Методические указания по изучению курса «Финансовый менеджмент» ивыполнению практических заданий для студентов специальности «Финансы и кредит» Часть IV
| Вид материала | Методические указания |
- Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов 4 курса 1-го и 2-го, 1000.06kb.
- Методические указания по подготовке и защите дипломной работы для студентов специальности, 385.59kb.
- Н. И. Лобачевского Финансовый факультет Кафедра «Финансы» методические указания, 1010.02kb.
- Методические указания по выполнению лабораторной работы на пэвм для самостоятельной, 239.51kb.
- Методические рекомендации по написанию и оформлению выпускной квалификационной (дипломной), 153.68kb.
- Методические указания для выполнения курсовой работы по дисциплине «Финансы» (для студентов, 506.46kb.
- Методические указания по проведению преддипломной производственной практики Для студентов, 143.33kb.
- Методические указания по изучению дисциплины «Организация деятельности коммерческого, 345.09kb.
- Методические указания по подготовке к Государственной итоговой, 541.12kb.
- Методические указания по выполнению курсового проекта по дисциплине «Финансовый менеджмент», 278.05kb.
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Факультет управления и предпринимательства
Кафедра «Финансы»
Методические указания по изучению курса «Финансовый менеджмент» и выполнению практических заданий для студентов специальности «Финансы и кредит»
Часть IV
Финансовое планирование и прогнозирование данных финансовой отчетности.
Н. Новгород, 2006
ББК 65.9 (2) 26.
Методические указания по изучению курса «Финансовый менеджмент» и выполнению практических заданий для студентов специальности «Финансы и кредит»
Часть IV
Финансовое планирование и прогнозирование данных финансовой отчетности/ Сост. Кокин А.С., Н. Новгород, 2006
Составитель: д.э.н., профессор Кокин А.С.
рецензент д.э.н., профессор М.Н. Дмитриев
Методические указания содержат теоретический материал и практические задания по финансовому планированию и прогнозированию данных финансовой отчетности.
.
Нижегородский государственный университет
им. Н.И. Лобачевского
2006
Часть IV
Финансовое планирование и прогнозирование данных финансовой отчетности.
Принципы финансового прогнозирования данных финансовой отчетности.
В частях 2 и 3 рассказывалось о том, что такое финансовые отчеты, и показывалось, как менеджеры и инвесторы анализируют их, чтобы оценить эффективность деятельности фирмы в прошлые периоды. Хотя это, безусловно, очень важно еще более важно смотреть вперед и оценивать что и с какой вероятностью может произойти в будущем. Таким образом, и менеджерам, и инвесторам необходимо понимать, как прогнозировать будущие результаты работы фирмы. К сожалению. не существует хрустального шара, который умел бы предсказывать будущее. Вместо этого как менеджеры и другие «посвященные» корпоративные инсайдеры. так и сторонние инвесторы должны основывать свои решения на основании своих собственных финансовых прогнозов. В то время как результат прогнозирования в некотором роде обязательно является субъективным, в этой главе мы обсуждаем некоторые основные принципы, которые позволят более объективно и обоснованно подойти к решению этой задачи. К тому моменту, когда вы закончите изучение этой главы, у вас появится ясное понимание того, как прогнозировать будущие результаты для компании Disney или для какой бы то ни было компании.
Менеджеры создают прогнозные, или ориентировочные, документы финансовой отчётности (pro forma statements) и затем используют их четырьмя способами.
1. Изучая свои прогнозы, они могут оценить, соответствует ли предполагаемая эффективность деятельности фирмы ее общим целям и ожиданиям инвесторов. Например, если прогноз показывает, что рентабельность собственного капитала ниже среднего значения по отрасли, менеджеры должны исследовать причины этого и найти способы устранения недостатков.
2. Также прогнозы финансовой отчетности можно использовать для оценки влияния тех или иных изменений в операционной деятельности на различные показатели рентабельности и финансовые коэффициенты. Следовательно, финансовые менеджеры проводят много времени, выполняя анализ типа «что, если».
3. Менеджеры используют прогнозную отчетность также для того, чтобы предвидеть будущие потребности фирмы в финансировании.
4. Эти отчеты используются и для определения будущих денежных потоков в условиях реализации различных мероприятий и для окончательного выбора плана, который максимально увеличивает стоимость компании для акционеров.
