В условиях реформирования здравоохранения
| Вид материала | Автореферат диссертации |
СодержаниеКонтроль качества Контроль качества Контроль качества |
- Информационное письмо всероссийская научно-практическая конференция, 102.41kb.
- Эффективность формулярной системы лекарственного обеспечения в условиях страховой медицины, 45.79kb.
- Старостин В. А. – к м. н., начальник Врачебно-санитарной службы гжд, 1871.86kb.
- Конференция включена в план научно-практических, 104.92kb.
- Н. В. Чернова Управление мотивацией к труду работников в условиях реформирования предприятий, 29.42kb.
- 3 Стратегические направления развития лечебно-профилактических учреждений Аннотация, 57.22kb.
- Конкурсная работа на тему «Муниципальный финансовый контроль в условиях реформирования, 157.96kb.
- Тематический план цикла усовершенствования руководителей органов и учреждений здравоохранения, 108.08kb.
- С. Г. Кирдина Институт экономики ран, Москва Направления реформирования Концерна «Росэнергоатом», 28.6kb.
- Финансовое планирование и прогнозирование, направления совершенствования в условиях, 64.93kb.
Рисунок 4. Причинно-следственная модель здоровья в условиях реформирования здравоохранения
Вторая глава «Изменение системы управления консультативно-диагностическими центрами: конфликт интересов» содержит три параграфа в которых представлена медико-социологическая концепция социальной роли руководителя в системе управленческой деятельности консультативно-диагностического центра, изложены принципы и методика исследования личностных качеств руководителей различного уровня как основы реализации его статусно-ролевых функций. Экспертный анализ опроса личностных качеств руководителей консультативно-диагностического центра, исходя из должностного статуса, типа образования, стажа работы в здравоохранении представлен в таблица 4.
Таблица 4
Сводный рейтинг личностных качеств высшего уровня управления
(по мнению экспертов-работников здравоохранения)
| Группы индикаторов | Рейтинг |
| Статусно-ролевые и ценностные ориентации | |
| Умение разрабатывать стратегию и тактику | 1 |
| Ориентация в деятельности на интересы коллектива | 7 |
| Умение держать слово | 2-3 |
| Выполнение обязательств | 4 |
| Твердость характера | 2-3 |
| Самокритичность | 8 |
| Порядочность, честность | 9 |
| Общительность | 5 |
| Коммуникабельность | 6 |
| Призвание к управленческой деятельности | |
| Умение организовывать коллектив | 8 |
| Творческая активность и инициативность | 7 |
| Требовательность к подчиненным | 5 |
| Требовательность к самому себе | 3 |
| Аналитический склад ума | 2 |
| Умение убеждать и аргументировать | 4 |
| Умение работать с коллективом | 6 |
| Умение видеть перспективу | 1 |
| Деловые качества, включающие его профессиональные навыки, организаторские способности и умение работать в команде | |
| Знание диагностического процесса | 10 |
| Умение подбирать команду | 1 |
| Умение совершенствовать и улучшать свою деятельность | 6-7 |
| Умение организовывать и повести за собой людей | 3-4-5 |
| Умение осуществлять контроль | 3-4-5 |
| Умение работать с командой | 2 |
| Делегирование сферы ответственности | 8 |
| Эмоциональная уравновешенность | 9 |
| Решительность и настойчивость | 3-4-5 |
| Личная организованность | 6-7 |
Согласно обьединенной («идеальной») оценке экспертов главный врач консультативно-диагностического центра (его первые заместители) – это человек, умеющий прогнозировать и просчитывать различные ситуации, обладающий даром предвидения и способный подбирать команду единомышленников. Он не обязан (по мнению экспертов) быть порядочным, честным, уметь организовывать трудовой коллектив на выполнение поставленных задач и знать лечебно-диагностический процесс.
В работе по аналогичной схеме был дан анализ рейтинга руководителей структурных подразделений консультативно-диагностических центров (таблица 5).
