Анализ альтернативных подходов к формированию структуры организации 1 Математический подход к управлению. Основы современного понимания математического подхода к управлению в рамках сформировавшегося на сегод

Вид материала

Содержание

1.2 Теории мотивации.
1.3 Системный анализ
2. Принципиальная организационная структура предприятия
Вертикальные связи
3. Место и роль подразделений в организационной структуре
4. Координация деятельности
5. Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации
6. Значение характерологических признаков руководителя коллектива
Личностные и профессиональные параметры
7. Принципы создания хорошей организации
Список литературы

Подобный материал:

анализ альтернативных подходов к формированию структуры организации

1.1 Математический подход к управлению.

Основы современного понимания математического подхода к управлению (в рамках сформировавшегося на сегодняшний день предмета "Теории управления") заложили Черчмен, Марч, Саймон, Форрестр и Райф, применяя методы исследования операций, моделирования, теорию решений, математические модели, на фоне роста размеров корпораций, "холодной войны", спада производства и развития военно-промышленного комплекса.

Индустрия математического подхода к управлению выдавала методы и практические методики в соответствии с эволюцией теории и практики менеджмента, которая выдвигала на первый план то одни, то другие проблемы: в 50-60-е годы в центре внимания стояла организационная структура управления; в 60-70-е годы возникает стратегическое планирование; 80-е годы ознаменованы переходом передовых западных фирм от стратегического планирования к стратегическому управлению.

В ходе эволюции в рамках науки управления произошло слияние методов различных направлений (например, системный и математический подходы почти поглотили друг друга).

Резкому скачку популярности математического подхода к управлению в последние десятилетия способствовал прогресс в оргтехнике - от скоросшивателя и счетов к компьютеру. Возрастание значения информатики вызвало появление новой профессии - информационного менеджера.

"То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют “тихой управленческой революцией”. Ее начало совпало со вступлением западного общества в информационную стадию. На смену старой (рационалистической) парадигме управления приходит новая (неформальная), которую принято характеризовать как обновленческую, эмпирическую или маркетинговую, индивидуалистскую, “информационную”.

1.2 Теории мотивации.

"Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации".

Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом:

физиологическая потребность;

потребность в безопасности;

потребность в принадлежности к социальной группе;

потребность в уважении к себе;

потребность в самоутверждении.

Потребности первого порядка - это так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье и т.д.). После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее значение, приобретают потребности следующего уровня, т.е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться.

Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми.

Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществления желаемого.

Наряду с теорией мотивации и иерархией потребностей Абрахама Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий.

Так, в середине 50-х годов Ф.Херцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Херцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.

Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).

Теории, непосредственно связанные с потребностями, получили название содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.

Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме предлагают процессуальные теории мотивации. Так, Виктором Врумом была разработана теория, по которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.

Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно модели Портера-Лоллера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

1.3 Системный анализ

Системный анализ можно считать дальнейшим развитием исследования операций, охватывающего совокупность методов, предназначенных для отыскания наилучшего способа достижения четко сформулированной цели.

Некоторые принципы, лежащие в основе методологии системного анализа, были выдвинуты в начале XX века русскими учеными. В их работах содержались важные теоретические положения, относящиеся к рациональному использованию ресурсов. В частности, было отмечено, что по мере развития общества все большую важность для него приобретают организационные задачи интеграции деятельности социальной системы в целом. Чтобы на основе "строгой научной планомерности" координировать деятельность всех членов общества по использованию средств производства для достижения определенных целей, предлагалось создать универсальную организационную науку.

Появление сложных плановых и организационно-управленческих задач стимулировало разработку методов, которые позволяли бы обосновывать решения. Сформировались научные дисциплины, предметом изучения которых стали методы количественного обоснования решений: исследование операций; теория статистических решений и т.п. Получили дальнейшее развитие системные исследования и, прежде всего, системный анализ.

2. Принципиальная организационная структура предприятия

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления .

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления (рис. 1).

