Среднего Специального Образования Республики Узбекистан Ташкентский Автомобильно-Дорожный Институт Кафедра: "Менеджмент предприятий автотранспорта" касымов г. М. конспект

Вид материала

Содержание

Усилители” менеджера.
8.Современная технология менеджмента.
2. Принятие и реализация управленческих решений.
3. Информационное обеспечение менеджмента.
9. Внутрифирменное планирование.
10. Функции организации и контроля в экономическом механизме менеджмента.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Современный менеджер должен работать очень оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени.

В завершении рассматриваемого вопроса охарактеризуем кредо современного менеджера:

главная задача – вести оптимальную рыночную политику и оперативно решать ежедневно возникающие затруднения;
быть внимательным к критике и новаторским предложениям, даже если они непосредственно ничего не дают;
быть внимательным к чужому мнению, если даже оно неверно: надо иметь терпение;
быть справедливым, особенно в отношении подчиненных;
быть вежливым, никогда не раздражаться;
быть кратким;
всегда благодарить подчиненного за хорошую работу;
не делать замечания подчиненному в присутствии третьего лица;
никогда не делать самому того, что могут сделать твои подчиненные, исключая случаи, когда это связанно с опасностью для жизни;
выбор и обучение умного подчинения – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим;
если то, что делают подчиненные, в корне расходится с решениями менеджера, нужно давать сотрудникам максимальную свободу действий. Не спорить по мелочам, мелочи только затрудняют работу;
не бояться, если подчиненный способнее менеджера, а гордиться им;
никогда не применять своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но и в этом случае применять ее в максимально ограниченной степени;
если распоряжения менеджера оказались ошибочными, признать ошибку;
всегда стараться во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.

7. Подготовка кадров менеджеров.

Осваивая новое жизненное пространство, имя которому цивилизованный рынок, предприниматели, менеджеры обязаны знать, что только 10-15% из них, жаждущих утвердиться в рыночных структурах, добиваются успеха. На удачу могут рассчитывать только лучшие. Отсюда вытекает, что одна их ключевых проблем менеджмента сегодня – проблема кадров менеджеров. Узбекистан сможет с оптимизмом смотреть в XXI век только, если ему удастся обеспечить экономику достойной и многочисленной когортой профессионалов-менеджеров. На сегодня это – один из сложнейших вопросов построения у нас развитой рыночной экономики. Основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Настоящий менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим понимать других.

В Узбекистане последние десятилетия не готовились кадр менеджеров для рынка. Изменение политики и независимость республики привело к большой потребности специалистов такого рода. Пришлось срочно развернуть подготовку управленцев-рыночников. Прежде всего встала проблема: кого надо готовить. Суть в том, что менеджер призван быть очень разносторонним человеком, сведущим во многих областях. Менеджер должен быть творческим агентом, самостоятельно выбирающим их множества факторов, теоретически способных повлиять на эффективность его действия, наиболее существенные в конкретной ситуации. А разнообразие факторов огромное количество: от глобальных межкультурных различий до личных качеств отдельного подчиненного (рис 3).

“ Усилители” менеджера.

Эффективность управления зависит от того, насколько управляющий ориентируется в контексте, где существует вверенный ему объект, и способен выработать подходящий алгоритм поведения.

Такие широкие, многоплановые требования к обучаемым накладывают свой отпечаток на предметы и методы обучения в учебных заведениях. В их учебных планах присутствует практически все, что может пригодиться в подготовке управленца:

Учет, маркетинг, хозяйственное право, экономика предприятия, персонал, управление операциями, компьютерные науки и т.д. В подготовке менеджера-профессионала существенную роль играет изучение алгоритмов поиска решений на примере конкретных ситуаций, возникающих в бизнес-деятельности.

Необходимость фундаментального изучения экономических и финансовых проблем обусловлена их ключевым значением в обстановке рынка. Управляющие всех рангов выполняют порученные им обязанности, которые так или иначе требуют компетенции в финансовых вопросах.

Особую значимость приобретает возможность переподготовки и повышения квалификации работающих менеджеров в качестве неотъемлемого элемента непрерывного образования.

Основной принцип подготовки и переподготовки специалистов в области экономики и финансов – ориентация на требования практики с учетом узбекской специфики и менталитета. Это ни в коей мере не исключает необходимость приобретения и углубления знаний по экономической теории. Система обучения не должна концентрироваться только на детализации практических сведений, а исходить их принципа обобщения, передавать обучающимся широкий спектр знаний, обеспечивать развитие умения правильно понимать и успешно решать частные и общие проблемы. Такие формы обучения как деловые игры или самостоятельные исследования практических ситуаций выходят ныне поэтому на передний план.

Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов по менеджменту. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную формы обучения – дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очно-заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей.

Наиболее совершенным и перспективный вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальной информационной сети Internet. Сущность концепции применения Internet состоит в использовании существующей телекоммуникационной инфраструктуры для передачи данных в сочетании с компьютерными средствами обработки и предоставления информации. Это означает, что любой человек, имеющий компьютер и доступ к линии связи, начиная от местной телефонной до персональной спутниковой, может в любое время связаться с учебным центром или с другим таким же пользователем, независимо от их территориального расположения. При этом нет необходимости заботиться об обеспечении связи между абонентами – достаточно лишь получить доступ к местному поставщику услуг Internet.

8.Современная технология менеджмента.

1. Выработка целей и стратегии развития фирмы.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-бытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные – заданиями. Ориентир – по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели – это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия вырабатывается на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления – производственных отделениях.

Следует различать цели общие (обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем работ, уровень и норма прибыли и т.п.), или глобальные (обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики, развитие информационных систем, разработка новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности) и цели специфические (определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающим центром прибыли, другие специфические цели: по маркетингу, по производству, в области научных исследований и разработок, в области финансов), разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Сущность выработки и реализации стратегии фирмы состоит в том, чтобы выработать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить ПХД по избранному пути.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться: стратегия маркетинга, конкурентная стратегия, рыночная стратегия, стратегия управления набором отраслей, стратегия нововведений, стратегией капитальных вложений, стратегия развития, стратегия поглощения, стратегия зарубежного инвестирования, стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности, стратегия внешнеэкономической экспансии.

2. Принятие и реализация управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений зависит от результата конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка менеджер принятие управленческих решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей., осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Требования к технологии менеджмента:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том овне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Механизм принятия управленческих решений имеет следующие составляющие:

общее руководство принятия решений;
правила принятия решений;
планы в принятии решений;
принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

3. Информационное обеспечение менеджмента.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной ЭВТ и других технических средств связи.

Автоматизированные управленческие информационные системы призваны на основе быстрой обработки информации выдавать информацию об отклонениях от запланированных показателей.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции:

определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы;
централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;
определение ровня затрат на использование технических средств в системе информации;
обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации;
разработка программных средств, прикладных программ.

Во внутрифирменной системе информации используются: ЭВМ крупногабаритные и персональные; микропроцессоры; средства телекоммуникаций; электронные пишущие машинки, композеры, терминальные устройства со встроенной микро ЭВМ; средства автоматизированной обработки текстовой информации.

Аппарат управления внутрифирменной системой информации включает:

вычислительный центр для обслуживания фирмы в целом;
центральную службу информации;
информационную систему в производственных отделениях (отделы – обработки и анализа информации, обработки входящей и выходящей документации, хранения и выдачи информационных материалов, вычислительной техники).

Внедрение ЭВМ в информационно-управленческую деятельность фирм повлекло за собой возникновение и развитие новых видов программистов, операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации в требуемой форме.

9. Внутрифирменное планирование.

В данной теме рассматриваем таких вопросов, как: содержание и задачи внутрифирменного планирования; виды планов; перспективное внутрифирменное планирование; среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование; организационные формы внутрифирменного планирования; планирование деятельности производственного отделения; организация процесса планирования в зарубежных фирмах.

Содержание внутрифирменного планирования (ВФП) как функции управления фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения; сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

 формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

 перспективное планирование (прогнозирование);

 среднесрочное планирование (прогнозирование);

 текущее (бюджетное, оперативное) планирование;

 виды планов:

 в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР; производства, сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

 в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Стратегическое или перспективное планирование в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период. Например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий , содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объем и направления капитальных вложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в т.ч. и в отношении распределения ресурсов, в нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капитальных вложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Организационные формы внутрифирменного планирования в рамках крупных предприятий состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Планирование деятельности производственного отделения осуществляется в двух формах: тактическое и оперативное.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно 5-летних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до 1 года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Организация процесса планирования в зарубежных фирмах имеет свою особенность. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования Является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирм, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица – центр прибыли.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы, которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять “снизу вверх”.

Выполнение плановых показателей для заводов составляют основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист – снижению издержек, инженеры завода – созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

10. Функции организации и контроля в экономическом механизме менеджмента.

1. Функция организации.

1. Содержание функции организации выражается административно-организационным управлении и оперативном управлении.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе могут быть в следующих основных направлениях перестройки: в принципах управления; в аппарате управления; в функциях управления; в хозяйственной деятельности.

3. классификация организационных структур во внутрифирменном управлении: организационная структура по продукту; организационная структура по региону; смешанная структура управления.

Blog

Содержание