Аналитики ценных бумаг строят прогнозы такого же типа, анализируя будущие прибыли, потоки денежных средств и цены на акции. Конечно, у менеджеров имеется больше информации о компании, чем у аналитиков, и поэтому менеджеры - это те, кто принимает решения, определяющие будущее фирмы. Однако аналитики влияют на инвесторов, а инвесторы определяют будущее менеджеров. Влиятельный аналитик заключает на основании сравнительного финансового анализа, что менеджеры какой-то фирмы работают менее эффективно, чем другие менеджеры в этой же отрасли. Отрицательный отзыв уважаемого, аналитика может вызвать желание акционеров заменить менеджеров компании. Кроме того, его негативные оценки могут побудить какую-нибудь компанию, специализирующуюся на враждебных поглощениях плохо управляемых фирм, начать скупку подешевевших акций, с тем чтобы, получив над ней контроль, а потом заменив руководство и улучшив положение дел в компании, перепродать ее с прибылью.
Наша основная цель в этой главе — объяснить, что менеджеры могут сделать для того, чтобы их компании стали более ценными для акционеров. Менеджеры должны понимать, как инвесторы определяют ценность акций и облигаций, если они собираются определять, оценивать и реализовывать проекты, которые соответствуют ожиданиям инвесторов или превосходят их. Однако создание ценности невозможно, пока у компании нет членораздельного плана. Как однажды , сказал Йоги Берра «Вы должны быть особенно осмотрительны, если не знаете, куда идете, - потому что вы можете туда не попасть».
Компании начинают с формулировки миссии (стратегической цели) (mission statement) компании, которая во многом является концентрированным представлением их стратегического плана. Если есть стратегический план, то и известна цель компании. Например, миссия компании «Coca – Cola» сформулированная ее менеджерами заключается в следующем:
Наша миссия заключается в максимальном увеличении со временем рыночной стоимости.
Чтобы выполнить эту задачу, мы должны представлять ценность для всех участников системы, которую мы обсуживаем, включая наших потребителей, наших клиентов, а также более широких кругов общества. Компания «Coca – Cola» создает свою стоимость, реализуя всеобъемлющую бизнес-стратегию, которая основывается на шести ключевых положениях.
1 Потребительский спрос движет всем, что мы делаем.
2. Фокус нашего бизнеса—торговая марка Соса-Соlа.
3. Мы будем предоставлять нашим потребителям широкий выбор
готовых к употреблению безалкогольных напитков, которые они
могли бы пить в течение целого дня.
4. Мы будем лучшими продавцами а мире.
5. Мы будем думать и действовать локально, с учетом местных особенностей.
6. Мы будем представлять собой образец корпоративной этики.
Конечные цели нашей бизнес-стратегии—увеличить объемы, увеличить долю наших продаж на мировом рынке готовых к употреблению без алкогольных напитков, максимально увеличить наши долгосрочные потоки денежных средств и создать экономическую добавленную стоимость, увеличив экономическую прибыль.
Система Соса-Соlа имеет более 16 млн партнеров по всему миру, которые продают или доставляют нашу продукцию непосредственно потребителям. Мы сильно заинтересованы в повышении нашей ценности для каждого из них и готовы содействовать росту их бизнеса. Мы прилагаем все усилия для того, чтобы понимать потребности каждого из наших партнеров: не важно, крупный ли это розничный продавец, работающий на развитом рынке, или только начинающий свое дело владелец киоска в развивающейся стране.
В мире почти 6 млрд людей, которые являются потенциальными потребителями продукции компании Coca – Cola. В конечном итоге наш успех в достижении корпоративной цели зависит от нашей способности удовлетворить больше спроса на безалкогольные напитки и нашей способности создавать стоимость для наших акционеров. Мы достигнем этой цели, когда выпустим нужную продукцию на нужные рынки в нужное время.
Любые стратегические планы обычно начинаются с утверждения основной цели (purpose) бизнеса компании. Компания Coca – Cola очень ясно выражает свою корпоративную цель: «Наша задача – максимально увеличить со временем рыночную стоимость акций».
Подобные же корпоративные цели декларируются в США все большим и большим числом компаний, но так было не всегда. Например, компания Varian Associates, котирующаяся на Нью-Йоркской фондовой бирже и имеющая объем продаж почти в 2 млрд руб. в год, в 1990 году считалось одной из наиболее передовых в технологическом плане электронных компаний. Однако менеджеры компании Varian были озабочены больше разработкой новых технологий, нежели маркетингом, и цена ее акций была ниже, чем десять лет назад. Некоторые из наиболее крупных акционеров компании были особенно расстроены таким положением вещей, и менеджеры фирмы столкнулись с реальной угрозой отставки.