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур:

линейный
функциональный
линейно-функциональный (смешанный)
матричный

Линейный представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. Характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. В ней сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. (АвтоВАЗ) При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

5 – 7 человек, если подчиненные выполняют различные функции,

8 – 20 человек, если подчиненные выполняют сходные функции,

21 – 50 человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. (Используется на КАМАЗе)

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

3. Место и роль подразделений в организационной структуре

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

Первичная форма организации — когда осуществляется прием сотрудников — может быть представлена в следующем виде (см. рис. 1).

Президент (Ген. директор)

Рук.

Произв-ва

Коммерч.

директор

Директор по

кадрам

Финансовый

директор

Территория

Рис.1

Примечание. В данном случае функция сбыта осуществляется по географическому признаку, но может быть организована и по признаку выпускаемой продукции или в соответствии с запросами потребителей. Это зависит от того, какому фактору мы отдаем предпочтение.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

4. Координация деятельности

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения)

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

5. Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем организации с системой внутренних взаимосвязей необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

6. Значение характерологических признаков руководителя коллектива

Чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя проводится экспертная оценка персонала (АУП).В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Далее в таблице приведены основные критерии оценки:

Личностные и профессиональные параметры	Уровни показателей
Личностные и профессиональные параметры	низкий	средний	хороший	отличный
1. Компетентность	3,0	5,0	6,0	7,0
2. Коммуникабельность	2,0	4,5	6,5	7,0
3. Эмоциональная устойчивость	2,5	4,0	6,0	6,5
4. Смелость	2,0	4,0	5,5	6,0
5. Доверие	3,0	3,5	4,0	6,0
6. Настойчивость	2,0	4,0	6,0	6,5
7. Личное обаяние	1,5	3,0	4,5	6,0
8. Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	2,0	3,0	4,0	6,0
9. Владение речью	2,0	4,0	5,0	5,5

20 критериев по которым оценивается будущий руководитель

№	Критерий	Бал
1	Выполнение плановых заданий	10
2.	Исполнительская дисциплина	8
3	Эрудиция	5
4	Качество выполняемых работ	10
5	Творческая инициатива	7
6	Участие в общественных мероприятиях	6
7	Требовательность к соблюдению дисциплины труда	8
8	Контроль за результатами труда	7
9	Умение пользоваться данными должностными правами	5
10	Стиль руководства	6
11	Умение преодолеть конфликтные ситуации	7
12	Трудолюбие, честность	9
13	Умение воспитывать коллектив, руководить людьми	8
14	Принципиальность, организованность, деловитость	5
15	Выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми	6
16	Уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям	7
17	Умение планировать и распределять работу	9
18	Умение вести беседу с клиентами	8
19	Умение эффективно использовать рабочее время	10
20	Степень интеллектуального развития	8

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как –отношение суммы произведений критериев к коэффициенту их весомости:

Эи = (К1Вф1+К2Вф2+… …+КnВфn)/Вф1+Вф2+ … Вфn,

где Эи – итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность;

К1, К2, …, Кn – оценочный критерий (фактор) работы кандидата;

Вф1, Вф2, …, Вфn – коэффициенты весомости факторов (критериев).

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

7. Принципы создания хорошей организации

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

Граница управляема, значит она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования —жизни.

Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация —это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники —в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

Принципы создания хорошей организации были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Современное крупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную социально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д.

Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям.

Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию являются вышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.

Промышленное предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.	М.В.Макаренко, О.М.Махалина, «Производственный менеджмент», «ПРИОР», - М., 1998г.

2.	В.П.Хлусов, «Основы маркетинга», - М, 1997г.

3.	Дж.М.Эванс, Б.Берман, «Маркетинг», «Экономика», - М, 1993г.

4.	Вольфганг Хойер, «Как делать бизнес в Европе», «Прогресс», - М, 1990г.

5.	Филип Котлер "Основы маркетинга", "Прогресс", Москва, 1990.

6.	В.А.Макаренко и коллектив авторов, «Краткий словарь современных понятий и терминов», «Республика», - М, 1993г.

7.	Л.А.Широков «Курс лекций «Исследование систем управления», М, МГИУ

Blog