Планирования и мониторинга деятельности в организации с матричной структурой управления

Вид материала

Документы

Содержание Тактические цели Операционные задачи Подразделения Операционные цели Р ис. 2. Цели и ответственность Мониторинг составления и выполнения планов. Права, обязанности, возможности пользователей Утвержденный план Координатор БД (Руководство организации) Формы и выходные документы Рис. 11. Главная форма для мониторинга работы ИС Рис. 12. Краткая форма для работы над планами подразделений Рис. 13. Форма для работы над бюджетом Что дальше… Реинжениринга бизнес-процессов Re-engineering the Corporation

Подобный материал:

• Зайцева Людмила Николаевна Данные об авторе: Место работы: фгу «Российская государственная, 189.36kb.
• Темы Планирование деятельности организации Бизнес-планирование в деятельности организации, 79.63kb.
• 8 Стратегическое планирование деятельности организации, 214.67kb.
• Вступление в третье тысячелетие требует от российской высшей школы модернизации системы, 65.04kb.
• Ированный специалист в области управления и экономики предприятий автомобильного транспорта, 333.22kb.
• А. М. Горького Институт управления и предпринимательства Кафедра управления Формирование, 530.85kb.
• И в срок Содержание введение 3 теоретические и методологические аспекты бизнес планирования, 81.32kb.
• Нп «сибирская ассоциация консультантов», 59kb.
• Рассмотрены вопросы мониторинга представленной отделами информации об оценке результативности, 42.67kb.
• Стоимость полного варианта работы 2400 руб, 546.43kb.

А.К. Иванов, научный руководитель, ЗАО НПКФ «МаВР»


3-Х УРОВНЕВАЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ С МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Введение

Основой деятельности организации¹ являются ее цели и составление плана по их достижению. Реорганизация также начинается с установления целей и пересмотра организационной структуры. Внимание к организациям с матричной структурой управления² вызвано, с одной стороны, возможностью использовать ее в период реорганизации функциональной структуры, а с другой стороны, такой тип организаций является перспективной и необходимой структурой в современном бизнесе, требующем быстрой реакции на изменения внешнего окружения.

Шведско-Швейцарский конгломерат АВВ (Asea Brown Boveri) осуществил изменения (сокращение числа сотрудников в штаб-квартире в 10 раз!), следуя 4 рецептам, одним из которых был «Разрабатывайте матричную структуру!»³.

Объектом детального планирования, как правило, являются тактические цели организации. Детализация связана с распределением различного рода ресурсов (людских, материальных, денежных, …). В силу ограниченности имеющихся ресурсов необходимым элементом планирования является эффективное и результативное их использование, которое включает согласование деятельности в вертикальном (иерархия в функциональной организации) и горизонтальном направлениях (межфункциональные связи).

Настоящая статья посвящена планированию деятельности в организации с матричной структурой управления, хотя она может быть использована и в функциональных организациях с 3-4 уровнями иерархии. В ней представлено описание подхода к планированию в организации с матричной структурой управления и дано краткое описание возможностей информационной системы, которая реализована как многопользовательская База Данных на основе MS ACCESS.

Планирование деятельности организации в единой информационной среде (системе по составлению, согласованию, мониторинга исполнения и подведения итогов деятельности) должно качественно повысить уровень управления операционной деятельностью организации.

Основы планирования

Цели, полномочия, ответственность

Общая пирамида целей организации может выглядеть следующим образом (рис. 1).

Стратегические цели организации могут быть сгруппированы по различным категориям (например, Система Сбалансированных Показателей – ССП или BSC – Balanced ScoreCard – предложена Капланом Р. и Нортоном Д. в 1992 г. [3], где выделены 4 аспекта: финансовый аспект, аспект потребителей, аспект внутренних процессов, аспект инноваций и обучения) и контролироваться своей системой анализа и мониторинга. Масштабом этих целей по времени является то, что время для их выполнения больше времени достижения тактических целей организации. В целом можно считать, что цели создания и работы функциональных подразделений также могут рассматриваться как стратегические цели. Часто нет необходимости провозглашать цели функциональных подразделений, как стратегические или тактические цели организации, т.к. они могут быть закреплены в положениях о функциональных подразделениях вместе с должностными обязанностями руководителей и персонала.