Целевые показатели бизнеса
Корпоративная цель утверждает общую философию бизнеса, но не ставит перед менеджерами непосредственных задач на ближайшее будущее. Определение целевых показателей (corporate objectives) бизнеса определяет непосредственные критерии, на достижение которых должна быть направлена работа менеджеров. Большинство фирм нацеливается и на качественные, и на количественные показатели. Например, в формуле корпоративной цели компании Соса-Со1а перечислено несколько задач, включая «увеличение рыночной» и «создание экономической добавленной стоимости». Однако такие показатели — по существу качественные, следовательно, их трудно измерить, а их достижение оценить, и поэтому задачи фирмы нужно формулировать в количественных терминах. Например, это может быть достижение доли рынка в 50%, рентабельности собственного капитала в 20%, роста прибыли на 10% в год или достижения экономической добавленной стоимости, равной 100 млн руб. Компания Соса-Со1а не определяет свои целевые количественные показатели, но они присутствуют в ее подробном стратегическим плане. Более того, вознаграждение руководителей обычно зависит от достижении целевых количественных параметров бизнеса.
EVA=P-(K*C),
где EVA-экономическая добавленная стоимость;
Р – чистая операционная прибыль;
К – задействованный капитал в %, равный процентной ставки по депозитам;
С – стоимость капитала, принимаемое его за рыночную цену
Корпоративная стратегия
Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели. она должна разработать корпоративную стратегию (соrporate strategy). направленную на достижение этих целей. Корпоративные стратегии — это скорее общие подходы к бизнесу, нежели подробные планы. Например, стратегией одной авиакомпании может быть цель предлагать широкий спектр относительно скромных услуг. В то время как стратегия другой авиакомпании может заключаться в предложении «дворцов в небе». Стратегии должны быть и достижимыми, и совместимыми с целью, сферой деятельности и показателями работы компании.
Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы, — это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но, кроме этого, у них были различные стратегии, которые вели их в различных направлениях. Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса , в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией, и поэтому до некоторой степени дробление компании идет в обратном направлении.
4.2 Оперативные производственные и финансовые планы
Оперативные производственные планы {ореrating plans) предоставляют подробные руководства по реализации, основанные на утвержденной корпоративной стратегии и помогающие достигать корпоративных целей. Эти планы могут разрабатываться на любой промежуток времени. Западные компании большинство используют пятилетние планы. Пятилетний план составляется наиболее подробно на первый год, а план на каждый последующий год обычно оказывается менее детализированным. Этот план очень подробно объясняет, кто несет ответственность за каждую конкретную функцию, когда должны быть выполнены определенные задачи, в нем объясняются цели продаж и получения прибыли и другие подобные вопросы.
Необходимо отметить, что крупные компании имеющие множество отделений, разбивают свои производственные планы по направлениям бизнеса. Таким образом, у каждого подразделения существуют свои собственные цели, задачи и планы для достижения этих целей, и затем эти планы консолидируются, образуя корпоративный план. Составной частью производственного плана является финансовый план.
Процесс финансового планирования можно разбить на шесть этапов:
1. Расчет показателей и составление документов финансовой отчетности и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса па предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы могут также использоваться для контроля операций компании после того, как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана является существенным для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха корпорации в быстро меняющемся мире.
2. Определение средств, необходимых для поддержки пятилетнего плана. Это
включает фонды па приобретение зданий и оборудования, а также материально-производственных запасов и дебиторской задолженности, на программы по исследованию и разработке и на главные рекламные кампании.
3. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. Любые условия, ограничивающие возможности осуществления производственных планов, должны включаться в план. К таким ограничениям могут относиться целевые показатели левериджа, ликвидности и покрытия платежей..
4. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование фондов в рамках фирмы. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.
5. Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются. Например,
если экономика становится сильнее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в более напряженных графиках производства, в больших маркетинговых квотах и т. д. и как можно быстрее. Таким образом, шаг 5 в сущности представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.
6. Создание системы вознаграждения менеджеров, основанной на эффективности работы. Очень важно, чтобы фирмы поощряли менеджеров за то, что они делают то, что требуют от них акционеры, - максимально стимулируют рост цены акций компании.
