Рф гоу впо тольяттинский государственный университет процессный подход к управлению организацией сборник методических рекомендаций Тольятти, 2007

Вид материала

Документы

Содержание 1 Понятие процесса и процессного подхода Международные стандарты ISO серии 9000 версии 2005 года Входы процесса Основные процессы 2 Выявление (выделение) основных процессов 3 Выявление (выделение) вспомогательных процессов 4 Описание и документирование процессов организации 5 Спецификация процессов 5.1 Определение цели процесса Цели процессов 5.2 Определение владельца процесса 5.3 Выходы процесса 5.4 Входы процесса 5.5 Управление процесса 5.6 Механизмы процесса 5.7 Определение показателей процесса Показатели процессов 6 Построение матрицы ответственности 7 Метод описания процессов Шаг 1. Определить виды деятельности, осуществляемые каждым подразделением. ... Полное содержание

Подобный материал:

• «Самарский государственный технический университет», 1127.88kb.
• Неделя I: Лекция. Научные подходы к управлению, 148.14kb.
• Теория и технология подготовки преподавателей вуза к деятельности в системе дистанционного, 682.07kb.
• О. Н. Наумова Проректор по учебной работе гоу впо «Тольяттинский государственный университет, 456.85kb.
• Программы дополнительного образования 61 Тольяттинский государственный университет, 3421.31kb.
• Личностно-профессиональное становление в условиях вузовского образования: акмеориентированный, 743.02kb.
• Системный подход к организации лечения и управлению деятельностью в санаторно-курортном, 514.41kb.
• А. Ю. Кузина (Тольяттинский государственный университет, г. Тольятти) > Л. С. Иванова,, 141.79kb.
• Е. В. Попова © гоу впо «Российский государственный профессионально-педагогический университет», 6175.64kb.
• Развитие налогового потенциала в системе государственной региональной политики 08., 471.05kb.

Министерство науки и образования РФ

ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет


ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ


Сборник методических рекомендаций


Тольятти, 2007


УДК 338.24


Процессный подход к управлению организацией. Сборник методических рекомендаций. – Тольятти, ТГУ, 2007. – 25с.


В данном сборнике представлены методические рекомендации по практическому применению процессного подхода к управлению организацией, подготовленные Отделом менеджмента качества ТГУ.


Сборник предназначен для научно-педагогических и руководящих кадров Тольяттинского государственного университета, участвующих в разработке и внедрению системы менеджмента качества.

Рецензент: к.т.н., доцент Бобровский С.М.

Содержание

1 Понятие процесса и процессного подхода

Одним из принципов Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management – TQM)¹, положенных в основу новой версии серии стандартов ISO 9000 является процессно-ориентированный подход к управлению организацией. Согласно данному принципу, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом [1].

Международные стандарты ISO серии 9000 версии 2005 года – стандарты, направленные на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей² благодаря выполнению их требований. Чтобы результативно функционировать, организация должна определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами.

Процессно-ориентированный подход к управлению организацией, в данном случае образовательным учреждением (ОУ), предполагает определение и описание всех основных и вспомогательных процессов вуза, а также установление взаимосвязей между этими процессами и последующего управления ими, включая непрерывное улучшение по методике PDCA (рисунок 1), мониторинг удовлетворенности потребителей и внутренний аудит процессов.

Что же такое процесс?

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Процессы организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности продукции [2].

Входы процесса – ресурсы, преобразующиеся в ходе процесса в выходы процесса. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.

Выходы процесса – результаты (продукт, услуга) процесса.

Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. В процессах описывается не вся деятельность организации, а только та, которая влияет на получение продукции. Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей).

Выделяют основные и вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции: сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.) (пункт 2).

Для обеспечения нормального функционирования основных процессов выделяют вспомогательные процессы (пункт 3).

Каждой организации необходимо непрерывное совершенствование, для того, чтобы сохранять имеющиеся и достигать все более новые преимущества перед организациями-конкурентами. Одним из методов непрерывного совершенствования является управление деятельностью организации согласно известному циклу Деминга «PDCA» – планирование (Plan), выполнение (Do), проверка (Check), действия (Act). Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования [3].




Рисунок 1 – Цикл Деминга PDCA


Планирование (Plan) – установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворенности потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение (Do) – осуществление запланированных работ.