Основное внимание в данной статье уделено управленческому контролю по достижению тактических целей организации.




Стратегические
цели

Общие



Конкретные

По времени

По финансам

?

Тактические цели

Операционные задачи

Подразделения

Операционные цели

Исполнители






Рис. 1. Согласование Целей, Деятельности, Исполнителей

Определение целей организации является, в основном, процессом определения этих целей, в котором на различных этапах принимают участие менеджеры организации. Ключевыми факторами в процессе является наличие в организации систем распределения полномочий и ответственности и процедур принятия решений на различных уровнях. Логичным выглядит установление определенного соответствия между уровнем сформулированных целей и уровнем руководства (рис. 2).

Предлагается выделить 2 уровня проектов в организации и привести в соответствие менеджеров по руководству этими проектами. Эти менеджеры назначаются ответственными на период планирования и несут ответственность за достижение тактических целей организации.

Кроме того, назначаются ответственные, которые планируют операционную деятельность (операционные цели и задачи) по достижению тактических целей
и могут обращаться в другие подразделения для выполнения работ.

Тактические цели и ответственные за их достижение устанавливаются высшим органом и известны руководителям функциональных подразделений и ответственным, работающим в функциональных подразделениях. Основной задачей со стороны ответственных являются формулировка деятельности и группировка этой деятельности по операционным целям, которые, в свою очередь, взаимосвязаны с тактическими целями организации.

Проблемой при планировании является оценка результативности деятельности, т.к. не всегда результат прямо связан с формулируемой целью. Логично рассматривать результат, как категорию отчетности при выполнении деятельности, которая учитывает планируемый и фактически достигнутый результат для потребителей (в общем случае для всей организации) и контролируется системой мониторинга и контроля для различных уровней деятельности (тактические, операционные цели и операционные задачи).

Р


ис. 2. Цели и ответственность

Цели организации часто формулируются относительно одной стороны – выхода, а не как результат анализа относительно выхода к входу (эффективность). Это является не реалистичным подходом, т.к. при этом не учитывается ограниченность ресурсов организации. Таким образом, в организации должна быть система оценки деятельности, которая должна быть использована на этапе планирования и подведения итогов деятельности. Вряд ли стоит полагаться только на то, что все руководители сами установят достаточно напряженные цели, которые они должны выполнять. Кроме того, при подведении итогов деятельности в организации должна быть справедливая (этичная), сбалансированная и раздельная система оценки деятельности подразделений, руководителей подразделений и сотрудников организации.

Для того чтобы система оценки работала, необходимо существование другой системы сбора и анализа информации по планированию за различные периоды деятельности, представленной в единой среде и допускающей вывод различной статистической информации по всему процессу планирования в различные периоды деятельности. В такой системе вся деятельность документируется, анализируется и, при необходимости, выводятся документы для последующей работы или очного согласования.

Этапы работы над планом

Деятельность по планированию разделяется на 2 части: планирование деятельности и выполнение утвержденных планов (рис. 3). Более детально этапы и основные события можно представить:

• Установление тактических целей (Руководство).
  
• Формулировка операционных целей, составление и согласование плана деятельности с другими подразделениями (Ответственные).
  
• Подача плана на утверждение (Ответственные).
  
• Работа по согласованию полученных планов с возможностями организации
  и уточнение присланных планов (Руководство).
  
• Утверждение плана деятельности организации (Руководство).
  
• Выполнение утвержденных планов и составление отчетов по выполнению работ (Ответственные).
  
• Подведение итогов деятельности (Руководство).
  

Рис. 3. Стадии работы над планом




На 1 этапе публикуются формулировки тактических целей с ответственными за достижение этих целей, которые должны быть согласованы со стратегическими целями организации.

На 2 этапе ответственные формулируют свои операционные цели и связанные с ними операционные задачи. Операционные цели и их формулировка находятся в полном ведении ответственных для того, чтобы обеспечить необходимую гибкость для ответственных.