Таблица 5
Сводный рейтинг личностных качеств руководителей структурных
подразделений (по мнению экспертов-работников здравоохранения)
| Группы индикаторов | Рейтинг |
| Статусно-ролевые и ценностные ориентации | |
| Умение разрабатывать стратегию и тактику | 9 |
| Ориентация в деятельности на интересы коллектива | 4-5 |
| Умение держать слово | 2 |
| Выполнение обязательств | 3 |
| Твердость характера | 4-5 |
| Самокритичность | 7 |
| Порядочность, честность | 1 |
| Общительность | 6 |
| Коммуникабельность | 8 |
| Призвание к управленческой деятельности | |
| Умение организовывать коллектив | 2 |
| Творческая активность и инициативность | 3-4 |
| Требовательность к подчиненным | 5-6 |
| Требовательность к самому себе | 3-4 |
| Аналитический склад ума | 8 |
| Умение убеждать и аргументировать | 5-6 |
| Умение работать с коллективом | 1 |
| Умение видеть перспективу | 8 |
| Деловые качества, включающие его профессиональные навыки, организаторские способности и умение работать в команде | |
| Знание диагностического процесса | 1 |
| Умение подбирать команду | 8-9 |
| Умение совершенствовать и улучшать свою деятельность | 2-3 |
| Умение организовывать и повести за собой людей | 2-3 |
| Умение осуществлять контроль | 6 |
| Умение работать с командой | 8-9 |
| Делегирование сферы ответственности | 10 |
| Эмоциональная уравновешенность | 7 |
| Решительность и настойчивость | 4-5 |
| Личная организованность | 4-5 |
Учитывая, что мнение экспертов зависит от уровня их знаний, социального положения, «остепенности» и что достаточно часто стоит вопрос о социальном благополучии личности, социальной общности трудовых коллективов консультативно-диагностических центров и общества в целом, в работе было проведено моделирование личностных качеств руководителя как важнейшего фактора выполнения его социальной роли (рисунок 5).
Рисунок 5. Модель формирования управленческой «элиты» консультативно-диагнос-тического центра
Статусно-ролевые функции реализуются через комплекс личностных качеств руководителя управленческой «элиты» консультативно-диагностического центра каждой его составляющей. Преимущества такого вида построения моделей заключается в том, что в результате дополнительных исследований может корректироваться набор статусно-ролевых функций, комплекс личностных качеств, реализующих эти функции через обратную связь, то есть наполнение блоков. Но в целом контуры модели формирования управленческой «элиты» консультативно-диагностического центра не меняются.
В результате происходит группирование личностных качеств, способных содействовать успешному и эффективному исполнению роли руководителя учреждения здравоохранения, а, значит, и исполнению его социальной роли. Особенность моделей формирования личностных качеств руководителей здравоохранения заключается в том, что субьект моделирования: руководитель (руководитель, менеджер, лидер) в качестве обьекта берет самого себя (комплекс личностных качеств, присущих каждой составляющей), а затем формирует один общий сгруппированный комплекс личностных качеств управленческой элиты периода реформирования здравоохранения и фор-мирует один общий сгруппированный комплекс личностных качеств. При наличии обратной связи для корректировки комплексов модели получаются достаточно мобильными, приспосабливаемыми к современным и будущим условиях деятельности консультативно-диагностических центров как отраслевых социальных организаций.
В третьей главе «Стратегии антикризисного управления консультативно-диагностическими центрами» дан анализ внедрения антикризисной модели управления в Государственном Новосибирском областном консультативно-диагностическом центре (ГНОКДЦ) в сравнении с работой консультативных центров в г. Барнауле, г. Кемерово и г. Иркутске. Анализ количественных показателей свидетельствует о более низком рейтинге КДЦ г.Новосибирска (таблица 6, 7, 8).
Таблица 6
Количественные показатели работы КДЦ субьектов России в 2007 г.
| Регион | Количество исследований | Примечание |
| Алтайский край | от 2,0 до 3,0 млн. | 81% лаб. исследования |
| Иркутская область | 76% лаб. исследования | |
| Новосибирская область | 61% лаб. исследования | |
| Кемеровская область | 49% лаб. исследования |
Таблица 7
Количество исследований, консультаций и манипуляций
на 1 жителя прикрепленной территории в 2007 г.
Более 1,0 КДЦ г. Кемерова, г.Иркутска, г.Барнаула (Алтайского края)
Менее 0,5 КДЦ г.Новосибирска
Таблица 8
Количество исследований, консультаций, манипуляций в КДЦ в 2007 г.
2,1 млн. в КДЦ Алтайского края
1,5 млн. в КДЦ Иркутска, Кемерово
500-800 – в КДЦ Новосибирска
Однако соотношение исходов диагностического процесса в различные периоды внедрения антикризисной модели, представлено на рисунке 6, использованием обьективных и реально регистрируемых индикаторов, влияющих на качество диагностического процесса.
Контроль качества
Обеспечение качества
Непрерывное повышение
качества
Рисунок 6. Положительная динамика работы ГНОКДЦ (количество исследований по ОМС и капитальные вложения) в различные периоды внедрения
По сравнению с 2002 г. в период внедрения антикризисной программы управления к 2007 г. на 24 % выросло количество пациентов, обратившихся по ОМС (рисунок 7).
Контроль качества
Обеспечение качества
Непрерывное повышение
качества
Рисунок 7. Динамика количества обратившихся пациентов по ОМС в ГНОКДЦ
Увеличение числа пациентов, обратившихся по ОМС, прямо коррелировало с уменьшением средней продолжительности периода ожидания приема врача КДЦ (таблица 9).