Проверка (Check) – сбор информации и контроль результата, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Действия (управление, корректировка) (Act) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов [3]. После окончания «Действия» цикл начинается заново.

При прохождении через цикл PDCA организация (в отличие от организации со стандартными методами управления) имеет продукцию³ более высокого качества и, следовательно, более высокие требованиями к технологии ее изготовления.

Цикл PDCA применим как к процессу в целом, так и к отдельным видам деятельности, входящим в состав процесса.

2 Выявление (выделение) основных процессов

Основные процессы – это те процессы, которые непосредственно направлены на создание продукции; т.е. процессы, добавляющие ценность продукции. Результатом таких процессов является продукция или полуфабрикат для ее изготовления.

Для выделения основных процессов может быть применена схема жизненного цикла продукции (рисунок 2, [3]).

Жизненный цикл продукции (ЖЦП) представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов изменения состояния продукции при ее использовании (рисунок 2). Существует понятие этапа жизненного цикла продукции – условно выделяемой его части, которая характеризуется спецификой производимых на этом этапе работ и конечными результатами.




Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла продукции


При выделении основных процессов рекомендуется соблюдать следующие правила.

Правило 1. Перечень приведенных на рисунке 2 процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с данным перечнем, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Здесь важна суть дела: через основные процессы проходят выпускаемая продукция и ее компоненты. Основные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее ценность.

Правило 2. Основных процессов должно быть не более 7±2. Эта цифра определена исходя из того, что руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше девяти [3].

3 Выявление (выделение) вспомогательных процессов

К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию организации, т.е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для обеспечения деятельности основных процессов. Результатами таких процессов являются ресурсы для основных процессов. К вспомогательным процессам могут относиться:

1. Управление и обучение персонала;

2. Управление информацией;

3. Управление энергоресурсами;

4. Управление финансами;

5. Управление природными ресурсами и экологией;

6. Административно-хозяйственная деятельность и др.

Процессы из данного перечня можно объединять в группы в случае их централизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов.

При выделении вспомогательных процессов целесообразно соблюдать следующие правила.

Правило 3. Вспомогательные процессы, в отличие от основных, не добавляют ценности продукции, но повышают ее себестоимость.

Правило 4. Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5±2. В ином случае руководитель теряет управление организацией (см. Правило 2) [3].

Вспомогательные процессы могут быть одинаковыми для нескольких бизнес-процессов.

Как основные, так и вспомогательные процессы, в свою очередь, состоят из совокупности подпроцессов (операций, функций).

4 Описание и документирование процессов организации

После того, как определены основные и вспомогательные процессы ОУ, составляется реестр (табличное описание) процессов ОУ (таблица 1).


Таблица 1 – Пример реестра типовых процессов и видов деятельности ОУ

№ п/п		Наименование вида деятельности или процесса	Иден. №
1	Основные процессы
	1.1
	1.2
	…	…
2	Вспомогательные процессы
	2.1
	2.2
	…	…

Пример заполнения таблицы 1 представлен в Приложении 1.


Идентификационный номер процесса (вида деятельности), приводимый в последнем столбце таблицы 1, является уникальным именем этого процесса в СК ОУ, на которое можно ссылаться в соответствующих спецификациях процесса, документированных процедурах (ДП), Положениях, Регламентах, рабочих инструкциях и других документах СК, связанных с этим процессом [1].

Какую информацию должен отражать идентификационный номер процесса, каждая организация решает сама.

Так, например, для ТГУ идентификационный номер процесса (рисунок 3) будет содержать номер структурного подразделения, которое отвечает за осуществление процесса (в зависимости от владельца процесса), и номер процесса, назначаемый в соответствии с месторасположением в иерархии процессов (в зависимости от метода их схематического описания).




Рисунок 3 – Идентификационный номер процесса (в ТГУ)


Идентификация процессов осуществляется централизовано Отделом менеджмента качества при разработке документации процесса.


Также любой процесс организации может быть описан графически (рисунок 4) .





Рисунок 4 – Графическое описание процесса.