Практика использования подобного подхода показала, что ответственные могут начать работу по составлению планов до того, как тактические цели утверждены руководством, т.к. руководители по большей части знают, какую деятельность они будут выполнять в следующем периоде и, чтобы не терять времени, могут подготовить свои планы деятельности без тактических целей. После утверждения тактических целей ответственные подключают свои операционные цели к тактическим целям организации. Из-за специально организованной связи (см. ниже) все операционные задачи автоматически становятся связаны с тактическими целями организации.

На этом же этапе происходит согласование задач между подразделениями, которое осуществляется в виде предложения соисполнителя на выполнение определенной задачи и описание его предполагаемой деятельности. Все ответственные из предложенного подразделения получают «заявки» и могут включить эти заявки в свои планы деятельности. Это означает, что задача согласована между подразделениями по горизонтали.

На этом этапе каждый ответственный за тактические цели организации может предоставить обратную связь в виде комментария, а также своего согласия на включение этой задачи в сферу своей ответственности другим ответственным, которые подключаются к работе на эту тактическую цель. Кроме этого, каждый руководитель функционального подразделения может предоставить обратную связь в виде комментария всем остальным ответственным, работающим в его подразделении.

После всех согласований ответственные (или руководитель службы планирования в согласованный момент) посылают свои планы на утверждение (3 этап).

На 4 этапе руководством осуществляется работа по согласованию полученных планов с возможностями организации в части денежных потоков, дат выполнения работ и уточнение присланных планов с ответственными в очных встречах. Для выполнения этой работы руководство имеет всю необходимую информацию о качестве подготовленного материала в части формулировок, группировки задач вокруг операционных целей ответственных и тактических целей организации и выполнения согласования между подразделениями. Руководство может осуществлять различные разбиения заявленных средств (коды, шифры), сравнения с прошлыми периодами деятельности организации, осуществлять анализ загруженности подразделений и руководителей различного уровня.

Руководство имеет право редактировать все данные, удалять записи и добавлять новые.

После утверждения планов (5 этап) эти планы становятся доступными всем ответственным для выполнения и снятия денежных средств с утвержденных сумм. Ответственные имеют соответствующие возможности для быстрого сравнения подготовленного и утвержденного планов.

На 6 этапе ответственные выполняют утвержденные планы деятельности и отмечают фактические результаты выполненных работ, которые, естественно, можно сравнить с планируемыми результатами. В бюджетной части плана можно снимать с утвержденного счета денежные средства с начислением конкретному их лицу и распечатки соответствующего документа для передачи в бухгалтерию для выдачи денежных средств или оплату полученных счетов. В любой момент времени имеется возможность получения необходимой справки по состоянию выполнения работ и уровня снятия денежных средств по всей организации.

В конце периода деятельности начинается заключительный 7 этап, на котором осуществляется подведение итогов деятельности в виде анализа выполнения работ и полученных итоговых отчетов, подготовленных ответственными. Руководители функциональных подразделений предоставляют свое мнение о деятельности ответственных, работающих в своем подразделении, а ответственные за тактические цели мнение о работе тех ответственных, которые работали на выполнение той цели, за которую они отвечали перед организацией.

Возможности информационной системы

Структурирование целей, задач и мониторинг деятельности

Ниже приводится некоторая конкретизация подобного подхода к построению Информационной Системы (ИС), которая была реализована и используется 3 года. Планирование в организации, где внедрена эта система, осуществляется на 6 месяцев. Этот период назван презентация. В каждую презентацию в ИС работает свыше 40 пользователей. Количество задач достигает 1 500.

Пирамида тактических целей с некоторыми особенностями и уточнениями, принятыми в организации, выглядит следующим образом:

Р


ис. 4. Пирамида тактических и операционных целей для планирования

Аналогичная Структура Разбиения Работы (СРР) описана в работе [4], где:

• Работа делится на пакеты.
  
• Пакеты делятся на элементы.
  
• Элементы делятся на задачи.
  

Тактические цели организации названы Ключевыми Событиями (КС) для того, чтобы подчеркнуть, что это итоговая деятельность по проекту, на который могли работать все подразделения организации, и время его завершения (подведения итогов его выполнения) достаточно ограничено. Аналогично рассматривается Ключевое Событие Пользователя (КСП). При накоплении опыта планирования на уровне задач (мероприятий) можно устанавливать контроль деятельности по КСП, тем более что мероприятия могут быть назначены только при обозначенных КСП (деятельность можно планировать при обозначении цели – сначала должны быть сформулированы ЦЕЛИ, затем задачи). При установлении КС (опубликовании тактических целей организации) КС подключаются к ним со всеми связанными мероприятиями.

