «Наше базовое учебное заведение, Автозаводская высшая школа управления технологий Нижегородского государственного технического университета, ведет подготовку по четырем специальностям для нас. Кроме того, у нас студенты получают доплату к стипендии от автозавода, и преподаватели также получают доплату от предприятия».

Начальник отдела департамента развития персонала крупной машиностроительной компании (Нижний Новгород): «Работаем с вузами напрямую, ходим на комиссии по распределению, работаем с кафедрами вузов, встречаемся со студентами, которые еще учатся, то есть непосредственно работаем с высшими учебными заведениями».

Здесь, однако, компании зачастую жалуются на недостаток финансовых возможностей и нежелание вузов прислушиваться к их рекомендациям или даже интересоваться их мнением, на отсутствие механизма правовой защиты своих инвестиций в подготовку конкретных студентов, на недостаточную активность самих вузов в трудоустройстве своих выпускников.

Начальник отдела кадров крупной машиностроительной компании (Санкт-Петербург): «Вузы нам предлагали программы, которые мы должны были оплачивать. Нам предлагали готовить прямо по нашим программам специалистов для нашего производства, начиная со второго-третьего курса мы должны оплачивать институту эту программу. Мы не пошли на эти условия: у нас не было таких финансовых возможностей. Коме того, здесь есть такая вилка: нужно заплатить за студента, его будут готовить, а потом он закончит ВУЗ и его перекупят. И он к нам не придет, а мы деньги потратили, и вернуть их мы не сможем, нет закона».

Сотрудник кадровой службы крупной компании в области легкой промышленности (Санкт-Петербург): «Хотят преподаватели, чтобы их студенты проходили практику и устраивались на работу, значит, они должны прочувствовать время, и они сами должны выходить на связь».

Менеджер отдела персонала торговой сети (Екатеринбург): «Работать с вузами мы не особенно любим по той простой причине, что чаще всего они рассматривают такое сотрудничество как способ пристроить своих».

Старший технолог пищевой компании (Санкт-Петербург): «Институт, достаточно оторван от пищевых производств. Нас за все время ни разу не просили составить отзыв о тех людях, которым мы по итогам практики отказали в приеме на работу. А что касается уровня подготовки специалистов, они нас даже не пытаются с нами на эту тему разговаривать, хотя мы выплачиваем лучшим пяти студентам академии ежемесячную стипендию и плюс одному студенту по итогам работы в научном обществе раз в год единовременную премию. С преподавателями же мы вообще практически никак не контактируем».

В этой ситуации представители некоторых компаний высказываются за возрождение системы координации подготовки специалистов (по сути, планирования и распределения) между компаниями и ВУЗами в масштабах всей страны.

Начальник отдела департамента развития персонала крупной машиностроительной компании (Нижний Новгород): «Надо заключать договоры, на подготовку студентов, оговаривая, какие специалисты нужны предприятию, наверно это оговаривается, а также возможность предприятия корректировать программы подготовки студентов. В идеале конечно, должны бы готовить в российском масштабе, готовить специалистов под определенное предприятие, а не на воздух».


Физики-лирики

Для большинства работодателей, участвовавших в исследовании, вопрос о выборе между выпускниками гуманитарных и технических ВУЗов не стоит: эти компании (в основном, в производстве) принимают на работу специалистов узко заданной квалификации, окончивших вполне конкретные кафедры профильных высших учебных заведений. Для предприятий «реального сектора» такая ситуация видимо, сохранится: сейчас их представители высказываются даже за дальнейшее усиление специализации выпускников ВУЗов. «Всеядность» при приеме на работу молодых сотрудников проявляют лишь немногочисленные компании в таких отраслях как финансы, страхование, консалтинг и т.д. Именно эти компании на сегодня являются наиболее передовыми с точки зрения методов управления персоналом и как раз в них и сосредоточены сейчас наиболее престижные и высокооплачиваемые рабочие места, на которые могут претендовать молодые специалисты. Сегодня у этих компаний есть возможность сопоставить слабые и сильные стороны гуманитарного и технического образования в стране.

Начальник управления маркетинга страховой компании (Москва): «Если нам нужен специалист в отдел исследований рынка, то мы совершенно четко ориентируемся на Физтех, МГУ - это вузы, которые действительно принимают вдумчивых, глубоких, созерцательных людей и делают из них аналитиков. У Физтеха есть один недостаток – многие из его выпускников не обладают достаточной общительностью для проведения опросов, фокус-групп и так далее».

Руководитель кадровой службы финансовой компании (Москва): «Я предпочитаю выпускников гуманитарных ВУЗов. Технической части работы можно научить, а вот работать с людьми тебя на трехдневных курсах не научат. Гуманитарное образование такие навыки дает, техническое, к сожалению нет. Техническое образование делает людей замечательными в обращении с компьютерами или с цифрами, но не всегда в обращении с людьми».