Процесс представляется в виде блока. Входящая стрелка, присоединенная к блоку слева, обозначает входы процесса. С ее помощью описывают ресурсы (что перерабатывается в рамках процесса). Соответственно, выходящая стрелка, присоединенная к блоку справа, обозначает выходы процесса. С помощью этой стрелки обозначается продукция, производимая в рамках процесса.

Входы и выходы процесса могут быть как материальными, так и нематериальными (например, информационными) объектами. Примерами входов и выходов являются: материалы, компоненты, комплектующие изделия, информация и т.п.





Рисунок 5 – Пример графического описания процесса


Входящая стрелка, присоединенная к верхней грани блока, представляет процедуру, регламентирующую условия выполнения процесса (как следует выполнять процесс). Этот вид стрелки также называют «управлением».

Входящая стрелка, присоединенная к нижней грани блока, представляет механизмы, т.е. те ресурсы, за счет которых (или чем) входы будут преобразовываться в выходы. Так, например, механизмами могут быть оборудование, финансовые средства, персонал, производственное помещение и др. Подробнее об описании процессов см. пункт 5.

5 Спецификация процессов

Под спецификацией процесса понимается документ верхнего уровня, в котором зарегистрированы все результаты планирования процесса: цель процесса, входы и выходы процесса, управляющие документы, ресурсы, измерения и анализ, взаимодействия процесса (поставщики/потребители) [1].

Для отражения спецификации процессов используется таблица 2.


5.1 Определение цели процесса


По определению процесс предназначен для преобразования входов в выходы. Первоначально необходимо определить назначение процесса, т.е. главную цель, на достижение которой он направлен.

Цель – 1) предмет стремления, то, что надо, желательно осуществить; 2) ожидаемый результат [4].

Цели процессов определяются на основе стратегических целей организации. Стратегические цели организации и установленные цели процессов не должны вступать в противоречие друг с другом.

При определении цели процесса необходимо, чтобы эта цель была и измерима и достижима.

Достижимость цели определяется оценкой реальности и возможностей выполнения этой цели в заданные промежутки времени.

Цель измеряется через характеристики и показатели процесса. Показатели процессов – количественные и/или качественные параметры, характеризующие процесс и его результат. Установление измеримых характеристик и показателей процессов необходимо для обеспечения количественной оценки достижения целей.


5.2 Определение владельца процесса


При выделении процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность⁴ и эффективность⁵ (владельцев процессов). Каждый процесс может иметь только одного владельца [3].

Владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. В ходе выполнения (Do) процесса владелец проверяет (контролирует) (Check) ход процесса и ведет оперативное управление процессом, корректируя (активно вмешиваясь в ход процесса (Act)), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и результаты процесса в соответствии с изменившейся ситуацией.

Владелец процесса:

1. Отвечает за управление процессом;
   
2. Понимает особенности выполнения процесса;
   
3. Координирует создание инструкций для управления процессом;
   
4. Ведет отчетность по процессу.
   

Таблица 2 – Спецификация процесса

1. Наименование процесс
2. Цель процесса
3. Владелец процесса
4. Входы процесс	Поставщик входа – процесс(ы), предоставляющий(ие) вход
4.1
4.2
…	…
5. Выходы процесса	Потребитель выхода – процесс(ы), использующий(ие) выход
5.1
5.2
…	…
6. Управляющая документация	6.1
	6.2
	…
7. Механизмы процесса	7.1
	7.2
	…
8. Показатели процесса, ед. изм.	Норматив	Частота измерения	Метод расчета показателя
8.1
8.2
…	…	…	…

Пример заполнения таблицы 2 приведен в Приложении 2.

5.3 Выходы процесса


После того, как определена цель и владелец процесса, необходимо установить, что является выходами процесса, а также определить их потребителей. Как правило, у процесса бывает несколько выходов. У каждого из этих выходов должен быть один или несколько потребителей.

Выход процесса не может существовать сам по себе, кто-то должен потреблять продукт процесса, а иначе он будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не создавая никакой ценности.

Выходы процесса могут быть как материальные – в виде продукта и нематериальные – в виде информации (отчетов, журналов регистрации, справок и др.). В любом случае каждый выход должен представлять для потребителя определенную ценность.

Внутри организации каждый процесс имеет свой выход и потребителей. Потребителей выходов разделяют на внутренних⁶ и внешних⁷.