Согласование по вертикали:

• КС и ответственные за КС назначаются руководством;
  
• КСП связаны с КС (разрешение со стороны ответственного за КС);
  
• Задачи связаны с КСП.
  

Согласование по горизонтали:

• Согласование соисполнителей (подача заявки в другие подразделения и получение согласия на выполнение).
  

Мониторинг составления и выполнения планов.

Мониторинг КС пользователя осуществляется руководителем подразделения, ответственным за КС по запланированной и фактической датам начала и конца этого события, по сформулированным результатам и комментариям.

Мониторинг мероприятий осуществляется руководителем подразделения, ответственным за КС по запланированной и фактической датам начала и конца этого мероприятия, по фактической деятельности соисполнителя, фактически достигнутым результатам деятельности по этому мероприятию и итоговой сумме затраченных ДС (денежных средств).

Под результатом понимается документ, по которому можно судить о выполнении мероприятия, или четко сформулированный полезный для организации итог работы.

Нетрудно видеть (рис. 2), что используется 4 уровня иерархии управления организации с различными возможностями в системе:

1. Руководитель системы планирования.
   
2. Ответственный за КС.
   
3. Руководитель функционального подразделения.
   
4. Ответственный, работающий в функциональном подразделении.
   

Другими словами, подобная система может быть использована в функциональной организации с 4 уровнями иерархического подчинения. Ответственный за КС отвечает за проект уровня организации, на который могут работать все функциональные подразделения в течение презентации. Ответственный в функциональном подразделении также работает в течение презентации, имеет возможность заказывать и выполнять заказы из других подразделений, но за ним осуществляется мониторинг со стороны руководителя функционального подразделения и со стороны ответственного за тактическую цель (КС) организации (руководителя проекта), на которую он работает.

Права, обязанности, возможности пользователей

Общие обязанности для всех:

Представить согласованный по датам, исполнителям, соисполнителям структурированный по целям пользователя план деятельности с планируемыми результатами и необходимыми ресурсами (соисполнители, даты, ДС по месяцам) для его выполнения.

Ответственный:

Предоставление плана

Имеет право обратиться с предложением к любому ответственному о выполнении работы (предложить соисполнителя), а также включить предложение от другого ответственного (согласиться быть соисполнителем) в свой план.

Получить обратную связь от руководителя подразделения и от ответственного за КС в виде замечаний и согласия ответственного за КС на то, что это мероприятие соответствует КС.

Посмотреть состав ответственных и состав своего подразделения на текущий период и распечатать КС с датами и ответственными за КС.

Просмотреть диаграммы Ганта мероприятий и КСП с различными выборками (связанные с КС, КСП, по выбору).

Переслать отдельные формулировки мероприятий в будущую презентацию (задаваемый период).

Просмотреть и распечатать посланный на утверждение план деятельности.

Утвержденный план

Сравнить и распечатать посланный на утверждение и утвержденный руководством план.

Отметить фактические даты начала и конца деятельности, результат, соисполнителя и его деятельность, сумму израсходованных ДС.

Ознакомиться с замечаниями ответственного за КС и руководителя подразделения
и суммой снятых ДС.

Бюджет

Снять ДС с выделенных на мероприятие и распечатать счет с перечнем ФИО, кому ДС предназначены, и комментариями.

Общие итоги деятельности:

• Предоставить и распечатать итоговый отчет о деятельности по 7 полям.
  
• Общие итоги (кратко).
  
• Что не сделано.
  
• Причины.
  
• Последствия.
  
• Что сделано сверх плана.
  
• Что надо было бы сделать.
  
• Пожелания или что предстоит сделать.
  

Ответственный – руководитель подразделения:

Ознакомиться с планом и предоставить замечания ответственным, находящимся в штате подразделения, о составлении плана и фактическом его выполнении.

Предоставить итоговый отчет с дополнительным полем о деятельности ответственных, находящихся в штате подразделения.