Многие менеджеры сравнивают современный процесс финансового планирования с обработкой корневого канала зуба: трудоемкий и болезненный. И, что еще хуже, у них остается непреходящая уверенность в том, что результаты не могут быть достаточно надежными. В соответствии с недавно проведенным обзором профессионалов в области финансов только 45% из них удовлетворены процессом финансового планирования, а 90% убеждены, что он слишком сложен и громоздок. Тем не менее 71% профессионалов убеждены в том, что добросовестное стратегическое планирование — это наиболее важный вид деятельности для будущего успеха.
В чем же так несовершенен современный процесс планирования? Во-первых, он проходит слишком медленно.
Учитывая то, что жизненный цикл многих продуктов когда-то заканчивается, планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей. Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны менеджеров.
Процесс планирования начинается со сбора данных. Он включает финансовые результаты, такие как доходы от реализации, затраты и уровни материально-производственных запасов. Но он также включает и нефинансовые данные, которые часто называются управляющими факторами (drivers). Эти факторы отличаются в зависимости от типа бизнеса, но включают, например, такие данные, как размеры партий, процент брака и время, которое требуется для обслуживания клиента. Кроме того, должны быть собраны сведения о клиентах (такие, как число клиентов, совершающих повторные покупки, время, которое клиент тратит на изучение web-страницы, или ряд товаров, которые заказывает определенный тип клиентов) и о сотрудниках (такие, как процент сотрудников, отсутствующих на рабочем месте, или их уровень образования). Подобные факторы одинаковы для многих компаний, и потому они имеют возможность использовать автоматизированные системы корпоративного управления.
Желательно, чтобы сбор соответствующих сведений был относительно прост, но часто это не так. Должна быть единая система планирования и отчетности. У большинства же компании имеются отдельные компьютерные программы и электронные таблицы, которые отличаются друг от друга в зависимости от подразделений компании, и различные подразделения пользуются различной терминологией. Все это делает сбор и обработку данных трудоемким процессом, часто приводящим к ошибкам.
Следующий шаг—выбор целевых финансовых показателей и параметров. Вместо того чтобы основываться на анализе, они, увы, часто вырабатываются в результате переговоров функциональных руководителей, которые составляют бюджеты, и менеджеров направлений, «которые должны их исполнять. 66% менеджеров убеждены, что на планирование большее влияние оказывают политика фирмы, чем ее стратегия.
Конечный шаг — привязать вознаграждение менеджеров к плановым показателям. К сожалению, многие компании либо не связывают вознаграждение менеджеров с планом, либо связывают его с факторами в плане, которые находятся вне сферы деятельности менеджеров.
Учитывая важность финансового планирования, неудивительно, что многие компании стремятся перестраивать заново свои процессы планирования, тем более что для подобной перестройки имеются широкие возможности. Для этого необходимо использовать современные информационные технологии.
При разработке финансового плана используются различные модели для того чтобы реализовать три ключевых компонента финансового плана:
1.Прогноз продаж;
2.прогнозные документы финансовой отчетности;
3.план внешнего финансирования
Разработка прогноза продаж производства на базе следующих документов:
1. Проводится независимый прогноз по подразделениям на основании исторических данных. Затем прогноз по подразделениям объединяется, чтобы получить в «первом приближении» общекорпоративный прогноз выручки.
2. Прогнозируются общеэкономические тенденции и спрос на продукцию.
3. Оценка доли рынка на данную продукцию; учитывая как общий спрос на продукцию, так и конкуренцию среди производителей. Необходимо также учитывать производственные возможности компании в сравнении с возможностями ее конкурентов и выход на рынок новой продукции. Нужно учитывать и стратегии ценообразования — например, должна ли компания повышать цены для того, чтобы повысить прибыль, или она должна снизить пены, чтобы занять большую долю рынка и получить эффект масштаба в производстве?
4. Если компания продает свою продукцию за рубежом необходимо учитывать колебания курсов валюты торговые соглашения, политику правительств и многие аналогичные вопросы.
5. Влияние инфляции на цены, установленные компанией.
6. Рекламные кампании, скидки, условия кредита и аналогичные факторы также влияют на продажи, поэтому возможное развитие этих статей также учитывается.