Например, процесс «Управление кадровым обеспечением» поставляет всем подразделениям организации (т.е. внутренним потребителям) квалифицированный и аттестованный персонал.

Выходом процесса является также промежуточный продукт, который не предназначен для клиента или смежника. Например, в соседнее подразделение направляется на согласование разработанный документ. В этом случае называть его выходом не всегда целесообразно. Но если согласующее подразделение предъявляет требования к срокам и форме, то он должен быть зафиксирован как выход.

Выходы процесса также могут носить информационный характер, например, отчеты о ходе процесса и его эффективности [3].


5.4 Входы процесса


Получение выходов процесса происходит при преобразовании входов в данный процесс. Входы в процесс – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. У каждого входа имеется свой поставщик (внутренний и внешний). Процесс также может выступать в роли поставщика входов. Например, для процесса «Маркетинговые исследования» одним из входов является информация о рынке товаров и услуг, которая в ходе процесса преобразуется в выходы: требования и ожидания потребителей, информация о новых видах услуг в образовательной сфере и др., которые, в свою очередь, являются входами в процесс «Планирование образовательной деятельности».





Рисунок 6 – Пример выделения входов


5.5 Управление процесса


Управление (управляющая документация) - условия выполнения процесса (документация, на основании которой осуществляется выполнение процесса).

В общем случае всю документацию организации можно разделить на два класса: документация внешнего происхождения и документация внутреннего происхождения.

Документация внешнего происхождения – все те документы, которые создаются вне организации и поступают в организацию из внешних источников (например, законы РФ, постановления правительства, государственные и международные стандарты, нормативные документы, справочники, правила эксплуатации установок повышенной опасности и др.).

Регламентирующая (управляющая) документация внутреннего происхождения – это все документы, создаваемые внутри организации для ее функционирования (например, инструкции, положения, регламенты, планы, программы, приказы, распоряжения и др.) [3].


5.6 Механизмы процесса


Механизмы процесса - ресурсы, обеспечивающие выполнение процесса. То есть это то, что изначально есть у владельца процесса: персонал, оборудование, технологии, помещение и т.д.; в ходе осуществления процесса они используются для того, чтобы преобразовать входы в выходы. Так, например, для того, чтобы провести обучение студентов работе на компьютере, необходимы: оргтехника, специализированный персонал, аудитория и др.


5.7 Определение показателей процесса


Результат процесса может быть как положительным, так и отрицательным. Все, что получилось на выходе процесса, должно быть проверено, прежде чем этот выход использует потребитель. Продукт на выходе может пройти процедуру проверки успешно, а может быть отклонен и направлен на доработку или утилизацию.

Чтобы владелец мог управлять процессом (влиять на ход процесса и его результат), должны быть установлены показатели процесса (таблица 4), адекватно отражающие его ход и на основании которых производятся другие измерения (делаются прогнозы).

Показатели процессов – количественные и/или качественные параметры, характеризующие процесс и его результат. По этим показателям (в том числе экономическим) владелец процесса обязан регулярно отчитываться перед высшим руководством о результатах своей деятельности [3]. Для каждого показателя устанавливается норматив, который позволяет определять, достигнут ли результат процесса.

Показатели процесса способствуют принятию решений руководством, позволяют представить, где именно они находятся, оценить прогресс проекта (продукта, процесса) и служат основой для улучшения и совершенствования деятельности предприятия (процесса, продукции).

При определении показателей процессов рекомендуется ответить на вопросы, представленные в таблице 3.


Таблица 3 – Перечень вопросов, задаваемых при определении показателей

1. Показатель

Какое название нужно дать показателю? Отражает ли название то, что измеряется? Понятно ли будет название всем окружающим? Очевидно ли, что данный показатель важен?

2. Цель

Зачем вводится показатель? Какова цель/намерение, заложенное в данном показателе?

3. Отношение

С какими другими показателями связан данный показатель? Какие показатели он поддерживает?

4. Система измерений/формула

Какими способами можно измерить данный показатель? Можно ли выразить показатель в математических терминах? Понятна ли система измерения/формула? Достаточна ли точность измерения?

5. Частота

Как часто необходимо проводить измерения? Как часто нужно сообщать результаты по показателю? Достаточна ли частота для того, чтобы отследить влияние действий направленных на улучшение?