Ответственный за КС:

Предоставить замечания ответственным, работающим на КС, о составлении плана и фактическом его выполнении.

Сделать свою отметку о согласии на выполнение работы по КС на этапе планирования.

Предоставить итоговый отчет с дополнительным полем о деятельности ответственных, работающих на КС.

Координатор БД (Руководство организации):

Назначает презентацию и размещает КС и ответственных.

Формирует подразделения и их состав, вводит дополнительные ФИО персонала на получение ДС.

Устанавливает особые периоды работ и доступы к данным (утвержденный план, снятие ДС для всех и по отдельности для каждого пользователя).

Следит за составлением плана и предоставляет статистические материалы о ходе работ ответственных по составлению и заполнению отчетных форм всем пользователям по внутренней сети.

Выводит документы с различными составляющими рабочего и утвержденного плана по организации (кратко, средне, полно, с фактическими результатами, по денежным потокам, остаткам ДС, итоговые отчеты) для обсуждения на руководстве.

Для сопоставления работ можно обратиться к прошлым презентациям, группировать работы по кодам, шифрам, ответственным.

Добавляет, удаляет, изменяет формулировки, переназначает ответственных, проверяет согласование.

Изменяет реквизиты ответственных для доступа в БД и осуществляет общее администрирование.

Формы и выходные документы

Ниже приводятся некоторые формы и выходные документы для иллюстрации возможностей БД.

Рабочий план составляется на форме (рис.5). При нажатии на кнопки навигации (левая часть) можно переходить на другие формы для уточнения, получения дополнительной информации (согласование деятельности с соисполнителями), формулировки операционных целей (КСП). В зависимости от ранга пользователя возникают дополнительные возможности (руководитель подразделения, ответственный за КС) в правой части. В центральной части размещены кнопки для получения диаграмм Ганта (рис. 6). Эти диаграммы используются для согласования целей (КС и КСП) и деятельности по времени (стратегические, тактические, операционные), а также для согласования деятельности между подразделениями.



Рис. 5. Краткая форма для работы над планом пользователя.



Рис. 6. Согласование периодов выполнения работ (Диаграмма Ганта)

Рис. 7. Отчет, подготовленный пользователем для утверждения

В


результате выполнения всех работ по планированию пользователь может распечатать план (рис. 7) и послать его на утверждение руководству. Аналогичный план (утвержденный) пользователь может распечатать после прохождения всех процедур утверждения. Естественно, можно распечатать план всей организации.

После выполнения всех работ пользователь должен заполнить итоговый отчет о деятельности, который включает 7-9 полей в зависимости от уровня пользователя (рис. 8).

Р










ис. 8. Итоговый отчет, подготовленный пользователем

Рис. 9. Форма для подготовки заявления на выдачу ДС

Рис. 10. Заявление на выдачу ДС с квитанцией

Руководитель, работающий в главной форме (рис. 9), имеет доступ ко всем данным остальных пользователей и к данным прошлых презентаций. На рис. 9 видна только одна вкладка. На других вкладках содержатся кнопки перехода на формы по сопровождению кадрового персонала организации, установки для сопровождения БД, управление доступом пользователей к различным возможностям для текущего момента (получение утвержденного плана деятельности, доступ к форме для снятия денежных средств, возможностям работы в прошлой и следующей презентации
и т.д.).



Рис. 11. Главная форма для мониторинга работы ИС

На краткой форме (рис. 12) руководитель имеет все данные, посланные пользователями на утверждение, к которым он имеет полный доступ. Он может вывести на печать различного рода документы (отчеты), которые могут быть использованы для дополнительного согласования или сохранения печатной копии. С этой формы можно отслеживать процесс выполнения планов пользователями и показывать данные относительно текущей даты для текущего мониторинга.

С


этой формы можно перейти на форму, где можно проверить качество планирования пользователей в части согласованных мероприятий и принять решение в связи с текущей ситуацией.

Рис. 12. Краткая форма для работы над планами подразделений

Н


а форме, предназначенной для работы с частью плана с затребованными денежными средствами (Бюджет), руководитель может сравнить текущую ситуацию с распределением денежных средств по различным категориям (коды, шифры), с данными прошлых презентаций (рис. 13). Категории могут характеризовать, например, затратные статьи по содержанию организации и по оплате персонала по договорам подряда.