7. Прогнозы составляются для каждого подразделения - как в совокупности, так и для одиночных продуктов. Прогнозы продаж одиночных товаров суммируются, и эта сумма сравнивается с общими прогнозами по подразделениям. Конечным результатом является прогноз продаж для компании в целом, но с разбивкой по двум подразделениям и по каждому виду продукции.
Отметим, что если прогноз продаж окажется ошибочным, последствия могут быть очень серьезными. Во-первых, если темп расширения рынка выше, чем темп, с которым компания может наращивать производство, она будет не в состоянии удовлетворять спрос. Ее клиенты начнут покупать продукцию конкурентов, и компания потеряет долю рынка. С другой стороны, если прогнозы окажутся слишком оптимистичными, компания может оказаться в ситуации, когда у нее накопится слишком много простаивающего оборудования и нереализованных материально-производственных запасов. Это будет означать низкие коэффициенты оборота, высокие затраты на амортизацию и хранение, а также вынудит производить списание устаревших запасов. Все это приведет к снижению прибыли, низкой рентабельности собственного капитала, низким значениям свободных денежных поток и падению цен на акции, Если компания финансируется за счет заемных средств, добавится еще проблема высоких процентных ставок по задолженности. Таким образом, тщательный прогноз продаж является крайне существенным для процветания фирмы.
Более подробная методика разработки бюджета компании будет рассмотрена в 5-ой главе. В данной главе мы остановимся на прогнозировании финансовой отчетности.
4.3 Прогнозирование финансовой отчетности.
Как только готов прогноз продаж, мы можем приступить к прогнозированию будущего баланса и отчета о прибылях и убытках. Наиболее часто используемой технологией является расчет отношения к выручке (percent of sales method). Предполагается, что основные статьи отчета о прибылях и убытках и статьи баланса увеличиваются пропорционально объемам продаж. Например, отношение материально-производственных запасов к выручке может составлять 20% при любых достижимых в обозримом будущем объемах продаж, отношение дебиторской задолженности к выручке будет равно 15% и т. д. - для определенных статей активов, обязательств и затрат. Те статьи баланса и отчета о прибылях и убытках, которые непосредственно не связаны с продажами, как считается, зависят от политики компании, преимущественно в отношении выплаты дивидендов и коэффициента левериджа. Если прогнозируемое процентное отношение каждой статьи к выручке сохраняется из года в гол, то все статьи будут расти с той же скоростью, что и продажи. Этот подход называется методом постоянного отношения (constant ratio method)
Преимущество этого метода заключается в том, что его очень просто реализовать на практике. Недостатком же его является то, что он не особенно полезен для менеджеров, поскольку одна из целей менеджеров по операциям — ограничить рост определенных статей, таких как затраты и материально-производственные запасы, чтобы увеличить рентабельность. Другими словами, менеджеры должны добиваться улучшения коэффициентов, а не постоянного их значения!
Б следующих разделах мы объясним, как работает метод отношения к выручке, как в постоянной, так и в переменной форме, и будем использовать его для прогнозирования финансовых отчетов компании «К».
Шаг 1. Анализ исторических коэффициентов
Первый шаг заключается в анализе исторических коэффициентов. Это отличается от анализа коэффициентов, рассмотренного в главе 3, поскольку в данном случае нашей целью является прогнозировать будущие финансовые отчеты и показатели. Метод отношения к выручке предполагает, что затраты в данном году
Исторические коэффициенты для компании «К» в % Таблица 4.1
Показатели | Данные за 2000 | Данные за 2001 год | Историч средние | Средние по отрасли |
| Отношение затрат к выручке | 87,6 | 87,2 | 87,4 | 87,1 |
| Отношение амортизации к чистой стоимости основных средств | 10,3 | 10,0 | 10,2 | 10,2 |
| Отношение денежных средств к выручке | 0,5 | 0,3 | 0,4 | 1,0 |
| Отношение дебиторской задолженности к выручке | 11,1 | 12,5 | 11,8 | 10,0 |
| Отношение материально-производственных запасов к выручке | 14,6 | 20,5 | 17,5 | 11,1 |
| Отношение чистой стоимости зданий и оборудования к выручке | 30,5 | 33,3 | 31,9 | 33,3 |
| Отношение задолженности перед поставщиками к выручке | 1,1 | 2,0 | 1,5 | 1,0 |
| Отношение задолженности перед персоналом и налоговыми органами к выручке | 2,1 | 4,7 | 3,4 | 2,0 |