6. Источник данных

Откуда должны поступать данные для отслеживания данного показателя?

В качестве примеров показателей можно привести следующие:

• кол-во клиентов;
  
• удовлетворенность клиентов;
  
• количество жалоб клиентов;
  
• количество новых клиентов;
  
• процент дохода от новых клиентов;
  
• затраты на обслуживание клиента;
  
• средние затраты на процесс;
  
• время ответа на вопрос клиента;
  
• процент брака;
  
• затраты на НИОКР;
  
• время необходимое для выхода на рынок новых продуктов/услуг и др.
  

6 Построение матрицы ответственности

Для совокупности выделенных процессов (основных и вспомогательных) составляется Матрица ответственности.

При построении матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило – за каждый процесс должен быть назначен один ответственный (таблица 4).


Таблица 4 – Матрица ответственности

№ п/п	ФИО/Должность сотрудника	Наименование процессов
		Процесс №1	Процесс №2	Процесс №3	Процесс №4	…
1	Сотрудник №1	О	К	У	И
2	Сотрудник №2		И	О
3	Сотрудник №3	И	У	К	О
4	…

К – контролирующий выполнение процесса.

О – ответственный за проведение и результат данного процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного процесса (работы, функции).

 Правило. В каждом столбце Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Владелец бизнес-процесса должен участвовать или получать информацию обо всех процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Матрица ответственности строится также и для подпроцессов по такому же принципу.

7 Метод описания процессов

Существует множество методов описания процессов. В данном методическом пособии приведен пример одного из таких методов.


Шаг 1. Определить виды деятельности, осуществляемые каждым подразделением.


На первом шаге рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений.

Для каждого подразделения выделяются выполняемые им виды деятельности.




Рисунок 7 - Определение перечня видов деятельности,

выполняемых в подразделении


Результатом работ на шаге 1 является перечень выполняемых в подразделении видов деятельности.


Шаг 2. Для каждого подразделения сгруппировать виды деятельности по процессам.


При выполнении шага 2, виды деятельности каждого подразделения группируются по процессам. Каждый вид деятельности подразделения должен быть отнесен хотя бы к одному процессу. При разделении часть видов деятельности может войти в основные процессы организации. Другая часть видов деятельности - во вспомогательные процессы.   В каждом подразделении может быть выделен один или несколько процессов.





Рисунок 8 - Группировка видов деятельности

подразделения по процессам


Результатом работы на шаге 2 является четкое понимание деятельности подразделений за счет ее структуризации по основным и вспомогательным процессам (т.е. процессам 1-го уровня).


Шаг 3. Определить спецификацию для каждого процесса


Для каждого выделенного в подразделении процесса (основного, вспомогательного) определяется его спецификация.

Подробно содержание спецификации процесса рассмотрено в пункте 5.


Шаг 4. Определить подпроцессы (процессы 2 уровня) основных и вспомогательных процессов, выделенных на шаге 2, а также процессов 3-го уровня


Если при шаге 2 в один процесс были объединены несколько видов деятельности, то они принимаются в качестве подпроцессов этого процесса (2-ой уровень). Тогда, в качестве процессов 3 уровня, для рассматриваемых видов деятельности, выступает последовательность выполняемых функций (рисунок 9).

Если же в процесс выделен только один вид деятельности, то при определении процессов 2-го уровня рассматривается последовательность функций. Процессы 3-го уровня в данном случае не определяют (рисунок 10).

Названия подпроцессов должны быть краткими, отражающими суть выполняемых функций.





Рисунок 9 – Процесс, состоящий из нескольких видов деятельности




Рисунок 10 – Процесс, состоящий из одного вида деятельности


Шаг 5. Определить спецификацию для процессов 2 и 3-ого уровней.


Спецификация на процессы 2 и 3-его уровня составляется аналогично шагу 3.

Подробно содержание спецификации процесса рассмотрено в пункте 5.


Шаг 6.Составить реестр процессов и подпроцессов


Процессы и входящие в них подпроцессы (процессы 2 и 3-го уровня) заносятся в реестр процессов (см. пункт 4).


Шаг 7. Составить матрицу ответственности на каждый процесс (1, 2 и 3 уровня).