Рис. 13. Форма для работы над бюджетом

После утверждения плана пользователям открывается доступ к утвержденному плану и по необходимости к бюджетной части для снятия денежных средств.

Манипулируя датами начала и конца презентации, руководитель осуществляет доступ в ту или иную презентацию. Устанавливая определенное количество дней до конца или начала презентации, руководитель предоставляет пользователям доступ
в прошлую презентацию для сравнения посланных планов в прошлую презентацию
с текущими планами и переносом необходимых формулировок в текущую презентацию. Аналогичная возможность может быть предоставлена пользователям для переноса формулировок из текущей презентации в следующую презентацию.

Основной практической целью ИС является сокращение времени на процесс планирования за счет перераспределения времени на обсуждение стратегических и тактических целей организации и увеличение результативности планирования и последующего контроля выполнения плана за счет более равномерного распределения ответственности между руководителями. Кроме этого, согласование деятельности осуществляется параллельно всеми руководителями в удобное для каждого время.

Что дальше…

Переходить к анализу, реструктуризации организации необходимо делать после того, как организация имеет свою систему анализа результатов деятельности, в противном случае организация не сможет построить рациональные «цепочки» взаимосвязанных процессов.

Именно в таком подходе заключаются исходные положения (Постулат, Концепция, Цель) подхода Реинжениринга бизнес-процессов (business-process re-engineering – BPR).

Постулат BPR:

Если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, тогда традиционные функциональные, региональные или основанные на продукте организационные структуры не соответствуют требованиям эффективности.

Концепция BPR – это логика изменений, основанная на том, что при правильном применении Информационная Технология (ИТ) может помочь организациям работать более эффективно.

Впервые сформулирована идея по управлению американскими консультантами Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в книге Re-engineering the Corporation, эта идея к середине 1990-х гг. приобрела широкую популярность во всем мире как средство использования ИТ для повышения эффективности бизнеса.

Цель BPR – достичь этой эффективности путем концентрации усилий на ключевых процессах организации, которые создают дополнительную ценность для ее потребителей... Организация работы реструктурируется (реинженируется) не вокруг функционально ориентированных задач (как это традиционно было организовано), а вокруг ключевых процессов. ИТ используются для поддержки этих процессов, которые могут охватывать различные функциональные подразделения организации. (С сокращениями из [5]).

Ключевым процессом любой организации является планирование деятельности, которое может осуществляться в описанной ИС. Другие процессы можно объединять в проекты⁴ и сопровождать их в ИС.

ИС по планированию позволяет кратковременно использовать любого сотрудника на руководящей должности, и анализ этой деятельности может быть использован для построения системы карьеры в организации. Подобный подход может быть использован в период реструктуризации при создании новых структур.

Требуется установить правила и процедуры (права, обязанности, методы принятия решений), по которым будут осуществляться подобные проекты и формироваться команда проекта с соответствующей ответственностью и отчетностью со стороны менеджера проекта.

Совокупность правил и процедур будет означать существование операционной модели организации. Фактически речь идет о создании операционной модели организации, ориентированной на управление проектами, как единой управленческой культуры, основанной на управлении процессами.

Это позволит корректно распределять ресурсы организации, нагрузку руководителей, подразделений, а также раздельно оценивать деятельность руководителей и подразделений.

Литература

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; «Основы менеджмента»; Москва, "ДЕЛО". 1992.
   
2. Крейнер Стюарт; «Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента», Москва, ИНФРА-М; 2002.
   
3. Марк Фентон-О'Криви; «Интегрированный подход к пониманию деятельности» (кн. 7), Блок 1 «Понимание деятельности организаций», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004.
   
4. Вивьен Мартин; «Планирование проекта» (кн. 12), Блок 3 «Управление проектами и изменениями», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004.
   
5. Джейн Стурджес; «Реагирование организаций на необходимость изменений» (кн. 2), Блок 3 «Управление проектами и изменениями», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004.
   
6. Вивьен Мартин; «Подготовка проекта» (кн. 11), Блок 3 «Управление проектами
   и изменениями», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004.