Таблица 9
Средняя продолжительность ожидания приема для различных периодов внедрения антикризисной модели управления в ГНОКДЦ
| Показатель | Контроль качества | Обеспечение качества | Непрерывное повышение качества | р |
| Ожидание приема (в назначенное время) | 17,6 | 14,8 | 12,5 | <0,05 |
Анализ экономической эффективности также свидетельствует о положительном влиянии за период внедрения антикризисной модели управления консультативно-диагностическим центром (таблица 10).
Таблица 10
Некоторые экономические показатели антикризисного управления в ГНОКДЦ
| Показатель | Контроль качества | Обеспечение качества | Непрерывное повышение качества |
| Заработано средств по ДМС (в % к 2002 г. – 16 429,3 тыс. руб.) | 20,1 | 64,9 | 81,3 |
| Средняя стоимость одного исследования (руб.) | 115,9 | 142,4 | 155,5 |
| Коэффициент экономии затрат (руб.) | - | 15 568 743 по отношению к контролю качества | 23 750 001 по отношению к контролю качества |
| Удельный коэффициент экономии затрат (руб) | - | 19 342 по отношению к контролю качества | 29653 по отношению к контролю качества |
Предлагаемая модель антикризисного управления консультативно-диагности-ческим центром позволила получить достоверное увеличение пациентов, полностью удовлетворенных предоставляемыми медицинскими услугами и желающих повторно обратиться за помощью в центр (таблица 11).
Таблица 11
Результаты оценки удовлетворенности пациентов качеством медицинских
услуг в различные периоды внедрения антикризисного управления в ГНОКДЦ
| Показатель (%) | Обеспечение качества | Непрерывное повышение качества | р |
| Положительная оценка по трем критериям: доступность, процесс, результат | 36,8 | 73,8 | 0,000 для всех сравнений |
| Желание повторно придти в КДЦ | 66,5 | 93,8 | 0,000 для всех сравнений |
Оценка удовлетворенности персонала руководством, лечебно-диагностическим процессом, его результатом, собственным социальным и материальным положением является важной составляющей сравнительного анализа эффективности функционирования антикризисной модели управления в консультативно-диагностическом центре. Так, на вопрос: «Является ли руководство консультативно-диагностического центра компетентным в вопросах эффективности управления и качества предоставляемых медицинских услуг» большая часть респондентов на этапе контроля качества не смогла дать однозначного ответа. На этапе обеспечения качества компетентность руководителей консультативно-диагностического центра была подтверждена больше чем половиной респондентов, на этапе непрерывного повышения качества – большей частью опрошенных (рисунок 8).
Контроль качества
Обеспечение качества
Непрерывное повышение
качества
Рисунок 8. Ответы персонала ГНОКДЦ на вопрос: «Является ли руководство консультативно-диагностического центра компетентным в вопросах эффективности управления и качества предоставляемых медицинских услуг»
На вопрос «Удовлетворены ли вы организацией лечебно-диагностического про-цесса в консультативно-диагностическом центре?» пик неудовлетворенности (более половины респондентов) пришелся на первые две модели управления качеством (рисунок 9).
Контроль качества
Обеспечение качества
Непрерывное повышение
качества
Рисунок 9. Ответы персонала ГНОКДЦ на вопрос: «Удовлетворены ли вы организацией лечебно-диагностического процесса в консультативно-диагностическом центре?»
Данный факт свидетельствует, что старые формы и методы не позволяют дальше эффективно управлять деятельностью консультативно-диагностического центра.
Анализ результатов лечебно-диагностического процесса показал, что наибольший процент неудовлетворенных респондентов пришелся на этап обеспечения качества, что, возможно, связано с несоответствием между усилиями, затраченными на обеспечение качества, и достижением конечного результата (рисунок 10).
Контроль качества
Обеспечение качества
Непрерывное повышение
качества
Рисунок 10. Ответы персонала ГНОКДЦ на вопрос: «Удовлетворены ли вы результатом лечебно-диагностического процесса в вашем подразделении?»
Высокий уровень удовлетворенности отмечается на этапе непрерывного повышения качества (таблица 12).
Таблица 12
Удовлетворенность персонала ГНОКДЦ и его участия в управлении деятельности учреждения здравоохранения
| Показатель | Контроль качества | Обеспечение качества | Непрерывное повышение качества | р |
| Полная удовлетворенность (% опрошенных) | 13,2 | 27,9 | 58,9 | 0,000 для всех сравнений |
| Доля сотрудников, занятых в инновационных разработках | 9,5 | 38,6 | 51,9 | 0,000 для всех сравнений |
Следует отметить, что предлагаемая модель антикризисного управления не сопровождается заметным увеличением нагрузки на персонал консультативно-диагностического центра, ростом текучести кадров и приводит к увеличению удовлетворенности персонала результатами своего труда.
В Заключении подводятся итоги исследования, формулируются выводы, представленные ниже.
В Приложении представлены анкеты.