После того, как определены и описаны процессы и подпроцессы, можно приступать к разработке Матриц ответственности (см. пункт 6).

8 Алгоритм описания процессов

Рисунок 11 – Алгоритм описания процессов

Литература


1. Обеспечение качества обучения государственных и муниципальных служащих Российской Федерации. Выпуск 11. Инструктивно-методические материалы. Часть 1. Практические рекомендации по выбору типовой модели системы управления качеством образования. – М.: РАГС, 2006. – с.:38-44.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – 3-е изд., испр. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005г. – с.: 305-314, ил. – (Серия «Практический менеджмент»).

4. ссылка скрыта словарь Ожегова.

Приложение 1

Пример заполнения реестра типовых процессов и видов деятельности ОУ

№ п/п		Наименование вида деятельности или процесса	Иден. №
1	Основные процессы
	1.1	Маркетинговые исследования рынка научных, образовательных услуг и рынка труда
	1.2	Проектирование и разработка образовательных программ
	1.3	Довузовская подготовка и прием студентов
	1.4	Реализация основных образовательных программ
	1.5	Воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми
	1.6	Проектирование и реализация программ дополнительного образования
	1.7	Подготовка кадров высшей квалификации (аспирантура, докторантура)
	1.8	Научно-исследовательская и инновационная деятельность
2	Вспомогательные процессы
	2.1	Бухгалтерско-финансовое обеспечение научно-образовательного процесса
	2.2	Кадровое обеспечение
	2.3	Закупки и взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов
	2.4	Управление образовательной средой
	2.5	Издательская деятельность
	2.6	Библиотечное и информационное обслуживание
	2.7	Управление инфраструктурой и производственной средой
	2.8	Обеспечение безопасности жизнедеятельности
	2.9	Социальная поддержка студентов и сотрудников ОУ

Приложение 2

Пример заполнения таблицы 2 «Спецификация процесса»

1. Наименование процесс	Научно-исследовательская деятельность (НИД)
2. Цель процесса	Создание условий для реализации научно-исследовательской деятельности студентов и преподавателей
3. Владелец процесса	Проректор по научно-исследовательской работе
4. Входы процесса	Поставщик входа – процесс(ы), предоставляющий(ие) вход
4.1 Аспиранты, докторанты.	Процесс управления докторантуры и аспирантуры
4.2 Соискатели	Процесс управления докторантуры и аспирантуры; Внешний поставщик
4.3 Студенты	Учебный процесс
4.4 Данные маркетинговых исследований (требования потребителей)	Маркетинг и планирование набора
5. Выходы процесса	Потребитель выхода – процесс(ы), использующий(ие) выход
5.1 Статьи, изобретения	Учебный процесс; Отдел интеллектуальной собственности; Процесс управления докторантуры и аспирантуры; Библиотечное и информационное обслуживание; Внешний потребитель* и др.
5.2 Дипломы, гранты	Учебный процесс, Процесс управления финансовым обеспечением; Внешний потребитель и др.
5.3 Защитившие кандидатские, докторские диссертации	Учебный процесс; Научно-исследовательская деятельность; Внешний потребитель и др.
5.4 Научные школы	Учебный процесс; Научно-исследовательская деятельность; Внешний потребитель и др.
6. Управляющая документация	6.1 Программа развития подразделения
	6.2 Внутренние нормативные документы
	6.3 Инструкция по организации научной и научно- технической деятельности, осуществляемой за счет собственных средств ТГУ с приложениями и др.
7. Механизмы процесса	7.1 Персонал
	7.2 Финансы
	7.3 Орг. техника
	7.4 Библиотека и др.
8. Показатели процесса, ед. изм.		Норматив	Частота измерения	Метод расчета показателя
8.1 Процент ППС с учеными степенями и (или) учеными званиями, %		Не менее 60	ежегодно	(Количество ППС с уч.степенями и званиями / Общ. количество ППС)*100
8.2 Процент докторов наук и профессоров, %		Не менее 10	ежегодно	(Кол-во докторов наук и профессоров / Общее количество ППС)*100
8.3 Объем НИР на единицу ППС, тыс. руб.		За 5 лет – не менее 18	ежегодно	… и др.